计划管理制度

编辑:物业经理人2017-04-27

　　计划管理制度

　　一、目的：

　　1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施。

　　2、根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行。

　　3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。

　　4、通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作

　　二、适用范围

　　公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定。

　　三、责任

　　1、生产计划部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。

　　2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。

　　四、生效日期

　　本制度自总经理批准之日起生效执行。

　　五、正文

　　(一)计划管理的基本原则

　　1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

　　2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

　　3、生产计划部是公司综合计划管理部门，负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。

　　4、编制长期计划必须遵循的原则：

　　(1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：

　　●企业产品的发展方向；

　　●企业生产的发展规模；

　　●企业技术发展水平，技术改造方向；

　　●企业技术经济指标将要达到的水平；

　　●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

　　●职工教育培训及人力发展计划；

　　●能源及原材料的节约。

　　(2)编制公司长期计划的主要依据：

　　●经济发展的需要；

　　●市场需要；

　　●公司的生产技术条件；

　　●国内外科学技术最新成就和发展趋势；

　　●技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。

　　4、年度计划

　　(1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

　　(2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按"管什么业务，就编什么计划"的原则组织编制各种专业计划。

　　(3)年度计划编制的主要依据：

　　●集团主管部门下达的指令及指导性计划；

　　●公司总经理提出的年度方针目标；

　　●产品订货合同和市场预测资料；

　　●长远发展规划；

　　●前期预计完成数字及本公司历史统计资料；

　　●各种技术经济定额。

　　(4)编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。

　　5、作业计划

　　(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。

　　(2)作业计划由各部门组织编制实施。

　　(3)作业计划编制的主要依据：

　　●公司主管部门下达的指令及指导性计划；

　　●对口部门的实际工作状况；

　　●产品订货合同和市场预测资料；

　　●年度综合计划；

　　●前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料；

　　●经审定过的各种技术经济定额。

　　(二)计划编制的职能划分

　　根据公司生产经营要求，分解的各专业计划及归口单位如下：

　　(1)财务预算计划

　　财务预算计划由财务部组织编制，并负责编制、实施、检查、评估、考核的全过程管理。

　　(2)销售计划及促销计划

　　由销售部归口管理。

　　(3)市场开发计划及新产品上市计划

　　由

市场部归口管理；

　　(4)生产计划

　　由生产计划部归口管理；

　　(5)物资需求计划

　　包括：原辅料需求计划，由生产计划部归口管理；

　　备品备件需求计划，由设备部归口管理；

　　杂品需求计划，由仓储部归口管理；

　　办公用品需求计划，由总经办归口管理；

　　促销用品需求计划，由销售综合部归口管理；

　　(6)采购计划

　　由采购部归口管理；

　　(7)物资储备计划

　　由仓储部归口管理；

　　(8)设备维修计划

　　由设备部归口管理；

　　(9)培训计划及人力发展计划

　　由人力资源部归口管理；

　　(10)品质控制计划

　　由品控部归口管理；

　　(11)新产品开发及新技术推广计划

　　由技术部归口管理；

　　(12)能源管理和控制计划

　　由能源环保部归口管理；

　　(三)计划的实施

　　1、计划前期控制

　　(1)计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。

　　(2)计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

　　(3)计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

　　(4)为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

　　(5)公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。

　　(6)必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。

　　2、计划实施控制

　　(1)计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。

　　(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。

　　(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。

　　(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。

　　(四)计划的调整

　　为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得www.pmceo.com随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。

　　1、公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。

　　2、调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

　　3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

　　4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

　　(五)计划的评估与考核

　　1、各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。

　　2、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

　　3、检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

　　4、年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。

　　5、月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。

　　6、计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

　　（六）计划体系的完善

　　计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。

　　（七）计划编制流程图

　　（八）计划控制流程图

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篇2：企业(公司)物资计划管理制度

　　企业（公司）物资计划管理制度

　　（一）各部、分公司每年必须在１２月底之前做发物资供应部下发的第二年度材料计划申请表填报工作。

　　（二）在填报第二年度材料计划申请表时，各单位应根据公司下达的年度工作任务情况，认真准确地制定出全年生产所需的材料用量计划，确保本单位材料计划符合工程和维护生产需要。

　　（三）对已审定的各单位年度材料计划，一式二份由材料计划申请单位负责人、物资供应部负责人签名盖章后生效，双方单位各执一份。

　　（四）物资供应部对各单位所签订的年度材料计划，设立帐本进行材料计划执行情况管理，做好材料计划在领用过程中帐务方面的记录。

　　（五）计划外材料的申请，可按材料计划外采购办法处理。

　　（六）为了加强物资计划管理，物资供应部对于计划外材料的领用应严格控制，有少发或不发的权利。

　　□材料计划若干办法

　　根据公司关于加强物资管理的有关决定，物资部已将年度材料计划汇总完毕，并与工程部和其他公司审签了全年的工程材料计划和维护材料计划．为了做好和加强材料计划执行的管理，做到保障供应，力求节约，避免积压浪费现象，现对材料计划的执行办法作以下通知：

　　（一）工程材料计划

　　１、自办工程材料

　　凡属自办工程计划使用的材料，领取时必须同时具有外线工程材料管理表和货仓取货申请单方可办理领料手续。外线工程材料管理表上要填写工程部确定的工程名称，工程编号以及施工单位。工程编号以工程部编制的号码为准，自办工程编号的号码尾数是"１"字表示。在审批领取材料时，材料名称，数量应以外线工程材料管理表上确定的为准，仓库取货申请单的数量必须要与表内相符，才能审批发货。对已领出的材料，如有因设计修改造成材料更换或取消工程施工等情况的，要及时到物资部办理材料计划更正手续，否则由相应部门负责。

　　２、凡属代办工程计划内使用材料，在办理材料领取时，领料手续与自办工程相同。代办工程编号的号码尾数是"９"字表示。代办工程材料除工程材料除工程设计指定领料施工外，承担代办工程的施工单位一律要在公司物资部购买材料，以确保工程材料质量。

　　（二）维护材料

　　１、各分公司必须严格按照已签定的材料计划领取维护所需要的材料。领取材料时，在货仓取货申请单上的工程编号格内必须填上维护工程编号或维护工程说明，才给审批办理领料手续。分公司设立的材料小仓库，除储备日常少量够用的维修材料外，不允许过量地存放材料，为确保材料在工程中的合理流通使用，并保证材料的质量，做到物尽其用。绝对不允许将计划内的维护材料作其它用途使用。

　　２、公司下达给各分公司的年度放号任务，各单位须按照已签定的材料计划合理地分配领取。如电话机，电话线，电话机出线盒以及零星配套材料，必须按照放号的实际数量领取，日常仓库只允许储备极少数量作维护备料。对已领出去的电话机，在放号时出现质量问题，可分批送回公司物资部仓库更换。但绝对不允许将已用过的或残缺的以及与放号机不相符的电话机送回仓库更换。

　　（三）劳保用品计划

　　劳保用品计划内物资的发放，统一由公司人事部门处理，其中包括三个分公司的劳保用品计划。对独立核算单位的劳保用品，由本单位自行解决。各单位在领取劳保用品时，必须到公司人事部审批申请取货单后，仓库才给予发放。

　　（四）业务单式计划

　　业务单式计划由公司业务部统一计划安排，包括三个分公司所需要的业务单式用量。各单位必须根据本单位业务量的实际情况进行领用，不允许自行到外面印刷各种业务单式，对用量不够或增加印刷其它品种的业务单式，应向物资部申请办理，以便保证业务单式格式和内容的完整性，并逐步使业务单式有一个完整的管理制度。

　　（五）计划外材料的申请

　　在执行材料计划的过程中，对一些突发性的工程和维护工程中出现的应急抢修材料，或者计划内数量已用完，以及制定计划时无法考虑到的一些工程材料及其它物资，使用部门可以填报需求单向物资部申请计划外采购，经物资部领导审批后才给予办理。工程使用的材料，国内物资采购到货时间需要一个月左右，进口物资采购到货时间需要３－４个月才能完成。因此希望各单位在制定材料计划时必须做到周密考虑，力求准确，使材料计划在各项工程中起到计划合理，保障供应的作用。

　　（六）执行材料计划的实施办法

　　１、凡属计划内使用的工程维护材料，需经计划人员在外线工程材料管理表，货仓申请取货单审核盖章后，才能领取材料。

　　２、为了掌握好各单位计划内材料使用的情况，将主要工程材料建立帐本，以便累计３全年的材料使用情况。

　　３、各单位领取材料经审核盖章后，计划室将留下外线工程材料管理表，货仓取货申请单作为统计资料凭证。

　　□下发物资管理若干规定

　　为加强公司物资供应管理工作，做到"有章可循，有标准可依，切实贯彻以通信为中心，保质，保量，及时成套，主动服务，科学管理"的工作方针，更好地为特区邮电通信现代化服务，充分发挥物资管理部门在通信生产建设中的主渠道作用和支撑作用，特下发此规定，望各单位遵照执行：

　　（一）重要物资的归口管理

　　物资供应部在公司主管领导的直接领导下，负责物资的统一管理工作以及国内通信设备和器材的采购工作，同时组织做好本公司的物资筹供。物资供应部是物资归口管理的职能部门。重要物资按上级有关规定衽归口管理，凡属归口管理的物资，统一由物资供应部负责，同时衽统一计划，统一申请，统一进货，统一供应，

统一管理。归口的品种，按物资部和邮电部的规定执行。（归口管理物资目录见附录）

　　（二）加强物资的计划管理

　　凡属公司的通信，基建生产等所需的物资（引进设备和器材除外），各单位必须按规定向物资供应部申报计划。物资供应部门负责全公司计划物资的申请，汇总，平衡，供应和调度工作，同时加强与专业部门和财务部门的联系，认真审核，综合平衡，确定计划申报量并经主管领导同意后编制上报。

　　各单位在编制计划时要有依据，有核算，并根据物资需求量和自有储备量进行编制，力求准确。在编制计划时应按规定和要求填写物资名称，型号，规格，计量单位，数量，技术要求，供应时间和地点等。根据供应计划的要求，各单位需按下列时间向物资供应部申报计划，年度计划必须在上一年的１２月１日前申报；追加计划必须提前一个月申报。物资供应部在每年的１０月上旬将年度计划申请表发到各生产部门填写（填报时必须将工程料和维护料分开填报）。如不按时送报计划，影响供应，责任由各单位负责。

　　（三）加强物资的采购管理

　　各单位所需属于归口管理的各类物资，必须由物资供应部统一组织订货采购，未经物资供应部门同意不得自行采购。部分归口管理的物资，经物资供应部门认可或委托，可由需求单位或相关专业部门协调进行采购。物资供应中，应树立全心全意为生产部门服务的思想，做到及时，主动，优质。同时认真做好市场调查及大宗物资采购的招标工作，确保供应好，周转快，消耗低，费用省。

　　物资供应部门参加通信设备和器材引进的技术谈判和商务工作，负责合同的编制和制订，做好合同的执行和管理工作以及设备到库后的核查，并汇同工程技术部门做好引进设备的验收工作。

　　（四）加强工余料，拆旧料，废旧料的管理

　　各项工程和生产所发生的工余料，拆旧料，筛选料，边角余料及废料，应由施工单位，生产部门负责整理，鉴定后分类列单移交物资供应部，施工单位，生产部门不得自行处理或截留。违者追究有关单位和个人的责任。固定资产报废由相关单位提出报告经财务部和公司领导审核批准后，通知物资供应部门回收处理。

　　（五）加强物资材料的转让和外售的管理

　　邮电通信物资是保证邮电通信建设顺利完成的前提，各种物资材料的转让和外售，一律须经物资供应部批准，售往特区外的物资材料由总经理批准。

　　（六）加强物资仓储的管理

　　仓储工作为抓好物资的入库验收，保管保养和出库发放等三方面的管理。要积极创造与物资吞吐量相适应，与高科技产品相适应的仓储条件。仓管员在认真做好物资进仓验收工作的同时，对物资的数量，规格，质量，品种等情况要如实反映，做到准确无误。严格招待放料须有领料凭证，检查审核凭证手续是否齐全准确，发现凭证有不妥之处，仓管员应拒发材料。切实做好物资的管理工作，对各类物资要求做到合理堆放，牢固堆放，定量堆放，整齐堆放，方便堆放。坚持先进先出，切实做到快收快发。认真做好一年一度的仓库物资的清仓盘点工作，做到帐，卡，物三相符。

　　（七）加强物资供应人员队伍的建设

　　为了适应通信建设发展的需要，提高物资管理的水平，必须加强物资供应人员队伍的建设。物资供应部门的工作人员必须不断加强业务知识的学习，热爱本如何工作，廉洁奉公，遵纪守法，遵守公司的各项规章制度。严禁物资供应部门工作人员利用工作之便为自己或他人联系公司以外的业务及从事经济活动。同时，要经常对其工作人员进行职业道德教育和法制教育，以确立全心全意为通信建设，为用户服务的思想。

　　要充分发挥公司各单位物资供应人员的积极作用，要求各生产部门和维护部门配备一名业务素质好，思想觉悟高的专职材料员或保管员，并保持相对稳定，以负责本单位的物资供应工作。各级领导要切实加强对物资工作的领导，努力为特区邮电事业作出贡献。

篇3：公司生产作业计划管理制度(2)

　　公司生产作业计划管理制度（二）

　　主题内容与适用范围

　　本标准规定了生产作业计划的体系与分工、编制依据、编制程序、编制/更改程序、实施与考核等内容。

　　本标准适用于本厂的生产作业计划管理

　　定义与基本概念

　　生产作业计划，是企业生产计划的执行计划，是组织生产的指令性文件，是生产调度工作的依据，是保证连续、均衡生产的重要手段。

　　生产作业计划体系与分工

　　我公司生产作业计划在生产副总经理的统一领导下，实行二级管理，即厂级（以下称一级）和车间级（以下称二级）二级管理，分别配备专职或兼职的生产计划员。

　　3.1 一级生产作业计划，由生产处负责，包括：

　　月度生产作业计划，每月18号前下达；

　　各车间日看板计划，于前一日下午2点前下达；

　　外协计划，每月18号前下达；

　　备品计划；

　　配送计划；

　　调整计划；

　　3.2二级作业计划，由各车间负责，包括：

　　班组（工序）作业计划，对班组（工序）生产能力平衡后每日以“派工单”形式组织生产。

　　工装模具、工位器具制造或维修计划

　　生产作业计划编制的依据

　　4.1一级计划编制的依据

　　4.1.1 生产处月度作业计划编制依据：公司年度生产经营计划，销售处下达的月度销售合同、订货计划，采购能力，设备能力，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况及有关的技术资料。

　　4.1.2生产处日看板计划编制依据：公司领导有关指示，公司月度生产计划，日发货品种数量及销售发货计划，设备状况，各种总成、零部件库存情况，在制品储备情况等。

　　4.1.3生产处备品计划、配送计划编制的依据：销售发货计划

　　4.1.4生产处外协计划编制依据：厂内加工能力。

　　4.1.5生产处调整计划编制依据：销售发货计划，采购能力，设备状况，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况，有关的技术资料以及临时性因素。

　　4.2二级计划编制的依据

　　车间编制生产作业计划的依据：生产处下达的月度生产作业计划、日看板计划、备品计划、配送计划和调整计划；在制品储备情况；前期计划完成情况；设备（工装）维修进度情况等。

　　5 计划编制程序

　　5.1 销售处于每月15号前，将次月产品销售计划或销售意向（分品种、数量、旬期）提报生产处。

　　5.2 生产处综合平衡后，提出建议计划，于16号报分管副总

　　安全生产管理制度分项评分

　　序号　评分项目　评分标准　评分方法　应得分　扣减分　实得分

　　1　安全生产

　　未按规定建立安全生产责任制度或制度不齐全，扣10-20分

　　责任制度中未制定安全管理目标或者目标不齐全，扣10-20分

　　承发包合同中无安全生产管理职责和指标，扣5-10分

　　有关层次、部位、岗位人员以及总分包安全生产责任制未得到确认或未落实，扣5-10分

　　未落实保障安全的技术措施资金，扣5-10分

　　查管理制度目录、内容，并抽查企业及现场相关记录

　　2　安全生产资金保障制度

　　未按规定建立制度或制度不齐全，扣10-20分

　　未落实安全劳防用品资金，扣5-10分

　　未落实安全教育培训专项资金，扣5-10分

　　未落实保障安全生产的技术措施资金，扣5-10分

　　3　安全教育培训制度

　　未按规定建立制度，扣20分

　　制度未明确项目经理、安全专职人员、特殊工种、待岗、换岗职工、新进单位从业人员安全教育培训要求，扣5-15分

　　企业无安全教育培训计划，扣10分

　　未按计划实施教育培训活动或实施记录不齐全，扣5-10分

　　4　安全检查制度

　　未按规定制定包括企业和各层次安全检查制度，扣20分

　　制度未明确企业、项目定期及日常、专项、季节性安全检查的时间和实施要求，扣3-5分

　　制度未规定对隐患整改、处置和复查要求，扣3-5分

　　无检查和隐患处置、复查的记录和隐患整改未如期完成，扣3-5分

　　5　生产安全事故报告处理制度

　　未按规定制度事故报告处理制度或制度不齐全，扣5-10分

　　未按规定实施事故的报告和处理，未落实“四不放过，扣10-15分

　　未建立事故档案，扣5分

　　未按规定办理意外伤害保障，扣10分；意外伤害保障办理率不满100％，扣1-10分

　　未

制定事故应急预案，未建立应急救援小组或指定专门应急救援人员，扣5-10分

　　查管理制度目标、内容，并抽查企业及施工现场相关记录

　　分项评分　100

　　评分员：

篇4：冶金公司应急计划管理制度

　　冶金公司应急计划管理制度

　　1、根据公司历年事故、事件的发生与危险源辨识规律，确定以下事件为紧急事件：

　　a.自然灾害b.水灾c.地压灾害d.地表塌陷e.坠罐f.火灾、爆炸g.突然停电h.中毒和窒息j.冒顶片帮

　　2、根据事件认定和专业人员的知识识别，确定以下人员为相应紧急事件应急预案的编写人员。

　　经理为应急预案编写领导组组长，分管经理、总工为副组长。

　　成员：安全技术科科长、有关技术人员、安全管理部门负责人及管理人员。

　　3、公司要以文件形式下发任命“应急预案”有关的责任人，并明确其职位及职责。（总指挥、副总指挥、指挥部成员、各组组长、应急队长、技术人员、救护人员等）

　　3、应急预案的编写内容要求：

　　---确定和任命相关责任人员；

　　---接警与通知；

　　---指挥与控制；

　　---警报与紧急公告；

　　---应急资源；

　　---通讯；

　　---事态监测与评估；

　　---警戒与治安；

　　---人员疏散；

　　---医疗与卫生；

　　---公共关系；

　　---应急人员安全；

　　---搜索和救援；

　　---泄漏物控制；

　　---恢复；

　　4、对被任命的应急责任人员要求

　　1）认真学习掌握紧急事件应急预案及其相关知识。

　　2）日常要深入已确定的紧急事件实地进行考察，熟悉其环境、路线等。

　　3）分析了解以往相关事件的过程及预案程序，并与员工沟通，提出合理化建议。

　　4）接到应急演练或应急救援通知要按预案程序开展工作。

　　5）对演练和应急救援工作进行回顾总结并写出书面材料。

　　5、任命的应急责任人员配备相应的应急工具

　　1）车辆、救护车（一辆）

　　2）通讯设备：外部电话、内部电话、手机等。

　　3）担架、医疗箱、其它医疗器具。

　　4）呼吸气、安全带、有害气体检测器。

　　5）其它应急需要的工具等。

　　6）公司三个大仓库备有其它现场应急需要物质，可供随时调用。

篇5：生产作业计划管理制度

　　生产作业计划管理制度

　　主题内容与适用范围