五星级酒店集团奖励计划

　　五星级酒店集团的奖励计划

　　一间五星级酒店集团的奖励计划和落实公司服务文化犹为突出，在下面我们因应这两方面加以说明。

　　酒店十分重视适当奖励有表现的员工，主要项目包括：

　　一、最佳员工选举

　　酒店每季都举办最佳员工选举，特别的是虽然由上司负责提名，投票的却是全体员工，并由一人一票方式进行，所以得奖名单的认受性十分高。除了季度选举外，更设有年度选举，得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖，更会获得五日四晚的海外度假计划，住宿于集团内其他酒店，有助于集团内员工相互交流。

　　二、顾客赞赏簿

　　酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现，而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定，所以员工除了因顾客赞赏而有自豪感外，更会为此而得到实际利益，他们自然会十分重视优良客户服务的重要性，务求做到最好。

　　三、员工赞赏卡

　　除了对外的顾客服务外，酒店亦十分重视内部顾客服务，即支援部门员工怎样去好好的提供服务于其他员工，员工赞赏卡的作用便是鼓励员工得到其他同事的良好服务时，可把感谢说话写在赞赏卡，然后送给该同事。一众员工对这赞赏卡所载的说话十分重视，往往把赞美卡贴在工作桌附近，让其他同事容易看到，贴得愈多便愈令别人羡慕，也令更多的员工知道内部客户服务的重要，更加拼搏。

　　除了赞赏计划外，酒店在培养服务文化上做了很多工夫，在挑选新员工时，看重的是良好服务意识，而不一定是有酒店或旅游业经验。员工之间无论是上下或是横向沟通也十分重视，每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议。每家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会，而督导层主管亦会与前线下属每日有例会，务求即日检讨一日内发生的事情，亦为当日要做的事情先作安排和交代，以便员工能打醒精神去做好。

　　加强合作精神

　　酒店对绩效评估也十分看重，除了刚才提及从不同渠道拿到评核资料外，并要求每名员工，都要在年初订下工作目标和水平，并规定主管每年至少两次就考绩事宜和员工面谈，而员工有需要的话，可以增加面谈次数。

　　为加强酒店的合作精神，公司有一个可以说是成文的做法，就是不论员工属于哪一个部门，若有重大和紧急项目要做，都要全体参与。曾经有例子是酒店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地，单靠餐饮部员工起码要花上三小时，www.pmceo.com但由于事前已有好的计划，以及在全体员工同心合作下，结果不消半个小时已能完成工作，令客户赞叹不已，实在十分难得。

　　另外，就是在一家集团内新酒店开幕前后一段时间，集团也尽量利用调派其他酒店员工去支援，直至新酒店运作上了轨道才停止。

　　适当放权

　　为有利于员工处理紧急客户事情，公司有规定无论哪一职级员工都可自行决定不多于二千美元用于客户的支出，可以是给予客户一些补偿或是小礼物等。

　　酒店对员工的信任由此而见，更难得的是员工亦甚少滥用。在适当放权于员工处理客户事情这个精神下，由于时间十分紧迫，有销售经理自行决定给予一名长期客户大额折扣，以便能让客户在资源紧绌情况下仍能在该酒店举办一个大型会议，公司不单没有责备该销售经理，反而称赞她能快速的满足客户需要，而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了。

　　在良性竞争环境下让员工相互比较，并提供适当的奖赏给做得出色的员工，也正是我们可以多作借镜的地方，大多数人都会因赞赏和实际利益而更努力去做好吧！

编辑：www.pmceo.Com

篇2：酒店(饭店)客房部开业前准备工作计划

　　酒店（饭店）客房部开业前准备工作计划

　　(一)开业前第17周

　　与工程承包商联系，这是工程协调者或住店经理的职责，但客房部经理必须建立这种沟通渠道，以便日后的联络。

　　(二)开业前第16周至第13周

　　1.参与选择制服的用料和式样。2.了解客房的数量、类别与床的规格等，确认各类客房方位等。3.了解饭店康乐等其它配套设施的配置。4.明确客房部是否使用电脑。5.熟悉所有区域的设计蓝图并实地察看。6.了解有关的订单与现有财产的清单(布草、表格、客用品、清洁用品等)。7.了解所有已经落实的订单，补充尚未落实的订单。8.确保所有订购物品都能在开业一个月前到位，并与总经理及相关部门商定开业前主要物品的贮存与控制方法，建立订货的验收、入库与查询的丁作程序。9.检查是否有必需的家具、设备被遗漏，在补全的同时，要确保开支不超出预算。10.如果饭店不设洗衣房，则要考察当地的洗衣场，草签店外洗涤合同。11.决定有哪些工作项目要采用外包的形式，如：虫害控制，外墙及窗户清洗，对这些项目进行相应的投标及谈判。12.设计部门组织机构。13.写出部门各岗位的职责说明，制定开业前的培训计划。14.落实员工招聘事宜。

　　(三)开业前第十二周至第九周

　　1.按照饭店的设计要求，确定客房的布置标准。2.制定部门的物品库存等一系列的标准和制度。3.制订客房部工作钥匙的使用和管理计划。4.制定客房部的安全管理制度。5.制定清洁剂等化学药品的领发和使用程序。6.制定客房设施、设备的检查、报修程序。7.制定制服管理制度。8.建立客房质量检查制度。

　　(四)开业前第十二周至第九周

　　9、制定遗失物品处理程序。10、制定待修房的有关规定。11、建立"VIP"房的服务标准。12、制定客房的清扫程序。13、确定客衣洗涤的价格并设计好相应的表格。14、确定客衣洗涤的有关服务规程。15、设计部门运转表格。16、制订开业前员工培训计划。

　　(五)开业前第八周至第六周

　　1、审查洗衣房的设计方案。2、与清洁用品供应商联系，使其至少能在开业前一个月将所有必需品供应到位，以确保饭店“开荒”工作的正常进行。3、准备一份客房检查验收单，以供客房验收时使用。4、核定本部门员工的工资报酬及福利待遇。5、核定所有布件及物品的配备标准。6、实施开业前员工培训计划。

　　(六)开业前第五周

　　1、对大理石和其它特殊面层材料的清洁保养计划和程序进行复审。2、制定客用物品和清洁用品的供应程序。3、制定其它地面清洗方法和保养计划。4、建立OK房的检查与报告程序。5、确定前厅部与客房部的联系渠道。6、制定员工激励方案(奖惩条例)。7、制定有关客房计划卫生等工作的周期和工作程序(如翻床垫)。8、制定所有前后台的清洁保养计划，明确各相关部门的清洁保养责任。9、建立客房部和洗衣房的文档管理程序。10、继续实施员工培训计划。

　　(七)开业前第四周

　　1、与财务部合作，根据预计的需求量，建立一套布件、器皿、客用品的总库存标准。2、核定所有客房的交付、接收日期。3、准备足够的清洁用品，供开业前清洁使用。4、确定各库房物品存放标准。5、确保所有客房物品按规范和标准上架存放。6、与总经理及相关部门一起重新审定有关家具、设备的数量和质量，做出确认和修改。7、与财务总监一起准备一份详细的货物贮存与控制程序，以确保开业前各项开支的准确、可靠、合理。8、如饭店自设洗衣房，则要与社会商业洗衣场取得一定的联系，以便在必要时可以得到必要的援助。9、继续实施员工培训计划。

　　(八)开业前第三周

　　1、与工程部经理一起核实洗衣设备的零配件是否已到。2、正式确定客房部的组织机构。3、根据工作和其它规格要求，制定出人员分配方案。4、取得客房的设计标准说明书。5、按清单与工程负责人一起验收客房，确保每一间房都符合标准。6、建立布件和制服的报废程序。7、根据店内缝纫丁作的任务和要求，确定需要何种缝纫工，确立外联选择对象，以备不时之需。8、拟订享受洗衣优惠的店内人员名单及有关规定。9、着手准备客房的第一次清洁工作。

　　(九)开业前第二周

　　1、开始逐个打扫客房、配备客用品，以备使用。2、对所有布件进行使用前的洗涤。全面洗涤前必须进行抽样洗涤试验，以确定各种布件在今后营业中的最佳洗涤方法。3、按照工程交付计划，会同工程负责人逐个验收和催交有关区域和项目。4、开始清扫后台区域和其它公共区域。

　　三、开业前的试运行

　　开业前的试运行往往是饭店最忙、最易出现问题的阶段。对此阶段工作特点及问题的研究，有利于减少问题的出现，确保饭店从开业前的准备到正常营业的顺利过渡。客房部的管理人员在开业前试运行期间，应特别注意以下问题：

　　(一)持积极的态度

　　在饭店进入试营业阶段，很多问题会显露出来。对此，部分客房管理人员会表现出急躁情绪，过多地指责下属。正确的方法是持积极的态度，即少抱怨下属，多对他们进行鼓励，帮助其找出解决问题的方法。在与其它部门的沟通中，不应把注意

力集中在追究谁的责任上，而应研究问题如何解决。

　　(二)经常检查物资的到位情况

　　前文已谈到了客房部管理人员应协助采购、检查物资到位的问题。实践中很多饭店的客房部往往会忽视这方面的工作，以至于在快开业的紧要关头发现很多物品尚未到位，从而影响部门开业前的工作。常被遗忘的物品有：工作钥匙链、抹布、报废床单、云石刀片等。

　　(三)重视过程的控制

　　开业前客房部的清洁工作量大、时间紧，虽然管理人员强调了清洁中的注意事项，但服务员没能理解或“走捷径”的情况普遍存在，如：用浓度很强的酸性清洁剂去除迹、用刀片去除玻璃上的建筑垃圾时不注意方法等等。这些问题一旦发生，就很难采取补救措施。所以，管理人员在布置任务后的及时检查和纠正往往能起到事半功倍的作用。

　　(四)加强对成品的保护

　　对饭店地毯、墙纸、家具等成品的最严重破坏，往往发生在开业前这段时间，因为在这个阶段，店内施工队伍最多，大家都在赶工程进度，而这时客房部的任务也是最重，容易忽视保护，而与工程单位的协调难度往往很大。尽管如此，客房部管理人员在对成品保护的问题上，不可出现丝毫的懈怠，以免留下永久的遗憾。为加强对饭店成品的保护，客房部管理人员可采取以下措施：

　　1、积极建议饭店对空调、水管进行调试后再开始客房的装潢，以免水管漏水破坏墙纸，以及调试空调时大量灰尘污染客房。

　　2、加强与装潢施工单位的沟通和协调。敦促施工单位的管理人员加强对施工人员的管理。客房部管理人员要加强对尚未接管楼层的检查，尤其要注意装潢工人用强酸清除顽渍的现象，因为强酸虽可除渍，但对洁具的损坏很快就会显现出来，而且是无法弥补的。

　　3、尽早接管楼层，加强对楼层的控制。早接管楼层虽然要耗费相当的精力，但对楼层的保护却至关重要。一旦接管过楼层钥匙，客房部就要对客房内的设施、设备的保护负起全部责任，客房部需对如何保护设施、设备做出具体、明确的规定。在楼层铺设地毯后，客房部需对进入楼层的人员进行更严格的控制，此时，要安排服务员在楼层值班，所有进出的人员都必须换上客房部为其准备的拖鞋。部门要在楼层出人口处放些废弃的地毯头，遇雨雪天气时，还应放报废的床单，以确保地毯不受到污染。

　　4、开始地毯的除迹工作。地毯一铺上就强调保养，不仅可使地毯保持清洁，而且还有助于从一开始，就培养员工保护饭店成品的意识，对日后的客房工作将会产生非常积极的影响。

　　(八)注意工作重点的转移，使部门工作逐步过渡到正常运转

　　开业期间部门工作繁杂，但部门经理应保持清醒的头脑，将各项工作逐步引导到正常的轨道。在这期间，部门经理应特别注意以下的问题：

　　1、按规范要求员工的礼貌礼节、仪表仪容。由于楼层尚未接待客人、做基建清洁时灰尘大、制服尚未到位等原因，此时客房部管理人员可能还未对员工的礼貌礼节、仪表仪容做较严格的要求，但随着开业的临近，应开始重视这些方面的问题，尤其要提醒员工做到说话轻、动作轻、走路轻。培养员工的良好习惯，是做好客房工作的关键所在，而开业期间对员工习惯的培养，对今后工作影响极大。

　　2、建立正规的沟通体系部门应开始建立内部会议制度、交接班制度，开始使用表格；使部门间及部门内的沟通逐步走上正轨。3、注意后台的清洁、设备和家具的保养。各种清洁保养计划应逐步开始实施，而不应等问题变得严重时再去应付。

　　(九)注意吸尘器的使用培训做基建清洁卫生时会有大量的垃圾，很多员工或不了解吸尘器的使用注意事项，或为图省事，会用吸尘器去吸大的垃圾和尖利的物品，有些甚至吸潮湿的垃圾，从而程度不同地损坏吸尘器。此外，开业期间每天的吸尘量要比平时大得多，需要及时清理尘袋中的垃圾，否则会影响吸尘效果，甚至可能损坏电机。因此，客房管理人员应注意对员工进行使用吸尘器的培训，并进行现场督导。

　　(十)确保提供足够的、合格的客房

　　国内大部分饭店开业总是匆匆忙忙，抢出的客房也大都存在一定的问题。常出现的问题是前厅部排出了所需的房号，而客房部经理在检查时却发现，所要的客房存在着这样或那样的一时不能解决的问题，而再要换房，时间又不允许，以至于影响到客房的质量和客人的满意度。有经验的客房部经理会主动与前厅部经理保持密切的联络，根据前厅的要求及饭店客房现状，主动准备好所需的客房。

　　(十一)使用电脑的同时，准备手工应急表格

　　不少饭店开业前由于各种原因，不能对使用电脑的部门进行及时、有效的培训，进而影响到饭店的正常运转。为此，客房部有必要准备手工操作的应急表格。

　　(十二)加强安全意识培训，严防各种事故发生

　　客房管理人员要特别注意火灾隐患，发现施工单位在楼层动用明火要及时汇报。此外，还须增强防盗意识，要避免服务人员过分热情，随便为他人开门的情况。

　　(十三)加强对客房内设施、设备使用注意事项的培训

　　很多饭店开业之初常见的问题之一，是服务员不完全了解客房设施、设备的使用方法，不能给客人以正确的指导和帮助，从而给客人带来了一定的不便，如：房内冲浪浴缸、多功能抽水马桶的使用等。

篇3：CI战略计划

　　CI战略计划

　　CI是英文Corporate Identity的缩写，有些文献中也称CIS，是英文Corporate Identity System的缩写，直译为企业形象识别系统，意译为企业形象设计。

　　CI是指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。

　　CI一般分为三个方面

　　即企业的理念识别--Mind Identity ，

　　行为识别-- Behavior Identity

　　和视党识别--Visual Identity。

　　企业理念，是指企业在长期生产经营过程中所形成的企业共同认可和遵守的价值准则和文化观念，以及由企业价值准则和文化观念决定的企业经营方向、经营思想和经营战略目标。

　　企业行为识别是企业理念的行为表现，包括在理念指导下的企业员工对内和对外的各种行为，以及企业的各种生产经营行为。

　　企业视觉识别是企业理念的视觉化，通过企业形象广告、标识、商标、品牌、产品包装、企业内部环境布局和厂容厂貌等媒体及方式向大众表现、传达企业理念。CI的核心目的是通过企业行为识别和企业视觉传达企业理念，树立企业形象。

　　按照CI战略理论和操作技法的要求，成功的实施CI战略应遵循下述几个原则：

　　（1）坚持战略性的原则。既为现代企业形象战略，就必然具有长期性、全局性和策略性的特征。CI战略应立足当前，放眼长远。它绝非是1~2年3~6年的近期的规划，而是企业未来10年、20年甚至更长时间的具体发展步骤和实施策略。

　　（2）坚持民族性的原则。"愈是民族的，愈是世界的"。CI战略是从企业发展方向、经营方向上设计与规划自我，CI的创意、策划、设计工作的的基础应该立足于我们民族的文化传统、消费心理、审美习惯、艺术品味等等。才有可能在公众所认同从而获得成功。

　　（3）坚持个性化的原则。CI战略是企业为塑造完美的总体形象在企业群中实施差别化的策略，重要一点就是要求企业形象具有鲜明的个性特征和独具一格的特质，不能"千人一面"。IBM与可口可乐就是个性成功的典范。

　　（4）坚持整体性的原则。从CI的三个方面来看，它们不是相互脱节的，而必须表里一致，协调统一，BI、VI MI为服务，外美内秀，才是值得称道的。

　　CI的效果评价一直是比较困难的，因为其涉及范围广，收效也难于量化度量。日本日经研究所曾设计了一套CI效果调查指标体系，包括市场因素、外观因素和现代因素二类。不同企业在导入CI时，会注重不同的因素。日本日经研究所认为，企业的销售额和广告认知度是评价CI效果的决定因素。我国学者也对此进行了深入的研究，提出了更为详尽科学的CI导入效果的量化评价体系，包括MI、BI对外活动识别部分、BI对内活动识别部分、VI应用要素部分、VI基本要素部分等5类30个指标。这套指标较为全面细致地反映了CI的内容，但指标较抽象，实际运用时存在一定的问题。

　　应该说，CI导入是企业追求内在美和外在美和谐统一的过程，而同时企业的CI战略实施是一个不断运动发展的系统工程。它要求企业根据自身各个时期的不同情况加以修正、补充与创新，这样企业才有可能长久保持和发挥CI的强大作用与优势。

篇4：计划管理制度

　　计划管理制度

　　一、目的：

　　1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施。

　　2、根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行。

　　3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。

　　4、通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作

　　二、适用范围

　　公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定。

　　三、责任

　　1、生产计划部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。

　　2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。

　　四、生效日期

　　本制度自总经理批准之日起生效执行。

　　五、正文

　　(一)计划管理的基本原则

　　1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

　　2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

　　3、生产计划部是公司综合计划管理部门，负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。

　　4、编制长期计划必须遵循的原则：

　　(1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：

　　●企业产品的发展方向；

　　●企业生产的发展规模；

　　●企业技术发展水平，技术改造方向；

　　●企业技术经济指标将要达到的水平；

　　●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

　　●职工教育培训及人力发展计划；

　　●能源及原材料的节约。

　　(2)编制公司长期计划的主要依据：

　　●经济发展的需要；

　　●市场需要；

　　●公司的生产技术条件；

　　●国内外科学技术最新成就和发展趋势；

　　●技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。

　　4、年度计划

　　(1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

　　(2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按"管什么业务，就编什么计划"的原则组织编制各种专业计划。

　　(3)年度计划编制的主要依据：

　　●集团主管部门下达的指令及指导性计划；

　　●公司总经理提出的年度方针目标；

　　●产品订货合同和市场预测资料；

　　●长远发展规划；

　　●前期预计完成数字及本公司历史统计资料；

　　●各种技术经济定额。

　　(4)编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。

　　5、作业计划

　　(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。

　　(2)作业计划由各部门组织编制实施。

　　(3)作业计划编制的主要依据：

　　●公司主管部门下达的指令及指导性计划；

　　●对口部门的实际工作状况；

　　●产品订货合同和市场预测资料；

　　●年度综合计划；

　　●前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料；

　　●经审定过的各种技术经济定额。

　　(二)计划编制的职能划分

　　根据公司生产经营要求，分解的各专业计划及归口单位如下：

　　(1)财务预算计划

　　财务预算计划由财务部组织编制，并负责编制、实施、检查、评估、考核的全过程管理。

　　(2)销售计划及促销计划

　　由销售部归口管理。

　　(3)市场开发计划及新产品上市计划

　　由

市场部归口管理；

　　(4)生产计划

　　由生产计划部归口管理；

　　(5)物资需求计划

　　包括：原辅料需求计划，由生产计划部归口管理；

　　备品备件需求计划，由设备部归口管理；

　　杂品需求计划，由仓储部归口管理；

　　办公用品需求计划，由总经办归口管理；

　　促销用品需求计划，由销售综合部归口管理；

　　(6)采购计划

　　由采购部归口管理；

　　(7)物资储备计划

　　由仓储部归口管理；

　　(8)设备维修计划

　　由设备部归口管理；

　　(9)培训计划及人力发展计划

　　由人力资源部归口管理；

　　(10)品质控制计划

　　由品控部归口管理；

　　(11)新产品开发及新技术推广计划

　　由技术部归口管理；

　　(12)能源管理和控制计划

　　由能源环保部归口管理；

　　(三)计划的实施

　　1、计划前期控制

　　(1)计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。

　　(2)计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

　　(3)计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

　　(4)为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

　　(5)公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。

　　(6)必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。

　　2、计划实施控制

　　(1)计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。

　　(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。

　　(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。

　　(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。

　　(四)计划的调整

　　为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得www.pmceo.com随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。

　　1、公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。

　　2、调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

　　3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

　　4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

　　(五)计划的评估与考核

　　1、各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。

　　2、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

　　3、检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

　　4、年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。

　　5、月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。

　　6、计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

　　（六）计划体系的完善

　　计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。

　　（七）计划编制流程图

　　（八）计划控制流程图

篇5：高管人员业绩考核奖励办法

　　高管人员业绩考核奖励试行办法

　　第一章 总则

　　第一条 为了建立和不断完善公正、透明、科学的高管人员绩效评价、考核和激励约束机制，充分调动和发挥经营者的积极性、主动性和创造性，促进贵研铂业股份有限公司（以下简称“公司”）生产经营发展和经济效益增长，实现公司可持续发展和国有资产保值增值，根据《公司法》和《公司章程》，特制定本试行办法。

　　第二章 业绩考核奖励的组织

　　第二条 薪酬/人事委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定高管人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司高管人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。

　　第三条 本办法高管人员是指公司的正副董事长、董事、经理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书及由总经理提请董事会认定的其他高级管理人员（以下简称经营者）。

　　第三章 业绩考核奖励的原则

　　第四条 经营者业绩考核奖励是薪酬/人事委员会根据经营者所承担的经营责任、经营难度、经营风险、经营业绩及党风廉政情况进行考核评价，并按年度确定支付给经营者工资收入的激励制度。

　　第五条 经营者业绩考核奖励的基本原则

　　一、坚持按劳分配和按贡献要素分配相结合，激励机制与约束机制相结合；

　　二、坚持年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核评价与奖惩激励相挂钩；

　　三、坚持经营者工资收入与其经营责任、经营难度、经营风险、经营业绩及党风廉政情况紧密挂钩；

　　四、坚持效率优先、兼顾公平，经营者的收入与公司员工平均收入水平相协调；

　　五、经营者工资收入水平的确定与所在公司效益和当地社会工资指导价位相适应；

　　六、经营者工资收入的计发应先审计、考核后予以兑现。

　　第四章 业绩考核奖励的构成及确定

　　第六条 经营者工资收入由岗位工资、效益奖励及福利津贴构成。

　　一、经营者中正职岗位工资标准根据公司管理规模系数、管理难度、市场工资指导价位及从业人员工资收入水平等因数确定。

　　二、经营者中正职效益奖励原则上以其核定的岗位工资为基数，按销售收入占40%、利润（减亏额和费用节余额）占60%增长的一定比例计提。

　　1、当销售收入完成率每增长1%，计提挂钩岗位工资的20%作为效益奖励；当利润完成率每增长1%，计提挂钩岗位工资的20%作为效益奖励。

　　2、当计划销售与利润指标完不成时，按完不成的百分比扣减相应挂钩岗位工资；

　　3、由于公司组织结构和宏观政策调整而影响销售与利润指标增减幅度较大，在考核时将作相应调整；

　　4、当年由于市场价格等重大因素影响预算考核指标，公司经营者收入较历史出现悬殊过大时，经营者效益奖励超过岗位工资标准100%以上的部分减半计提。

　　三、经营者中副职工资收入结合个人绩效考评结果及对公司贡献度等分配要素，原则上按不超过正职工资收入标准的80%兑现。

　　第七条 经营者工资收入包括岗位工资、效益奖励、生产性津贴、生活性补贴、岗位津贴、专业技术职务津贴、加班工资、以货币形式发放的各种福利津贴等工资性收入。其中，不包括现执行的创造发明奖、科技进步奖、政府津贴、作出贡献上级部门给予的一次性奖励等。

　　第八条 经营者业绩考核奖励挂钩考核指标

　　一、当挂钩考核指标综合完成100%及以上时，全额兑现应得工资收入；当挂钩考核指标综合完成在100%以内时，按所欠百分比扣减应得工资收入。

　　二、挂钩考核指标为：净资产收益率占20%、销售收入增长率占20%、存货资金周转率5%、债权回收率20%、科研经费到位率5%、定额物料完成率5%、节能指标完成率5%、环保指标完成率5%、节水指标完成率5%、从业人员劳动生产增长率5%、从业人员人均收入增长率5%。

　　第五章 业绩考核奖励的考核兑现

　　第九条 薪酬/人事委员会根据考核办法规定，负责提出经营者成员的年度报酬数额，报公司董事会审定后执行。

　　第十条 经营者岗位工资采取按月预付80%，余下的20%及效益奖励待年终对经营效果进行考核后再予兑现。

　　第十一条 为了体现收入与风险相一致的原则，经营者每年考核应得工资收入的5%作为风险保证金，风险保证金由薪酬/人事委员会建帐统一管理。风险保证金用于抵补次年度由于决策失误、经营不善给公司造成的损失，以及经考核未完成考核指标被扣的部分，抵补后的余额给予兑现。在经营者任期届满或经上级部门批准的工作变动时，经离任审计考核后，将风险保证金抵补后的累计结存额全部兑现给经营者。

　　第十二条 经营者任期间，经www.pmceo.com上级部门批准的工作变动、法定退休等离职原因，按经营者实际工作月份和所任职期间的有关指标完成情况累计考核兑现；因个人原因中途离职不予兑现当年效益奖励和风险保证金余额。

　　第六章 业绩考核奖励的管理与监督

　　第十三条 实行业绩考核奖励后，经营者应缴纳的社会保险金、住房公积金等费用，由经营者按月缴纳。

　　第十四条 实行业绩考核奖励后，经营者的原绩效岗位工资存入档案，。

　　第十五条 经营者由于各种原因不再任职时，不再执行公司业绩考核奖励办法，按公司绩效岗位制度执行新岗位工资标准。

　　第十六条 经营者工资收入从公司工资总额中支付。

　　第十七条 经营者工资收入按月平均超过个人所得税征收标准时，应照章主动申报和纳税。

　　第十八条 经

营者要严格执行《公司法》、《公司章程》和《会计法》，对公司的披露信息和相关会计资料的真实性、完整性负责，确保信息披露和财务报表的真实可靠。

　　第十九条 经营者离任，经审计核实，如在任职期内出现虚盈实亏、搞虚假隐瞒的，要将其在任职内获得的所有效益奖励全部扣回，并给予相应处分。

　　第七章附则

　　第二十条 在公司内部试行业绩考核奖励，是对工资分配制度的一项重大改革，公司必须高度重视，经营者必须遵守薪酬保密原则。

　　第二十一条 本试行办法与国家、省有关法律、法规及规章相抵触的改按国家、省有关法律法规和规章执行。

　　第二十二条 本办法经公司第*届董事会第 次会议于20**年2月23日审议通过，从20**年2月23日起执行，解释权属公司。