中国房地产企业管理解决之道

　　中国房地产企业管理解决之道

　　中国房地产行业的发展是与二十多年的市场化改革的历程相一致的，从经济热点和效益回报等角度看二十多年的市场化改革，就是放开一块热一块，排浪一般成就一批企业，是一个暴利递减的过程。市场化程度的加深，始终是三个方面合力的结果，供给方与需求方的不断斗争，形成制衡和政府规制的加强，将市场引向成熟。市场成熟可由以下方面来判断：一是市场信息透明，卖方主导市场；二是政府规制加强，市场由乱而治；三是暴利时代结束，平均利润率形成。

　　市场的成熟给房地产企业既带来机遇，也带来挑战，特别是运作机制尚未转化的国有房地产企业，政府的非市场化的扶持在递减，将面临前所未有的挑战。在比较成熟的市场上，因房地产行业的特殊性，进入和退出的成本都相对较高，在业内一些没有实力的企业必将退出，房地产已经开始进入一个重组时期。

　　如何应对这种重组，如何在不断激烈的市场竞争中生存，成为房地产企业管理之根本。

　　一、把握房地产企业管理之本

　　管理是包括计划、组织、决策、控制、领导、激励等基本职能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制定并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。只有每一位员工都成为有效的管理单元，才会形成一个完整的管理过程。

　　真正的管理在于它是企业的协调机制，从而使企业实现内外部的整合，自身活力的创造，近期利益和长期利益的平衡以及各种资源要素的配置。因此，管理既需要科学的运作，也需要艺术和直觉的行动；既需要务实的作风，也需要创新的思考。

　　二、重组管理体系，创新管理机制

　　重组管理体系，形成以价值管理为核心的管理体系。价值管理是房地产企业重组管理体系的核心，以价值管理为核心，形成价值管理、时间管理、形象管理、人才管理和合作管理的新管理体系。

　　（一）价值管理。房地产企业生产的物业和服务，提供给消费者是价值，是利益。在市场经济条件下，房地产企业管理的核心应从生产管理转向价值管理，这既是市场经济的内在本质所决定的，也是企业生存和发展的要求所决定的。

　　（二）时间管理。时间是有价值的，其最基本的表现形式就是资金的价格──利息。在房地产企业管理过程中，时间管理的范畴不仅包括资金的运作管理，同时包容开发流程的时机的管理，流程的衔接和入市时机的选择不仅关系到项目的完成，还关系到项目的最后成功。

　　房地产项目开发周期长，资金占用的时间也很长，包括政府宏观政策在内的市场变化的不确定性因素也很多，如何管理好资金占用的时间直接关系到资金的成本和运转的有效性。

　　房地产开发时间长，从发现地块、前期策划、方案设计与相关手续的办理到开工建设、销售和物业管理全过程，每一个环节都需要时间投入，节约时间就是节约成本，如何衔接问题很多，如果任何一个环节出现停止或时间浪费，不仅项目会被耽误，并可能失去最好的市场时机，我们在流程管理上主要通过流程目标管理来实现，就是将整个流程进行分解，建立节点目标，以倒推方式发现每个节点前需要解决的问题和相互配合的关系，发现流程中可以平行进行的工作项目，并用目标责任制的形式加强流程监控。

　　房地产产品何时上市，是一个时机管理的问题，房地产市场有低谷和高峰，在一年内也有旺季淡季的区别，现在又在实行新的预售管理办法，如何选择上市时机是一个很关键的问题。这需要对上市流程和消费过程进行研究，特别是后者的把握。

　　（三）形象管理。谁的楼盘好销，不仅是一个楼盘品质的问题，还有一个楼盘的整体形象的问题，有一个开发商品牌的问题。形象和品牌蕴含着无形价值，在房地产开发过程中，导入形象管理并不断创新形象管理的内涵，对开发商在市场上的作为有相当大帮助。一些成功的开发商有自己的形象和品牌：万科、奥林匹克花园、现代城等开发商，通过一定时间的积累在市场上树立了品牌，他们就可以在同样的地段上比别的楼盘卖出更高的价格，因为他们有成功作为铺垫，有消费者的口碑传播，甚至消费者以入住为荣。

　　（四）人才管理。在企业管理中，人力资源的合理配置是非常重要的，有没有一支优秀的干部员工队伍往往决定一切。在房地产开发企业中更是如此，房地产环节多，知识技能要求复杂，工作难度相当大，培育一支有专业素养、创新精神和能破解难题的队伍非常重要。

　　（五）合作管理。在房地产行业里大而全，小而全的企业正在减少，这与行业分工密切相关。一个企业包打天下是不行的，在分工的同时寻求合作是企业发展的必然，合作就是要双赢、多赢。一些大的所谓房地产航母他们也需要合作，在业界这已是共识，在合作过程中如何达成双赢、多赢，这就有一个合作管理的问题。

　　三、提升企业管理执行力，避免纸上谈兵

　　有了很好的管理制度，但管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会同样白白放过，好的市场也来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。企业管理没有达到应有的成效。所以，加强管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。

　　１、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是老总一个人，而是以老总为核心的高层、中层管理团队。

　　２、倡导规范管理、规则至上的文化观念即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。

　　３、必须建立完善的运作管理体系，好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。

　　随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需要一个更加开放

、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的的管理制度，增加内部管理的公平性。

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篇2：企业管理不良种种表现

　　企业管理不良的种种表现

　　1、只做表面文章。

　　2、 把罚款当做唯一的管理手段。

　　3、 不知道自已的融资能力，盲目投资，殃及原有产业。

　　4、 老板不管市场，靠下属去开拓市场。

　　5、 销售突然下跌或产品卖不出去，不知道原因。

　　6、 坐在办公室接受订单却心安理得。

　　7、 由于事业顺利，管理者愈来愈固执已见。

　　8、 重短期，轻长期。

　　9、 以为只要生产出来，就能卖出去。

　　10、发生的重大事故和突发事件对企业不利，抱怨员工和下属。

　　11、和员工较劲。

　　12、把所属企业分割承包。

　　13、把过去的辉煌当成今后成功的筹码。

　　14、盲目照搬别人的管理办法。

　　15、老板自我价值和权欲急剧膨胀。

　　16、上一级在做下一级的工作。

　　17、权责利混乱不清。

　　18、用自已的亲戚和亲信监督高管人员。

　　19、不相信任何人，对所有人都设防。

　　20、绝对的集权和绝对的分权。

　　21、一句话或一件事就否定或肯定一个人。

　　22、寄成功于命运或偶然。

　　23、在企业内部玩弄权术。

　　24、成本失控。

　　25、巧立名目克扣工人奖金。

　　26、账目不清。

　　27、频繁更换财务人员和财务主管。

　　28、以为赚钱越多，表示管现越好。

　　29、对用计算机管理和网络经济反映迟钝。

　　30、产品卖得好时洋洋自得。

　　31、没有系统的规章制度，遇事就来一个规定。

　　32、高层主管没有规划能力和控制力。

　　33、对员工的辞职无动于衷，让为有得是人。

　　34、规模扩张与管理素质培养不匹配。

　　35、没有明确的竟争策略。

　　36、售后服务跟不上。

　　37、追求最大利润。

　　38、老板不读书、不看报、不学习。

　　39、培训员工怕花钱。

　　40、公益事业不肯出钱，在社会上无好口碑。

　　41、高薪聘请的技术人才让去搞管理。

篇3：标杆房地产企业工程管理体系特点

　　标杆房地产企业的工程管理体系的特点

　　行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。

　　通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点：

　　1.工程管理职能充分前置

　　1)许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。

　　2)策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品，所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。比如：产品的前瞻性与可行性如何兼顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。

　　这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外一方面，也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题，按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式，清晰工程管理的重点、难点和风险所在。

　　3)施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。深度参与图纸审核，避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底；……

　　2.工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理

　　1)P(策划)：策划的实质是策划一个项目的工程管理模式，其意义重大。通常包括以下几个方面：

　　A.项目开发策略

　　B.进度方面：项目开发的一级里程碑节点时间、完成进度的前提条件等；

　　C.质量：针对本项目特点，确保项目质量的有关措施（包括事前、事中和事后）有哪些？哪些部位或活动是本项目工程质量的重点关注点？

　　D.最终要达成的质量目标有哪些？如何统计和计算？

　　E.成本和合约方面：需要配合成本部门，确定项目采用何种合约框架？各合约的工程边界？等等

　　F.供方管理：对总包和主要分包方采取何种管理模式？管到何种程度？

　　总之，事先的充分策划是做好项目工程管理的前提，工程管理的事先策划也能体现公司工程管理整体水平。目前国内大多数房地产企业在此方面还比较薄弱。

　　2)D（执行）：执行阶段主要是按照已策划的管理方案事实管理，其中也包括各阶段工程管理的流程、作业指引和表格。

　　优秀房地产企业往往在工程管理体系的文件系统比较完善和精细化，强调文件的指引作用，很多指引性的一些规范融合到表格中，比如：

　　3)C（检查）：工程管理过程的检查实际包括两个大部分：一是对外包方的定期检查，并进行考核，其实也是供方管理体系一部分，往往这种过程的检查结果作为对供方评价的重要依据之一。二是，对工程本身的检查，按照分部分项工程，在各重要阶段开展，比如：隐蔽工程检查、分部分项工程阶段验收、整体竣工验收、物业验收、交房验收等等。

　　在实际工作中，这种检查与监理的工作要互为补充，除对监理的工作形成监督以外，还重点关注开发商或业主所关注的质量，这种质量更多应该是项目经营层面的质量，而不仅仅是行业规范中规定的质量。

　　4)A（行动、改进）：该阶段更多体现在，项目结束后应该组织相关专业人员开展项目后评估，系统梳理项目开发过程中的得与失，为下一个项目开发提供借鉴和指南。

　　3.科学合理的合约体系

　　房地产企业是一个资源整合型的企业，其许多活动都是通过其他供应商提供的，所以房地产企业的管理更多是对相关各方的管理。在这一方面，工程管理更为典型。所以房地产企业优秀工程管理体系离不开科学合理的合约体系。

　　1)公司合约体系的规划需要根据公司整体战略来考虑。

　　房地产开发企业需要综合考虑自身的资金、能力、开发策略等方面因为构建符合自己管理特点的合约体系。

　　2)合约体系能体现公司对项目管理的模式。不同的模式各有优劣，需要取长补短、统筹兼顾。作为房地产企业而言，关键是要通过事先策划，进行清晰的合理划分。

　　3)只搭建了合约体系还不够，还需要对各合约边界进行清晰界定：

　　4)只有界定还不够，还需要对各类供应商的管理方法进行明确。这些管理方法的明确通常是体现在招标文件和合同中，所以行业优秀企业往往都会对招标文件进行标准化，建立自己的标准合同模板。

　　总之，科学合理的合约体系是做好工程管理的前提和基础。

　　4.通过工程技术管理，建立完善的工程技术标准体系

　

　房地产开发过程中的工程技术，关系到与项目的可行性，与工程成本控制、建筑美学效果、建筑物的适用性等等有着紧密的联系，是房地产开发过程中的一项非常重要的基础性工作。但在实际操作过程中，往往不被房地产企业所重视，这种低估工程技术重要性的做法，有时会令房地产企业付出惨重的代价。

　　1）工程技术管理的任务是什么？

　　房地产工程技术管理的任务就是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。

　　2）工程技术标准有何作用？

　　l●对招投标：有利于招标过程达到“技术商务一体化”，有利于成本管理；（影响成本）

　　l●对工程检查：工程检查能做到“有法可依”，标准统一；（影响质量）

　　l●对设计过程：使设计任务书中某些是事项的深化（比如：某些部位的具体尺寸、做法等）变为可能。（影响进度和质量）

　　l●避免因图纸、合同表述不清，而增加签证或变更。（影响进度、成本）

　　3）如何建立工程技术标准体系？

　　●思路上：要加强工程技术市场研究，搭建工程技术管理平台；

　　所谓技术标准，实际是长期经验积累的结晶，所以建立工程技术标准一定是一个长期、不断提升和深化的过程，不可能一蹴而就，也不会一劳永逸。这就需要公司从职能上、人员上、流程上得到保障。

　　●方向上：结合自身的合约体系和产品标准；

　　选择建立工程技术标准的领域时，要结合自身的合约体系和产品标准，优先选择其薄弱环节；所以实际工作中通常是由工程管理部门组织其他部门，对这项工作进行整体规划。

　　5.注重知识管理

　　“不同项目会出现相同的质量问题”、“同一个问题，在工作往往会重复出现”，这是房地产企业管理上普遍会遇到困惑，解决的根源是要在公司层面建立知识管理体系。在建立该知识管理体系时，需要有以下几个方面：

　　1)搭建一个经验和信息交流的平台。

　　在网络出现之前，这种信息和经验的交流往往通过会议，这种方式效率低、时效差、范围小，效果也不是很好。目前国内优秀的房地产公司都建立自己知识管理系统，运用网络的手段，到达知识和信息的共享。例如万科的“知本家”系统。

　　2)建立知识成果转化的流程；

　　公司层面应建立相关管理流程，规范知识成果转化过程。比如：万科建立的《经验教训转化作业指引》

　　A.规范问题的收集：渠道包括但不限于：客户投诉、项目自检、业主报修、入伙保修意见征询、各种风险检查、工程质量缺陷反馈月报、区域评估、工程双月评估、精装修评估、项目后评估报告、现场巡查与专项检查、设计部现场周报、案例库、物业公司反馈，以及外部考察等等

　　B.转化过程：产品及服务品质缺陷、潜在问题每月收集，每月组织系统性转化。

　　C.明确经验教训成果系统性转化的落实方式：

　　a)纳入设计任务书

　　b)纳入施工图指导书

　　c)纳入技术措施

　　d)纳入设计审图清单

　　e)加强设计过程控制

　　f)纳入工程技术标准

　　g)加强现场管理

　　h)纳入采购技术要求

　　i)列入专题研究课题

　　j)备案

　　k)孤立问题，纠正

　　l)其他

　　3)对知识成果转化进行激励。

　　公司应建立定期对知识成果转化的激励机制，调动员工参与知识成果转化的积极性。

　　4)公司应形成知识管理的氛围。

　　在企业文化培养过程中，应注重知识学习和共享氛围的建立，打造一个学习型组织。金地集团在学习方面非常令人称道，曾有某公司老总就坦言：将金地作为其未来主要竞争对手，主要原因是因为金地集团的学习能力非常强。

　　工程管理处于房地产开发价值的中段，是实现项目预期目标的关键环节，越来越受到房地产开发企业的重视。

篇4：餐饮企业管理秘诀

　　餐饮企业管理秘诀

　　在企业管理中是有一些秘诀的，现整理部分如下，希望自己记住以提升管理水平，也与大家分享希对大家做好管理有帮助。

　　1、要营造一个顺畅、高效和有活力的运作系统。

　　一个企业需要竞争力，就需运作顺畅，顺畅就会高效，再加上活力，企业才会有竟争力。

　　比如《管理方针》

　　事事有人管，人人有事管。

　　目标要明确，检查有标准。

　　计划讲科学，实行靠措施。

　　贯彻须跟踪，纠正要及时。

　　责任划清楚，奖罚必分明。

　　失败有原因，勇于去纠正。

　　成功有方法，勇于去寻找。

　　运作系统的建立还应着重一个重要方针，就是建立公平、公正与发展的环境。让成员的努力得到良好的肯定，并让大家有发展的方向与空间。

　　2、心要定，法要对，运要好。

　　遇事心要镇定，从容面对。方法要对，对则可成。运气要好，把握机遇，顺应天时、地利。

　　3、勇于负起责任，不但自己还要带动整个企业都有这种精神。

　　就作为个人而言，“要担负起自己所生存的这个世界的责任”应是一句值得记的座右铭。

　　“责任到此为止”是一位管理在公司管理中值得记的座右铭。

　　你的职位越大，就应负起更大的责任，这也是你为什么要担当这一重要职务的原因。

　　4、习惯良好。

　　良好的习惯是推动成功的重要因素，要培养良好的习惯。在企业中，可从《员工行为规范》做起。

　　5、以质兴店（企），以德治店。

　　6、远见赢未来。

　　管理人员的工作，很多是在处理下一步该如何做才对，因此需要富有远见，远见能引导如何做对。

　　7、配合好发挥团队的力量。

　　层级管理、文化管理、制度管理、默契配合。

　　8、开源节流。开源以富强，节流以有余。这是企业强大的根本。

　　9、奉献精神。

　　要做好一些事，有奉献精神是必要的，不能过于计较。正如一句歌词所唱“只要人人都献出一点爱，世界将会变成美好的明天”。

篇5：企业管理制度编制

　　企业管理制度的编制

　　有企业就应该有管理制度，这是企业正常运行的必备条件。就企业管理制度而言，林林总总，范围广泛。但企业规模有大有小，管理模式有粗有细，因而就形成了企业制度的篇幅差异很大，多者洋洋万言，少者仅有薄薄几页，但是它们都在不同程度地发挥著作用。多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做，可谓是面面俱到，管理有序；缺点在于增加了管理成本。少者的优点在于简明扼要，运行成本较低；缺点在于规定的面较窄，例外情形较多，经常出现一事一议现象，不便于控制。那么企业到底需要什么样的管理制度？如何编制企业管理制度呢？

　　一、 管理制度的编制原则

　　服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。

　　二、管理制度的编制要点

　　管理制度的编制以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合五大部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和部门的角度来看问题，注意把握以下几点：

　　表──要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应看的表，例如销量、产量、进货量、质量、费用等；要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表；要弄清公司各控制点每天、每月、每年应填、应报的的表。

　　会──要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会，例如公司月经营检讨会、公司（半）月采购委员会会议、（半）年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。

　　权──要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。

　　计划和预算──公司的一切工作必须围绕着公司的年度策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的年度策略、计划和预算服务，要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。

　　三、管理制度的体系

　　以企业的总则和五大部门（产、销、发、人、财）为篇章：

　　产指生产，包括采购、外协、储运、技术、制程、设备、基建、安全环保、品控等环节。

　　销指营销，包括市场调查与研究、通路规划与管理（B2C）、大客户管理（B2B）、营销控制、营业推广与公关、售后服务、营销人员管理与激励等环节。

　　发指研究和发展，包括调研、项目立项、研究设计、项目管理、投资、企划等环节。

　　人指人力资源管理，包括招聘、培训、考核、升降、异动、薪酬、档案、行政事务、保安等环节。

　　财指财务和会计，包括会计、财务、审计等环节。

　　同时将管理的四大功能（计划、组织、领导、控制）贯穿其中，主要的计划有公司的年度策略计划，各部的年（月）工作计划。其中最核心的是年（月）销售计划，以此为前提，技术部门做出设计和材料预算，采购部门做出采购计划，财务部门做出资金计划，生产部门做出生产计划等。主要的控制手段包括计划控制和预算控制及定期的报告等。

　　四、管理制度几个必备的附件

　　组织结构图（包含管理层次和幅度等）；

　　职务说明书（包含职责和任职条件等）；

　　核准权限表（描述某事的运作由哪一级申请、立案、拟案、咨询、核准、决定及报备等）；

　　表单流程图（包含表单的填、审、核、发生周期、送发单位等）；

　　岗位责任制（以人为核心，描述岗位应做的事和做好该岗位工作的指引）；

　　标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）；

　　操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）；

　　部门和员工考核办法；

　　技术标准。

　　五、管理制度编制工作应注意的事项

　　注重前期调查工作和第一稿的质量；

　　项目负责人要把握制度的总体风格、构思，注意总体和分项的衔接；合理配置人员，把握好总体进度。