M集团公司员工绩效考核办法

　　M集团公司员工绩效考核办法

　　第一章 总则

　　第一条 目的

　　为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。

　　第二条 原则

　　严格遵循"客观、公正、公开、科学"的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　第三条 指导思想

　　建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。

　　第四条 适用范围

　　本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核)。

　　第二章 考核体系

　　第五条 考核对象

　　Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工

　　Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工

　　第六条：考核内容

　　1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核;Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

　　2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

　　3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

　　考核内容权重综合考核得分

　　业绩考核70%业绩×70%+能力×20%+态度×10%

　　能力考核20%

　　态度考核10%

　　第七条：考核方式

　　考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。

　　第三章 考核实施

　　第八条 考核机构

　　人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。

　　二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。

　　第九条 考核周期

　　以半年为考核周期，年终进行综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日;下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。

　　第十条 考核流程

　　根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

　　第四章 考核结果的应用

　　第十一条 考核结果等级分布

　　分数段90~10080~8970~7970分以下

　　等级ABCD

　　意义优良中差

　　第十二条 培训

　　在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

　　第十三条 岗位轮换和晋升

　　在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。

　　第十四条 调薪

　　考核结果ABCD备 注

　　工资序列升(降)级数210-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

　　注：工资序列升(降)每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。

　　员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

　　(1)职务晋升;

　　(2)在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

　　第十五条 绩效收益

　　某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi/∑Ei×Pi

　　Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间(按月计算)

　　Pi=该员工个人绩效评价得分

　　i=表示某普通员工

　　注：个人考核结果(P)为D等者，取消奖金的发放;试用期员工不享受奖金;在考核单位工作时间按转正后计算。

　　第十六条 审批流程

　　考核结果处理表按被考核者--直接主管--部门主管--人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。

　　第五章 考核面谈与绩效改进

　　第十七条 考核面谈

　　员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。

　　考核面谈为考核者与被考核者就

　　绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

　　(1)让被考核者了解自身工作的优、缺点;

　　(2)对下一阶段工作的期望达成一致意见;

　　(3)讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

　　第十八条 绩效改进

　　每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。

　　第六章 考核结果的管理

　　第十九条 考核指标和结果的修正

　　由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

　　第二十条 考核结果反馈

　　被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

　　第二十一条 考核结果归档

　　考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。

　　第二十二条 考核结果申诉

　　被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

　　第七章 附则

　　第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订;

　　第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。

　　附表：

　　1、员工工作业绩评估表

　　2、员工工作能力评估表

　　3、员工工作态度评估表

　　4、员工绩效考核结果处理表

　　5、员工绩效改进计划表

　　6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

采编：www.pmceo.cOm

篇2：地产公司绩效考核办法

　　地产公司绩效考核办法（试行）

　　为了提高工作质量和工作效率，促进各部门关键绩效和重要工作任务的达成，确保绩效的持续改进，公司按工程建设体系、营销体系和行政体系制定考评办法如下：

　　地产公司工程建设考评体系

　　一、适用部门

　　工程管理部、设计部、工程前期部、物资部、预算部、造价审核部、物管技术部。上述各部门的资料员考评按行政考评体系进行考评。

　　二、考评分类

　　考评分为：部门考评、部门经理考评和员工考评。

　　部门考评为：部门重要工作任务60%+关键绩效指标40%。

　　部门经理考评为：部门业绩70%+职业行为30%。

　　员工考评为：岗位重要工作任务70%+职业行为30%。

　　三、考评形式

　　上级与下属就考评周期内的工作绩效进行面谈沟通（不再办公系统流转）。

　　四、考评周期和时间

　　考评周期为季度考评。

　　每季度最后两个工作日，部门经理填写部门考评表和本人职业行为考评表，同时提交次季度部门重点工作任务。员工填写本岗位考评表，同时提交次季度岗位重点工作任务，逐级审批。

　　五、绩效记录

　　考评周期内，上级须对下级的工作完成情况做《绩效记录表》，根据绩效记录情况予以客观评估。绩效记录为考评的重要依据。

　　每季度初，部门经理须将上季度的《绩效记录表》提交人力资源部备案。

　　六、考评步骤

　　考评步骤为：自我考评、逐级考评、总经理审定。

　　七、评分标准

　　（1）KPI指标按考评表上的计分方式评分；

　　（2）重点工作任务完成情况的评估，根据工作任务实际完成的时间与质量，按以下方式评估：

　　A、工作任务按时按质完成（绿灯），此考评项目权重分得100%；

　　B、非主观原因工作任务未按时按质完成（黄灯），此考评项目得分不得超过权重分的80%；

　　C、工作任务未按时按质完成（红灯），此考评项目得分不得超过权重分的60%；

　　（3）上级领导根据工作需要可以适当调整工作任务，并在绩效考评表上予以反映。

　　（4）职业行为评估时，考评人参照《南京仁恒职业行为BPI评分标准》。

　　（5）考评人给予被考评人加分时，要有具体考评说明。

　　八、考评奖金与评估等级

　　1、季度考评，分月度发放奖金。月度奖金标准为岗位级别工资*20%/12。

　　2、根据本部门人员季度考评分，季度评估等级和奖金发放标准如下：

　　A、考评分最高的人员（约20%评估等级为优秀），加发月奖金标准*3*20%；

　　B、考评分最低的人员（约10%评估www.pmceo.com等级为尚需改进），在年底奖金中扣减月奖金标准*3*20%；

　　C、其他人员评估等级为良好或合格，奖金不作增减。

　　3、根据考评分，部门经理将部门人员季度评估等级与奖金发放标准填写在《奖金发放表》中，提交人力资源部审核后，提报总经理批准。

　　九、绩效面谈

　　每季度的考评，上级须与下级进行绩效面谈，面谈内容包括但不限于：次季度重要工作计划、本季度工作完成情况、工作需改进之处、考评结果等。

　　年度内两次考评等级为尚需改进的人员，人力资源部和其主管副总另行面谈，面谈内容将会记录在《绩效面谈表》中，双方签字。

　　十、绩效申诉

　　员工对考评结果有异议，可以通过上级领导或人力资源部进行申诉，申诉一经确认有效，公司根据具体情况可调整申诉人的考评结果，调整后的结果为最终结果。

篇3：房地产员工绩效考核管理办法（三）

　　房地产公司员工绩效考核管理办法(三)

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　**房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

　　考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

　　考核目的

　　员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

　　第二条考核原则

　　考核工作遵循以下原则：

　　(一)以提高员工绩效为导向;

　　(二)定性与定量考核相结合;

　　(三)公平、公正;

　　(四)多角度考核。

　　第三条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　(一)薪酬分配;

　　(二)职务升降;

　　(三)岗位调动;

　　(四)员工培训。

　　第二章考核方法

　　第四条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第五条考核职责划分

　　(一)考核管理委员会职责

　　由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源部部长、审计部长、法务部长、财务总监组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：

　　1、最终考核结果的审批;

　　2、中层管理人员考核等级的综合评定;

　　3、员工考核申诉的最终处理。

　　(二)人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

　　2、对各部门考核过程进行监督与检查;

　　3、汇总统计考核评分结果;

　　4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

　　5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

　　6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

　　(三)各部门主管的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

　　5、负责所属员工的考核评分;

　　6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

　　第六条考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

　　表1考核关系表

　　第七条考核维度

　　考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　(一)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《**房地产开发有限公司考核指标》。

　　2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

　　3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

　　(二)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

　　1、人际交往能力

　　2、影响力

　　3、领导能力

　　4、沟通能力

　　5、判断和决策能力

　　6、计划和执行能力

　　(三)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　第八条考核指标的权重

　　权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

　　第九条考核程序

　　各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

　　第十条考核评分

　　考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：

　　表2评分等级定义表

　　等级ABCD

　　定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

　　得分100857050

　　第十一条综合评定等级

　　(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。

　　表3综合评定等级定义表

　　等级优良中基本合格不合格

　　定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

　　(二)比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：

　　表4综合评定等级比例限制表

　　人员类别等级比例限制评定人

　　优优和良中基本合格不合格

　　高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理

　　中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会

　　一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管

　　“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

　　第三章季度考核

　　第十二条季度考核范围

　　季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

　　第十三条季度考核维度与权重

　　针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

　　(一)中层管理人员

　　表5中层管理人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　绩效任务绩效直接上级50%

　　周边绩效相关部门经理、部长、主任30%

　　管理绩效直接上级、下级20%

　　(二)一般人员

　　表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度上级、同部门人员30%

　　(三)工勤人员

　　表7工勤人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度直接上级30%

　　第十四条季度考核时间

　　(一)第一季度考核：4月1日-10日;

　　(二)第二季度考核：7月1日-10日;

　　(三)第三季度考核：9月20日-30日;

　　(四)第四季度考核：1月1日-10日。

　　各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。

　　第十五条季度考核流程

　　季度考核流程包括以下几个步骤：

　　(一)启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

　　(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

　　1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《**房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

　　2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　(三)员工自评

　　季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

　　(四)评价

　　1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

　　2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

　　3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

　　4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

　　(五)审批

　　人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

　　第十六条季度考核结果的用途

　　季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《**房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

　　第四章年度考核

　　第十七条年度考核范围

　　年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

　　(一)个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。

　　(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

　　(三)部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

　　第十八条个人年度考核流程

　　个人年度考核流程分为以下几个步骤：

　　(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

　　1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%

　　2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%

　　(二)参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

　　(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

　　(四)人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

　　第十九条个人年度考核结果的用途

　　个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。

　　依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

　　(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

　　(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

　　(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。

　　(四)职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。

　　第二十条部门考核

　　(一)部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

　　(二)部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。

　　第五章申诉及其处理

　　第二十一条申诉受理机构

　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

　　第二十二条提交申诉

　　员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

　　第二十三条申诉受理

　　(一)人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

　　(三)申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

　　(四)详细流程见附件五《申诉流程图》。

　　第六章附则

　　第二十四条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

　　第二十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。

　　第二十六条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

　　第二十七条本办法自颁布之日起实施。

篇4：地产公司绩效考核实行办法

　　绩效考核实行办法

　　1、公司考核工作在总经理领导下，由行政及分管副总具体组织实施，办公室、考核办负责做好绩效管理的协调、服务、督促工作。

　　2、公司考核工作形成公司、部门、班组三级考核网络，严格落实层级负责、逐级管理、考核的长效机制。

　　3、公司员工综合考核按此标准执行，由各部门具体实施，考核领导组监督、抽查。

　　4、各岗位具体工作职责，按岗位职责规范及量化表的考核，每周一兑现，逐月汇总。

　　5、各单位考核结果在每月二日前汇总，由单位负责人审核，分管负责签字后，报考核领导组办公室。

　　6、公司每周组织全面考核检查一次，检查考核结果由考核领导组办公室统一汇总，分管负责审核后，与部门考核结果进行核对、衔接，总经理签字后，在五日前公布。

　　7、单元考核得分以100分为基数，加减累计。个人考核得分=个人累计得分×单位得分

　　8、月度考核情况，按百分比例与绩效考核工资挂钩，逐月累计作为年终综合考评重要依据。

篇5：地产公司员工年终绩效考核实施办法

　　公司员工年终绩效考核实施办法

　　一、该办法适用于公司高管及全体员工。

　　二、对于年终绩效考核所有参考人员必须予以高度重视，认真对待，绩效考核的结果将直接影响到员工年终奖金分配、工作补贴的调整，下一年度员工薪资、岗位变动及劳动合同续签工作。

　　三、考核原则：实事求是，严格严肃，公正、公平。

　　四、考核依据：根据各部门与公司签订的年目标责任书及公司岗位职责和公司各项管理制度从德、能、勤、绩四个方面，重点是能力与绩效进行考核。年终综合考评成绩=(月度绩效考核成绩/参与考核月数+年终考评成绩)/2

　　五、年终考评的内容：

　　1、工作态度与能效;

　　2、年度目标任务完成情况。

　　3、工作协调管理综合能力。

　　4、工作中是否有失误或被合作方投诉的情况。

　　六、考核办法如下：

　　1、考核按成绩分为优秀、好、较好、合格、不合格五个等级。

　　2、绩效考核总分值为100分，由以下几部分组成：

　　(1)、员工自我评价、部门经理评价和主管领导评价分别占总分数的比率是：25:50:25;

　　员工得分=自评分数25%+部门评分数50%+主管领导评分数25%;

　　(2)、中层以上管理人员自我评价、主管领导评价和公司总经理评价分别占总分数的比率是：25:50:25;

　　管理人员得分=自评分数25%+主管领导评分数50%+公司员董事长或总经理评分数25%;

　　(3)、员工考核成绩高于90分为优秀，89-80分为好，79-70分为较好，60分以上的评为合格，低于60分的为不合格。

　　3、考核结果员工应签名，不签名考核结果同样有效。

　　4、参考人员以本人的实绩表现与从业能力为依据,对本人情况逐项如实填写年终绩效考核表。

　　5、部门经理及主管领导以下属的实绩表现与从业能力为依据,根据工作要求分别对员工表现逐项评分，做出综合评价;主管领导与公司董事长或总经理负责对部门经理的表现进行逐项评分和综合评价。

　　6、被考核者如不同意部门和www.pmceo.com主管领导的考评意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。

　　7、公司考核协调会成员由公司总经理、副总经理及办公室主任组成，对考核过程中暴露出的突出问题进行审定。

　　8、考核结果不合格的人员，由公司人事部门按公司人事管理制度及相关规定与当事人谈话，解除劳动合同。

　　9、公司年考核实施时间：每年12月获次年元月开始，16个工作日完成年终绩效考核工作。

　　10、主管及被考核者不能将考核结果泄露他人;

　　一、考核程序：

　　1、本次考核以部门为单位进行考核，部门经理负责对部门员工进行考核，部门主管领导负责对所管部门的员工进行考核;公司主管领导对部门经理进行考核，考核工作按自评、部门评价和主管领导评价的方式逐级开展(部门经理须有公司总经理的评价)。

　　2、员工将填写完毕的考核表交给本部门经理评审，部门经理在填写完部门考核意见后，将部门员工的考核表和评价表交给主管领导填写评审意见，由部门经理将本部门员工的考核表和评价表格交到公司办公室，由办公室计算分数，填写考评成绩。

　　3、公司考评工作时间安排如下：年终绩效考核开始之日，一个工作日，公司办公室将绩效考核表发给各部经理，各部门在六个工作日内完成员工全部考核工作，部门经理将考核表格交回公司办公室，部门经理的考核表格由办公室在六个工作日内负责完成，办公室整理考核结果些考核情况报告3个工作日，公司考核协调会对考核结果进行审定半个工作日，办公室主任负责将考核成绩与被考核者见面同时与之进行面谈，被考核者确认考核成绩四个半工作日，办公室记录存档一个工作日(员工考核异议复议时间不含在内)。

　　4、考核成绩向本人公开，本人如有不同意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。