企业管理者低绩效6个表现

　　企业管理者低绩效6个表现

　　1、 工作缺乏热情

　　缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还 会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

　　另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的 任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

　　2、工作态度有所转变

　　在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来 之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定 的 麻烦。

　　3、管理者的责任感减弱

　　由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现 责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

　　我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严 重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。

　　4、观念跟不上

　　有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。

　　在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。 他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

　　5、缺乏必要的敬业精神

　　作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去 关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限 制 了企业的发展。

　　6、能力问题由于观念和学习跟不上。一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技 能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

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篇2：公司员工绩效考核管理制度(十六)

　　公司员工绩效考核管理制度（十六）

　　第一条：目的

　　1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

　　2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

　　3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

　　4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

　　6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

　　7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

　　第二条：理念

　　1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

　　2、以绩效的提高为目标。

　　3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

　　第三条：考核原则

　　1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

　　3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

　　4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。

　　6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　第四条：适用范围

　　本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

　　第二部分 考核规程

　　第五条：考核要素

　　1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

　　2、公司各项规章制度执行情况

　　3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

　　4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况

　　5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录

　　6、作业指导书

　　7、其他依据

　　第六条：考核责任

　　1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

　　2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

　　3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

　　4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。

　　表1 考核方式表

　　类型 适用范围 考核特征 考核周期

　　A类：各部部长及以上管理人员 总经理、副总经理、部门部长 基于策略目标实现的关键业绩指标考核 月度考核、年中、年终考核

　　B类：主管类管理人员 主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员 基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力 月度考核、年中、年终考核

　　C类：一般员工及计时工人 出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理 是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力

月度考核、年中、年终考核

　　D类：计件工人 计件工人 责任范围内合格产品的件数为主要依据 月度考核、年中、年终考核

　　第七条：考核责权

　　1、人力资源部门：

　　(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

　　(2)负责组织绩效考核工作

　　(3)负责培训参与考核各级管理人员

　　(4)负责监督及控制考核工作的全过程

　　(5)考评分的汇总和考核资料的归档

　　(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

　　(7)办理考核领导小组委托的相关工作

　　2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

　　(1)了解考核的程序及方法

　　(2)确保考核的公正、公平

　　(3)对责任范围内的直线下级进行考核

　　(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

　　3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公平。

　　(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

　　(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

　　4、绩效考核领导小组负责：

　　(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

　　(2)考核工作的柔性调控和协调.

　　(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

　　第八条：考核权限

　　每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

　　第九条：申诉

　　1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

　　2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

篇3：保安月度绩效考核表

　　保安月度绩效考核表

　　姓名：考核日期：

　　项目及考核内容 配分 自评 队长考评 经理考评

　　工作任务 20%

　　能保质保量，提前完成任务 18-20

　　能保质保量，按时完成任务 14-18

　　在监督下能完成任务 10-14

　　在指导下，偶尔不能完成任务 10以下

　　对客服务 10%

　　面带微笑，主动为客服务，热情周到，严格运用服务用语。 9-10

　　面带微笑，主动为客服务，热情周到， 7-9

　　面无微笑，主动为客服务 5-7

　　态度不好，粗鲁、说脏话 5以下

　　工作态度 20%

　　工作认真负责，做事严谨，积极向上，处处为人表率 18-20

　　工作认真负责，做事严谨，积极向上 12-18

　　工作偶有拖拉，只重视上级交办的工作，对日常工作不大重视 8-12

　　工作散漫、拖拉，对上级要求整改的项目无动于衷 8以下

　　工作协调10%

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 9-10

　　爱护团体，常协助别人 7-9

　　肯应他人要求帮助别人 6-7

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作 5-6

　　精神散漫不肯与别人合作 5以下

　　安全责任感 15%

　　熟知各种突发事件的处理程序及消防规定，严格巡查各个区域，做好登记，安全无事故 14-15

　　工作努力，能较好完成分内工作，能处理一般突发事件，了解消防知识，严格巡查各个区域，能做好登记，安全无事故 11-14

　　强调的工作事项需要督促方能完成，不能个人处理事件，不了解消防知识，严格巡查各个区域，不做登记，安全无事故 7-11

　　无责任心，做事粗心大意，无主见，规定不熟，有事故 6以下

　　工作勤惰 10%

　　守时守规不偷懒，工作认真 8-10

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7-8

　　借故逃避工作、训练，不守工作岗位 5-6

　　时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5以下

　　纪律性 15%

　　自觉遵守和维护各项规章制度 14-15

　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导 11-14

　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 7-11

　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 6以下

　　考核人签名队长确认

　　合计 100

　　经理确认

　　总经理确认

　　附注：本月度绩效奖金共300元，以60分为基数，60（含）以下的为第一绩效段，该段内的绩效奖金为0元；60-85（含）分为第二绩效段，该段内每增加1分奖6元；85-100（含）分为第三绩效段，该段内每增加1分奖10元；自评分占绩效总分的30%，队长、经理考评分各占绩效总分的40%；以上每发现一次扣除1分，如发现有安全问题扣除当事人所有绩效分数，同时承担相应责任。

篇4：家具公司管理人员绩效考核制度

　　家具公司管理人员绩效考核制度

　　目的：为改善管理人员的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高管理人员的满意度和未来成就感

　　适用：除总经理、业务销售以外的所有在职管理人员

　　关键词：管理人员绩效考核绩效奖金考核内容考核标准

　　主（抄）送：总经理室厂长室财务室 各个在职管理人员及生产与职能部门

　　考核种类

　　第一条 考核分成三部分：一般绩效考核、特别绩效考核与产值绩效考核。

　　1、一般绩效考核是指对公司所有管理人员进行的绩效考核，该考核为月度考核；

　　2、特别绩效考核是对有特别绩效的管理工作人员、与年度目标利润绩效考核同步进行的考核，该考核为年度考核；

　　3、产值绩效考核是指对目标产值进行考核，该考核为季度考核。

　　考核原则

　　第二条 考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

　　第三条 只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

　　第四条 为保证考核的客观、公正，考核评价应有确实根据并做出说明。

　　第五条 在一段连续时间之内，考核的内容和标准，不能有大的变化，至少应保持1年之内考核方法的一致性。

　　第六条 考核要客观的反映考核对象的实际情况，避免由光环效应，新近性偏见等带来误差。

　　条七条 对于同一岗位的人员使用相同的考核标准。

　　第八条 对被考核人的考核结果及时通知给被考核人。

　　考核程序

　　第九条 在绩效考核时，公司组成绩效考核领导小组，具体负责绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、厂长、行政、财务四人组成。

　　第十条 厂长领导、协调和控制公司的绩效考核工作。行政部积极协助、跟进考核的全过程，并及时公布（内部）考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整，召开月度、季度或年度会议研究决定绩效考核事项。

　　第十一条 绩效绩效考核一年进行一十七次，即共一十二次的每月度绩效考核、共四次的季度绩效考核和一次的年终绩效考核。月度绩效考核在每月最后一个的星期五开始，季度绩效考核在次个季度的第一个星期五开始，年终考核在次年的第二个星期一开始。

　　第十二条 考核步骤按自我评价考核打分对其初核打分、绩效考核领导小组成员依次对其分别审核打分、绩效考核领导小组集体对其复核打分的顺序进行。绩效考核领导小组集体审核无误后，由行政部计算平均分数，呈总经理核定的平均分做为最终考核积分。

　　第十三条 在复核时，如有必要，考核人应与考核对象进行面谈，征询被考核人的意见，以保证考核的客观公正性。

　　第十四条 考核对象对考核结果有异议的，可以在得知考核结果之后的一个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的一个星期内做出最终裁定。

　　工资与绩效奖金

　　第十五条 下调所有管理人员的原定工资的40%。其中，下调30%的部分做为一般绩效考核的绩效奖金之一；下调5%的部分做为季度绩效考核的绩效奖金之一；下调5%的部分做为年度绩效考核的绩效奖金之一。

　　第十六条 公司补贴被考核人下调30%的部分的等额资金做为一般考核的绩效奖金之二。

　　第十七条 完成每个季度目标产值的超出部分，按0.5%提取做为季度考核的绩效奖金之二。（季度绩效考核的目标产值为上年度的平均季度产值的100%，月度绩效考核的目标产值亦同）

　　第十八第 取公司全年纯利润的0.15%、全年目标纯利润超额部分的3%做为年度绩效考核的绩效奖金之二。（年度绩效考核的目标纯利润为上年度纯利润120%）

　　第十九条 被考核人原定工资下调40%后的工资称为坐标基准工资。

　　一般绩效考核内容与评分标准

　　第二十条 考核内容与评分标准见下表

　　管理人员绩效考核表

　　第二十一条 一般绩效考核结果的评价：

　　1、一般绩效考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

　　2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准。积分在59（含）以下的为不合格，积分在60-69（含）的为基本合格；积分在70-79（含）的为合格，80-89（含）为良好，90（含）以上的为优秀。

　　3、一般绩效考核结果在职位晋升及相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

　　4、不合格、基本合格级别的，没有资格参与晋升、调工资等。

　　5、连续三次考核级别在基本合格的，将降低级别使用；如仍然连续两次考核级别在不合格以下的，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。否则，公司给予解雇或辞退处理。

　　第二十二条 一般考核结果的反馈：

　　3、一般考核结果经过核定后，由绩效考核领导小组与被考核人进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。

　　第二十三条 一般考核的绩效奖金的配置：

　　1、以考核积分60分为坐标基数分，刚好在坐标基数分上的人员不奖不罚，只予以发放坐标基准工资。

　　2、坐标基数分以上的人员，根据被考核人的绩效奖金总额，每增加1分，奖励绩效奖金总额的2.5%。奖励的绩效奖金在当月工资中体现。

　　3

、坐标基数分以下的人员，根据被考核人的坐标基准工资，每减少1分，扣罚坐标基准工资的1.66%，直扣罚至被考核人的工资为800元止。扣罚款项在当月工资中体现。

　　第二十四条 年度绩www.pmceo.com效考核中的特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。

　　1、对于达成订单的特别考核：

　　A、如果达成订单回报率超过20%，则对超过20%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金；

　　B、如果达成订单回报率在0%—20%之间，则不进行此项考核；

　　C、如果达成订单回报率在0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

　　2、对于融资项目的特别考核：

　　如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上，则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金。

　　第二十五条 管理人员绩效考核（评分）标准见下表：

　　管理人员绩效考核（评分）标准表

　　附则

　　第二十六条 考评结果只对考评人、被考评人、行政人事管理负责人公开。

　　第二十七条 考评结果及考评文件由行政人事部存档，任何人不得将考评结果告诉无关人员。

　　第二十八条行政人事部对本制度予以解释和说明，并享有最终解释权。

　　第二十九条该制度由行政人事部拟订，厂长审核、总经理核准后生效，修订亦同，并自 20**年01月 01日起执行，以前相关制度同时废止。

　　拟订：z审核：z 审核：核准：

篇5：工厂企业绩效考核制度

　　工厂企业绩效考核制度

　　第一章 总则

　　第一条 为改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来成就感，特制定本制度。

　　第二条 本制度是根据《公司法》、《劳动法》等国家有关法律法规和公司《人力资源管理制度》、《工资管理制度》等规章制度制定。

　　第二章 考核目的意义

　　第三条 通过对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，可作为对员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，可公平合理地加强公司的人力资源管理。

　　第四条 以此为依据，可有针对性地制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机会。

　　第五条 通过对员工绩效考核的反馈，可以评价其对团体及公司所作出的贡献。

　　第六条 为公司招聘甄选人才，员工工作有效分配和规划员工职业生涯进行评估。

　　第七条 为公司各项工作、人力成本计算和人力资源规划提供依据。

　　第三章 考核对象

　　第八条 本制度适用于除总经理以外的所有员工，包括试用期和见习升职期员工及临时工。

　　第四章 考核依据

　　第九条 公司的各项规章制度和行政公文；

　　第十条 总经办、行政部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录；

　　第十一条 被考核者的上级主管人员提供的工作记录；

　　第十二条 《工作说明书》中界定的内容；

　　第十三条 其他依据。

　　第五章 考核种类

　　第十四条 考核分成两部分：一般考核和特别考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为季度考核和年度考核；特别考核是对有特别绩效的员工进行的考核，该考核为年度考核。

　　第六章 考核原则

　　第十五条 考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

　　第十六条 只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

　　第十七条 为保证考核的客观、公正，考核评价应有确实根据并做出说明。

　　第十八条 在一段连续时间之内，考核的内容和标准，不能有大的变化，至少应保持1年之内考核方法的一致性。

　　第十九条 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由光环效应，新近性偏见等带来误差。

　　第二十条 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　　第二十一条 员工要知道自己的详细考核结果。

　　第七章 考核程序

　　第二十二条 在绩效考核时，公司组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、行政副总、综合总助、总经办主任和行政部经理、财务部经理七人组成。

　　第二十三条 行政副总领导总经办，协调和控制公司的绩效考核工作，总经办主任、行政部经理积极协助，各部门负责人主动配合。总经理助理跟进考核的全过程，并及时公布考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整，召开季度或年度会议研究决定绩效考核事项。

　　第二十四条 绩效考核一年进行五次，即共四次的每季度考核和一次的年终考核。季度考核在每季最后一个月的第四个星期开始，年终考核在次年1月份的第一个星期开始。

　　第二十五条 考核步骤按员工自我评价考核打分、组长级（含副职，下同）对其初核打分、车间主任级再次对其初核（部门无组长和车间主任级别的，由部长对职员进行初核）、同级与上下级之间互相的考核打分、部长级和总经理级对其复核及最终核定打分的顺序进行。

　　第二十六条 初核时，由初核考评人汇集各种考核信息，据此进行初核。初核依据的信息资料主要有：1、《工作说明书》（根据总经办和行政部分别管理层次而制定的每个员工《工作说明书》）；2、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由总经办和行政部提供相关数据）；3、与被考评人有关的工作记录（由所在部门组长以上管理人员提供数据）；4、被考评人的自我工作评价；5、其他资料来源。

　　第二十七条 副总级的初核，由总经理进行；部门部长的初核，由副总级进行；职员的初核，由部门部长进行。

　　第二十八条 复核：员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。

　　第二十九条 副总级和部门部长的复核由总经理进行；职员的复核，由主管副总级或部门部长进行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体会议方式进行复核，以保证考核的公正性。

　　第三十条 在复核时，考核人应与被考核人进行面谈，征询被考核人的意见，以保证考核的客观公正性。

　　第三十一条 核定：副总级的考核结果，由总经理进行核定；一、二级部门正、副负责人的考核

结果，由总经理会同副总经理、总经理助理进行核定；组长级和未担任职务的职员的考核结果，由总经理助理核定。

　　第三十二条 季度考核时间安排：

　　第八章 考核方法

　　第三十四条 绩效考核步骤打分流程图如下：

　　互核 互核 互核

　　车间主任级(含副职)

　　组长级(含副职)

　　员工级

　　初核 初核

　　互核

　　总经理级(含副职)

　　部长级(含副职)

　　复核 复核和核定

　　第三十五条 副总级的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、部长级（含副职，下同）、车间主任级对其的考核打分占30%的权重分值；3、总经理对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。

　　第三十六条 部长级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、副总级、车间主任级对其的考核打分占20%的权重分值；3、其他部长对其的考核打分占10%的权重分值；4、总经理对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。

　　第三十七条 车间主任www.pmceo.com级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、副总级、部长级对其的考核打分占30%的权重分值；3、其他车间主任对其的考核打分占10%的权重分值；4、总经理对其的考核打分占40%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。

　　第三十八条 组长级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、相关人员（主要指品管员、技术员、统计员等人员）对其的考核打分占20%的权重分值；3、相关下属对其的考核打分占10%的权重分值（随机抽取3名员工对其进行考核打分）；4、车间主任（有可能是车间主任以上的管理人员）对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。

　　第三十九条 员工级的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、组长以上的管理人员（截止到部长这一级）对其的考核打分占50%的权重分值；3、总经理级（含副职）对其的考核打分占30%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。

　　绩效考核应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容可从“重要任务考核”、“日常工作考核，”、“工作态度考核”三方面进行。“重要任务考核”是指关键工作的考核，具有目标管理考核的性质；“日常工作考核”是以岗位职责的考核为标准；“工作态度考核”是可先取对工作能够产生影响的个人态度如协作精神、工作热情、工作效率、礼貌程度等。

　　第九章 考核等级和奖金系数对应关系

　　等级 分数 奖金系数 备注

　　1级 91-100 1.32-1.50

　　2级 81-90 1.12-1.30

　　3级 71-80 1.01-1.10 基本系数为1.00

　　4级 61-70 0.91-1.00

　　5级 60分以下 0.9……

　　第十章 等级分数和系数详细对应关系

　　分数 系数 分数 系数 分数 系数

　　100 1.5 88 1.26 …. ….

　　99 1.48 87 1.24 61 0.91

　　98 1.46 86 1.22 60 0.90

　　97 1.44 85 1.20 59 0.89

　　96 1.42 84 1.18 58 0.88

　　95 1.40 83 1.16 57 0.87

　　94 1.38 82 1.14 56 0.86

　　93 1.36 81 1.12 55 0.85

　　92 1.34 80 1.10 54 0.84

　　91 1.32 79 1.09 53 0.83

　　90 1.30 78 1.08 52 0.82

　　89 1.28 77 1.07 51 0.81

　　第十一章 一般考核

　　第四十条一般考核是对公司副总级及以下所有员工进行的考核。

　　第四十一条 一般考核按级别不同分成三种考核对象：1、高层管理人员绩效考核对象：副总级和“三总师”人员；2、中层管理人员绩效考核对象：包括一、二级部门正、副负责人和工程师、助理工程师人员；3、基层管理人员绩效考核对象：包括所有正、副组长级别人员和技术人员；4、普通员工绩效考核对象：所有未带行政职务也没有技术职称的人员。

　　第四十二条 一般考核结果的评价：1、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在50以下的为非常不合格，积分在51-59的为不合格；积分在60（含）以上的人中，优秀级别的占20%，良好级别的占50%，合格级别的占30%。

　　第四十三条 一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核者）与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。

　　第十二章 一般考核结果

　　第四十四条 一般考核结果直接与员工“季度考核奖”挂钩：1、“优秀”级别的员工，提高季度考核奖核定数额20%；2、“良好”级别的员工，提高季度考核奖核定数额10%；3、“合格”级别的员工，季度考核奖核定数额不变；4、“不合格”级别的员工，扣除季度考核奖核定数额10%；5、“非常不合格”级别的员工，扣除季度考核奖核定数额30%。

　　第四十五条 一般考核结果在员工职位晋升及相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

　　第四十六条 不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。

　　第四十七条 连续三次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续两次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。

　　第十三章 特别

考核

　　第四十八条 特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。

　　第四十九条 对于投资项目的特别www.pmceo.com考核：1、如果该项目投资年回报率超过10%，则对超过10%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金，在主管业务的相关负责人、该投资的项目组成员之间按一定比例进行分配；2、如果该项投资回报率在0%—10%之间，则不进行此项考核；3、如果该项投资回报率在0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

　　第五十条 对于融资项目的特别考核：如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上，则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金，在主管业务的相关负责人、该融资项目的组成人员之间按一定比例进行分配。

　　第十四章 考核仲裁

　　第五十一条 被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。

　　第十五章 附则

　　第五十二条该制度由行政副总编制，总经理核准后生效，修订亦同，自 年月 日执行，以前相关制度同时废止。该制度存档一份，总经办主任、行政副总、总经理各持有一份，当其他部门需要知会或咨询公司的人力资源政策时，行政副总可作为公司人力资源政策的新闻发言人，予以解释和说明，并发放相关部门。

　　第五十三条 考评结果只对考评负责人、被考评人、人力资源管理负责人公开。

　　第五十四条 考评结果及考评文件由总经办存档，任何人不得将考评结果告诉无关人员。

　　第五十五条 总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门正、副负责人并由总经办协助完成；总经办牵头组织考评组长以上、车间主任（含）以下管理人员和公司机关不带职务的人员及公司技术职称人员；行政部牵头组织工厂绩效考核工作并考核普通工人；整个绩效考核工作由总经办、行政部共同完成。

　　第五十六条 总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门业绩并由总经办协助完成；总经办牵头考评二级部门业绩，行政部协助。

　　第五十七条 对一年中考核出现三次“5级” 或连续三次考核等级为“5级”的人员，公司给予解雇或辞退处理。同时，对管理职务和技术职称人员连续三次“考核分”排在末位的，给予降职降薪处理。

　　公司管理人员绩效考核标准表