国外企业人力资源管理方法

　　国外企业人力资源管理的方法

　　一、“抽屉式”管理

　　在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

　　“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

　　企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：

　　第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

　　第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

　　第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

　　第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；

　　第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

　　二、“危机式”管理

　　在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

　　美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

　　三、“一分钟”管理

　　目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

　　所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

　　一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

　　一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

　　“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

　　四、“破格式”管理

　　在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

　　在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

　　世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

　　五、“和拢式”管理

　　“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

　　它的具体特点是：

　　（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。

　　（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

　　（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。

　　（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

　　（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

　　（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

　　六、“走动式”管理

　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：

　　（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工

厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

　　（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

　　（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

　　（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

　　（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

　　美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

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篇2：酒店人力资源管理工作(2)

　　酒店人力资源的管理工作（二）

　　1、人力招聘优化组合

　　A、管理层

　　管理层起关键性，指导作用，高层管理者（部门经理级以上）要有丰富的工作经验和实战能力，需从长远计划来开展筹备工作，做好一期、二期、三期、直到N期的管理发展规划、以保顺利试业后还能让酒店、稳步、健康、正常的发展下去。

　　有些业主在聘用高层管理者时，只考虑酒店在什么阶段就重金聘请这个阶段所对应的人才，如：筹备期聘用筹备偏长的专才（打江山），试业后改偏重管理精英（守业），业务不理想时偏重销售专才（谋扩张发展）；给人多少有点消防员的感觉。

　　一个酒店自然发展规律如此：打江山→守业→谋扩张发展，每发展至一个新阶段，便会有一个新的管理循环，要重视这方面的人才，太过于偏重，是一种不健全的用人方式，因为业主在重用某个阶段的专才时，为使专才顺畅发挥，会给予一定的人事权和决策权，而这些擅长专才的管理者风格各异，也各有所偏重，势必会造成一种动荡不安，中基层人员思想杂乱的局面，这样也不利于企业的长远发展。因此，平衡的组合布置人才，善加培养利用，让酒店在各个阶段都有各方面的人才，才能健康发展。

　　B、基层人员

　　对星级酒店来讲，基层人员是一支宠大的“作战”队伍，筹备期的人员要求大批量一步到位，酒店来不及个挑细选和以合适的方式来考核录用，宠大的作战队伍要赢得胜利，必须要有很强的心理素质和强烈的团队合作意识，怎样才能让他们拥有这种素质，除了要花一定的时间培训他们之外，应在组织这些人力时，采用一些辅助措施以取得成效。

　　（一）外地成批招聘：

　　做过3家酒店以上的管理者，可能都有一定的感触：某某地方的人普遍性格乐观、善于交流、心胸宽阔，而某某地方的人喜欢斤斤计较，犹豫寡欢，人情味不足。有的管理者注意到某些地方的人在酒店工作就最容易发生不愉快的事情，给酒店带来不少麻烦，于是便杜绝某地方的人入职、来降低人事风险系数。

　　智者乐水,仁者乐山。人的性格由出生，生长环境造成,生长在山里的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意识强烈，在反应，灵敏度上，初见肯定不如长年在沿海的快，沿海生长的性格较开朗、主动，给人多以刁钻、灵活的形象。

　　人以类聚，物以群分。大到每个国家，小至每个城市、乡村都存在着一定的文化差异，于是生活在这片的人所表现出来的个性也有很多相似之处。

　　舍近求远，或近小远多。招用边远地区的稳过招用近区的，这是因为近区人员离家较近，家里大小事件都会受到牵挂、影响，另外因本地区经济条件的原因，一般人不易满足，对工作挑三拣四，稍有不顺便提出回家不干，职业精神较差；边远地区的来回一趟不容易，家庭经济条件不允许出门带有试探、嘻哈玩闹的心态，酒店只要营造一种企业文化，家庭氛围，这些人一进入酒店便较易投入。

　　近墨者黑，近朱者赤。酒店在大批量从外地输入人才时，为了获得有利信息，方便管理，也要对当地的用工情况作适当的调查。

　　（二）就地广招:

　　就地招聘对象是附近的流动人员，一般会招到以下四种人：刚步入社会从未工作过的青年、曾工作过现转行的、曾做过酒店现失业的、现在职欲跳槽的。

　　刚从学校步入社会从未工作过的青年：这类人对现实社会中各个行业都有一种好奇心，任你怎么考验他，开始都表现得很坚强，你问他怕不怕累、能不能适应这种环境、对这个工作有什么感想等等，他都说：没问题。说了也等于白说！到了实际性工作的时期，他可能会觉得现实中的工作与想像的相差甚远，在不顺心时，于是对你哭鼻子诉苦，强调人身自由；如果酒店的人事制度、福利、管理稍有跟不上，这类人便会与公司说“拜拜”。招用这类人要早有心理准备。

　　曾工作过现转行的：如果在工厂从事的人员，由于经常性无日无夜加班，工作性质较单一，枯燥无味，个人人身自由较服务行业狭窄，环境又较恶劣，这时候这类人转入酒店业，经统一培训进入工作岗位，多数会较知足和勤力，这类人由于传统思想观念的原因，开始少有人转入，但一旦转入酒店业，多数都成为酒店的优秀员工，起到很好的榜样作用。

　　曾做过相同工作现失业的:这类人应根据其前任职单位时间长短，然后试探他的反应能力和职业道德观念，提出与职业相关问题5－6个而回答1－2个也显困难的，这就是反应能力差和工作不投入所致，可能是被前任职单位辞退的，应慎谨录用。如果任职时间较长(一年以上)，道德观念较强，提相关问题时，虽不能完全回答，但能知其意，表达出个123，则可以考虑录用。

　　现在职，欲跳槽的：这类情况一般为:原单位待遇较差；现工作环境、人际关系紧张；工作中犯了太多错误,试谋更好职位。这些原因通过背景调查都较易了解，如属第2、3原因的,可能会习性难改,当应留意。

　　酒店必须要有完善的人力资源管理方法，从年龄、文化、结识结构、地缘环境等各方面进行合理调整、分配，取长补短、扬长避短，才能达到最好的优化组合。

　　2、培训

　　新招来的员工都来自五湖四海、全国各地，既有工作经验的，也有刚离开校门的学生和其它行业转入的。他们的思想、动机、行为、习惯都不一样，存在着很大的差异，所以培训工作前期要做到统一大家思想，明确让顾客满意的动机目标，规范员工的行为、操作标准，养成酒店职业道德和乐于奉献的良好习惯，这种培训同样分两个过程。

　　第一个过程是人力资源培训：主要以介绍酒店背景、文化、决策、管理机构；认识本行业和了解需要遵守的行业规章制度、礼貌、态度、修养、福利待遇和安全规则；统一员工思想、树立酒店的三个基本意识（酒店意识、客人意识、服务意识）和强烈的职业道德观念；明确公司目标、协和员工动机。

　　第二个过程是部门培训：部门培训是一项很细的工作，需要把理论和

实操有机地结合起来，巧妙地填空员工理想与现实之间的差距，规范员工的日常行为、操作习惯，达到统一标准作业并养成习惯，在试营业前进行一段时间的模拟训练。

　　酒店要把培训定为一个长远系统的计划目标，经过系统培训的员工，知识全面才能经得起考验，才能提供更优质的服务。

　　人事福利、激励机制的工作

　　有些企业总把人事福利、激励机制这个问题放到最后来讨论，没有发展成绩、休谈福利条件。酒店认为职员必须为酒店创造更多的价值；老板的心态也认为你得好好干，公司发展了然后才会有更好的福利待遇给你。因为我也曾经从酒店的基层做起的，在温州的时候，更多的是与基层员工接触的多，根据我的理解，一般员工的心态是，你得先解决我的忧虑，提供一定的安全保障，满足我的生活条件，才有心机好好地为酒店出力工作。这是一对矛盾，如果不加以重视调整的话，那么人才的势必最终会流失，给酒店造成很大的损失。

　　金钱物质不能使人满足，满足是一种精神状态。精明的酒店并不是为员工提供高薪和过多的物质待遇，他们知道，更多的物质金钱如果没有适合的激励机制，只会使人注重享乐，更易诱发人的天生惰性，越来越无法满足。

　　这个方面，温州香格里拉是我做过的酒店中做的最好的。他们是这样设计运作的：酒店安全期尊重自我实现人员；发展期尊重重要的高层管理人员；成长期重视主要的中层管理人员；平稳期重视基层管理人员；营运初期重视优秀员工；筹备期重视必要的普通员工。

　　筹备期：在这个阶段，由于人员成批地进入企业，有一种“新人”、“新企业”、“新面貌”、“一切都新”的感觉，大家都带有一份激情、好奇、平等的心态，所以士气较易提起来，团队合作意识很强，容易理解企业成立的各种困境，只要加入了这个企业，对筹备期的福利待遇和要求不会提得太多。酒店在生理、衣食住行、休假、人身、职业安全等方面着重满足，员工就会很满意了。

　　营运初期：自筹备期到营业初期，员工普遍有一种自豪感、成就感，酒店在这个时期如果管理不当，人员是最容易流动的，有的酒店在这个时期的人员流动率超过100％，是什么原因引起的？

　　①酒店在筹备招工计划时没按岗位，标准配置设计人数，在试业至营业初期往往客流量较少，营业成绩不佳，酒店为达到降低成本的目的，于是裁掉一部分。

　　②与前者恰恰相反，因新开张，客人喜欢尝新，很多客人从其它酒店转来消费，试业初期人员操作业务不熟练，自然显得很忙、很累，而管理层此时又缺少耐性，疏忽了关心、鼓舞，于是员工承受不了自筹备至营业初期这段时间的压力，便纷纷提出辞职。

　　③比较优秀的员工，由筹备到营业初期，从成就感到自豪，慢慢地走向骄傲、自满，开始觉得酒店的这里不好，那里又有问题，种种不满情绪，得不到和解而辞职。

　　④酒店试业至营业一段时间，生意平淡、绩效不佳，一些带着美好希望而来的员工，此时感到有些失望，心里便想着另一个较合符理想的地方，于是也迷迷糊糊地辞职。

　　针对这些问题，酒店应以稳定人心为主，及时地完善劳动机制，根据淡旺季节，合理平衡地配置人员。除了能为员工提供正常的24小时4餐、良好的住宿环境外，还要为员工提供更多的劳动保障安全，如：及时签订劳动合同、购买社会医疗福利保险、及时转正调薪等。不能疏忽关心员工，应逐层抓好思想教育，鼓舞团队士气，稳定军心之后再来提高业务技能。

　　平稳期：酒店经过一段时间的营业磨合、调整后，各方面便相对地平稳，此时应借机加强树立员工的忠诚感，通过企业文化的传播和企业文化活动营造一种大家庭的环境氛围，把重点放到归属感上。

　　成长期和发展期：酒店不能长期一潭死水，保持原状。如果酒店要成长，必需要有一批高素质和业务能力强的员工，以保证酒店在成长、发展时期有足够的人才作后盾。这种高素质和业务能力强的员工是如何得到？必须经过系统训练、培养、鼓舞和建立创新机制，激发员工个人自我实现的欲望，让其主动学习提高业务技能，挖掘潜能，达到拥有自我管理的能力；通过举办各种问题的研讨分析课题，激发员工的创新思想，让员工在为酒店出谋划策解决问题的同时，有一种自我实现的成就感和被酒店尊重的荣誉感。

　　搞好人力资源管理，不是单靠人力资源部能够实现的，员工更多接触的是部门管理者，管理者的言传身教、做事作风和思想观念，深深地感染着员工。因此每个部门的管理人员要学习和掌握一定的管理技能，掌握一些非物质奖励的工作技巧。

　　酒店管理，无非就是人财物的管理，我认为做好这三方面的工作，才能将一个新酒店顺利筹备好。

篇3：X人民医院人力资源引进管理办法

　　z人民医院人力资源引进管理试行办法

　　一、人力资源引进申报与审批

　　1. 卫生技术人才：

　　（1）各职能部门收集、审核各科室申报的下一年度招聘需求；

　　（2）各职能部门根据医院学科发展需要，结合医院现有人力资源状况，提出拟招聘计划，并按学科、学历要求报综合办进行汇总，再报医院人力资源招聘、考核管理工作领导小组讨论确定下一年度招聘计划；

　　（3）综合办根据计划在内外网发布招聘信息。

　　2. 后勤及其他人员引进：

　　（1）科室填写人员增补申请表，包括拟招聘岗位职责及人员资质要求；

　　（2）由主管部门进行审核，报分管院领导审批，再报医院人力资源招聘、考核管理工作领导小组讨论，并决定合同的归属；

　　（3）综合办根据需求进行招聘。

　　二、人力资源引进来源收集

　　1. 卫生技术人才引进：

　　（1）网上查找校园招聘会信息，将信息汇集成表单报科主任及相关分管领导进行筛选，对所参加招聘的院校进行网上宣传，将医院的简介、招聘计划提前发到该校大学生就业网站。同时发参会回执的传真;

　　（2）由综合办牵头，医教科、护理部参与，按时到招聘会现场进行简历收集，解答学生提出的问题。

　　2. 后勤及其他人员引进：

　　（1）收集平时来报名人员信息，若无相关报名人员，则发送招聘简章到**人才交流服务中心预定每周招聘展位；

　　（2）综合办派人到**人才交流服务中心进行招聘，收集相关招聘信息。

　　三、人力资源引进材料初审

　　1. 卫生技术人才：

　　（1）由综合办牵头，分管领导及医教科、护理部共同对收集到的简历进行筛选，确定参加应聘的学生，根据初筛人数报院办公会确定我院招聘时间；

　　（2）对筛选出的简历提前一周进行电话或短信通知。

　　2. 后勤及其他人员：

　　（1）人事部门对收集到的简历情况进行审核，保证信息的准确性，并与用人部门进行沟通，确定通知人员及面试时间；

　　（2）对意向人员进行电话或短信通知。

　　四、人力资源引进考核（现行面试、笔试、技能操作）

　　面试：

　　1. 卫生技术人员：

　　（1）来应聘学生报到登记，按登记顺序进行排队面试；

　　（2）由院领导及各职能部门负责人组成面试小组，对学生进行面试；

　　（3）财务科进行统分，面试结束后交综合办。

　　2. 后勤及其他人员：

　　（1）汇总应聘人员基本信息；

　　（2）由分管领导及相关职能部门组成面试小组进行面试；

　　（3）财务科进行统分，面试结束后交综合办。

　　笔试：

　　1. 卫生技术人员：

　　（1） 由综合办牵头，医教、护理及相关涉及到招聘计划的职能部门一起选定时间集中在题库里选题、复印、封存;

　　（2）笔试结束后由监考人员当场封卷，综合办统一安排时间、人员拆封试卷进行阅卷;

　　（3）监考时要选派责任性强、公平、公正人员进行监考；

　　（4）阅卷人员在医院相关专业管理人员中抽选责任性强、公平、公正人员进行阅卷。

　　2. 后勤及其他人员引进：

　　（1）面试结束后，对需持证上岗的岗位进行技能考试；

　　（2）综合办汇总面试、技能考试成绩。

　　技能操作：

　　按专业增加技能操作考核，评委从医院相关专业管理人员中随机抽取。

　　五、人力资源录用审查

　　1. 卫生技术人员：

　　（1）综合办根据财务科统计的面试、笔试、技能考核、学历、相关资质得分，报医院人力资源招聘、考核管理工作领导小组讨论，审批录取人员名单;

　　（2）由综合办通知录用人员进行体检与签订就业协议书；

　　（3）签订协议书之前，进行资料审核，审核资料包含（应届生提供毕业生就业推荐表、学校成绩单原件、英语等级证书原件、各类学校获奖证书；往届生需提供毕业证书、学位证书及资格证书原件）。

　　2. 后勤及其他人员引进：

　　（1）对需持证上岗的非卫生技术类岗位，由综合办校验证件的有效性;

　　（2）对拟引进人员进行第三方访谈、审核。

　　六、人力资源录用体检、合同签订

　　1. 卫生技术人员：

　　（1）原始资料审核合格后，开具体检单到体检中心体检；

　　（2）体检合格后，先让学生阅读《**县人民医院合同制员工用工管理办法》，解答学生提出的问题，在双方没有意见的情况下开单到财务科缴纳培训费用；

　　（3）凭发票签订就业协议书与双方补充约定，告知报到时间；

　　（4）签订完就业协议书

，告知学生到区卫生局及人才交流服务中心进行盖章备案;

　　（5）学生毕业后按时来院报到，由综合办校验应届毕业生的毕业证书及学位证书，根据学生籍贯通知后勤发放工作服等，再开据报到通知到相关职能科室报到，通知单注明签订的岗位及工号;

　　（6）制订岗前培训计划，全体新员工集体理论培训为一周，岗位培训为一月，理论培训结束后进行考核，考核合格者签订劳动合同。

　　2. 后勤及其他人员引进：

　　（1）由综合办开具体检单，凭体检单到体检中心体检；

　　（2）体检合格后，签订试岗协议（合同中依法注明三个月试用期，前书面告知试用期劳务工资及待遇）;

　　（3）双方达成一致后由综合办人员带到相应岗位进行试岗。

　　七、人力资源试用期考核

　　1. 卫生技术人员：

　　（1）试用期满，由综合办发新进员工考核表；

　　（2）由所在科室进行考核评定，主管部门签署续聘建议；交综合办统一汇总，报医院人力资源招聘、考核管理工作领导小组讨论决定；

　　（3）考核合格的给予转正定级。考核不合格的，视情况延长试用期或终止劳动合同。

　　2. 后勤及其他人员引进：

　　（1）试用期满三个月，由综合办发新进员工考核表；

　　（2）由使用部门进行考核评定，再由相关主管部门进行考核；

　　（3）报医院人力资源招聘、考核管理工作领导小组讨论决定。

　　注：

　　1. 第二层次本科以上学历非卫生技术人员引进管理办法参照卫生技术人员执行。

　　2. 硕士以上人才引进单独除面试、笔试外，医院人力资源招聘、考核管理工作领导小组另进行考核。

篇4：第三人民医院卫生技术人力资源管理制度

　　第三人民医院卫生技术人力资源管理制度

　　1 医院聘用具备资质的卫生专业技术人员是保障医疗质量与病人安全的基本准则。

　　2 医院要有适合于本院的卫生专业技术人员的聘用制度、评价程序，具有活力的运行机制，使人力资源得到不断的更新，更要注重卫生技术人员实际为病人提供诊疗服务的工作能力。

　　3 医院有人力资源配置原则与工作岗位设置方案的文件，所配置的卫生技术人员全部符合《医师法》《护士条例》规定的要求。

　　3.1 各科室人力资源配备合理并满足需要，各级各类卫生技术人员的梯队结构合理。

　　3.2 各级各类卫生技术人员的配比应与医院功能任务相适应，与工作量相匹配。

　　3.3 医师的梯队结构与实际技能符合三级查房的要求；护理人员的数量与梯队（含年龄和学历层次）结构合理，满足分级护理的质量保证需要。

　　3.4 当床位使用率大于97%时应有人员的配比调整的机制与人员储备机制。

　　3.5 主要临床、医技科室均配有的高级卫生技术人员，三级甲等医院配备本院注册的主任医师的科室≥90%。

　　4 建立实行全院岗位职务聘用的体制与程序，设置试用期，做到公开、公平、公正；对每一种职种岗位的职责、资质、实际能力有明确的要求。

　　5 在院执业的卫生技术人员全部具备相应岗位的任职资格和实际服务能力，并是按照法规要求具有执业资格和在本院注册的，并均是接受过不同等级的复苏技术培训的合格者。

　　6 建立卫生技术人员能力定期评价的机制，要对医师的资质（包括：技术能力、服务品质、职业道德）至少每三年重新审核评估一次，以确保他们具有能够在医院继续为患者服务的资质。

　　7 建立院、科二级人员紧急替代的制度与程序，以确保病人获得连贯诊疗，尤其对急诊、夜间与节假日。

　　8 有保护医务人员职业安全的规范与措施。

篇5：连锁零售企业人力资源管理

　　连锁零售企业的人力资源管理

　　现在很多零售企业为了争夺卡位资源疯狂的开店，人才的匮乏与规模的不匹配，让这个矛盾显露无疑，也成为了让管理者最头疼的问题。但是，要有效的缓解这个矛盾，很显然这不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的。而是以实践为基础的以各门店为基地的有效管理模式。那么如何建立呢？

　　1、连锁企业培训组织结构设计和建立

　　不管是多大的连锁企业，在此模式中总部的培训中心组织极其简单。很多营业额几十亿的连锁企业的培训中心员工不到10人，只负责整体的培训构架规划和人力管理，基本不设计到具体的独立课程落地教育。但在连锁店中却有专门负责培训的人员,同时对其课程的内容进行研究和开发更新，以便一些高端课程的培训。而日常绝大部分和最核心的部分由各门店自主完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没有，为什么呢？

　　2、以内部讲师制为特色的门店培训制度

　　这其中奥秘就在于内部讲师制的建立。这是指对于每门课程在各门店都有专门运营管理人员担任，有相关专职人员讲解。如门店保安部经理就会作为讲师为如何防止损耗这门课作出专业讲解，门店处长做讲师讲陈列管理、定单管理等，这样节约了成本又更好地作出了针对性实地演练诠释。同时对讲师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。

　　3、各类课程以课题式研究方式为主，组建课题小组。

　　考虑到连锁零售业的不同工作的专业性不一样，可以考虑在每类课题里选拔最优秀的管理人员为课题负责人，组建课题研发小组，专门对这个课题负责研发、更新和培训。比如，生鲜的专业性极强，生冷熟食、加工制作工艺各不相同，就可以按特性组建课题小组专职负责这部分课程，还有商品的陈列、损耗控管、谈判管理等等，这么多的专业内容就是一个个具体的课题，都可以借鉴方式来操作，来自实践归于实践，既能保证课程的专业性、深度和新鲜度，又能将专业人才的作用进一步发挥。

　　4、固定实习岗位

　　当然各门店有相关人员负责这是远远不够的，更主要是来自工作实践。固定岗位培训制度就是在其关键岗位设置固定培训岗位。如培训店长，课长，处长等，根据各门店实际情况，给这些人员安排专门工作以协助营运经理，每天的实际工作就是最好的培训方式。这样一来，开张时这些人员就已熟悉工作方法及员工情况，原来的运营经理可以去开新店，接替人员就可以得心应手了。

　　5、新老结合，传帮带

　　师傅带徒弟，老人教新人，一直以来都是我们工业制造企业的优良传统，用在连锁零售企业中同样是适用的，因为零售业重经验，但经验一定是在实践中锻炼积累出来的，也就是说一定要付出时间的，老员工工作时间长，有相应的经验，新员工进来基本上是什么都不懂，白纸一张，如果新老结合，传帮带，自然是最好的，这种贴身式的教育效果是最好的。

　　6、通过内部培训学习，将晋升做为主要激励手段

　　由于连锁店不断扩张，需要大量各级运营管理人员。而内部晋升制不仅保证了大量人才来源，而且也是最有效的激励政策，当员工看到如此快速通畅的晋升通道时，也许少些薪金就不是大问题了。这样，就替企业解决了人才储备及来源问题，又降低了成本。当然晋升评估标准和个人定期评价是该制的核心管理流程。否则就会产生不公正带来更多负面影响。

　　所以，要使企业不再为缺乏管理人才而烦恼，建立以门店基地培训和有效的人才储备管理模式也就势在必行了。如此一来，企业的优势也就显现出来了，连锁运营的成功也将指日可待。当然，这其中也会遇到很多细节问题，这也将关系到运营模式的成败。