香港公屋管理服务模式

　　香港公屋管理服务模式

　　一、组织架构

　　香港房屋委员会是一个独立的法定机构，于1973年根据房屋条例成立，负责推行公营房屋计划。

　　房屋署是房委会的执行机构，负责推行房委会及辖下小组委员会所制订的政策。房委会及房屋署为全港总人数的33%兴建了640万个公屋单位。屋屯阝管理处是房屋署主管公屋管理及维修保养的监督部门，监督辖下区域屋屯阝办事处和物业服务公司的工作，制订与推行屋屯阝维修保养及改善工程计划以及社区建设计划。香港公屋管理采用两种方式：一种是由房屋署职工管理，采取经理负责制，约占屋屯阝总数1/3，另一种是把公屋管理服务外判给私人物业服务公司，约占屋屯阝总数2/3。

　　二、香港公屋管理经验

　　香港房委会、房屋署以积极进取、体恤关怀的态度，提供市民所能负担的优质房屋，包括优质的管理、妥善的维修保养为工作目标；以关怀为本、顾客为本、创新为本、尽心为本为基本信念，为港人建造了180个公屋屋屯阝，多年来欠租率控制在1%以下，1998年-20**年（欠租率分别为0.25%、0.31%、0.33%、0.3%、0.36%），楼龄26年以上公屋仅为7.6%；建立了一支能干、尽责，讲究效率的工作队伍，如石硖尾屯阝办事处共有员工18人，管理楼房18栋，居民5800多户。以下着重介绍长沙市公房管理可借鉴的先进管理经验。

　　1、架构改革，实现瘦身目的香港房屋署经常性采用员工培训计划，提高管理素质，精简机构人员，这些多为改革的“量变”过程。自香港公屋 98年实行“租者置其屋”计划（公屋可租可买计划）以来，有15个屋屯阝的76000个租客成为业主，他们有权选择物业公司。另方面，近年来，私营物业服务公司数目日增，能提供更具竞争力的服务。房委会面临既要提高管理素质，又要解决人手过剩问题。通过多方研究与探讨，于2000年1月开始推行《私营机构更多参与房屋委员会屋屯阝管理及维修服务保养计划》。一方面包括公屋管理可以外判给私人物业管理公司，另方面包括PSI计划：即员工自愿离职计划和员工自组公司计划，实现改革的“质变”过程。至20**年11月，房屋署采用“逐步移交服务计划”，分七期将58个屋屯阝共86000个公屋单位的服务移交于员工自组的物业服务公司。员工自组公司与房屋署签订三年服务合约，三年期满后参与市场竞争。这些公司提供全方位的屋屯阝管理和维修服务，包括租户管理事宜、保安、清洁、收取租金、社区服务（例如节日装饰和推广活动）、维修等。这两个计划既使房屋署顺利实现房屋管理与维修工作的目标，也令部门员工、住户与业界各有收益。

　　①PSI计划使房屋署达到瘦身目的，最终离职人数3000人；

　　②成本效益方面，外判公司的合约价与房屋署职员费用相比，节省高达33%；

　　③私人物业服务公司和员工自组公司架构和程序比较简单，管理和效益密切相关，因此，能快捷回应住客的诉求，使公屋管理效率大有提高；

　　④离职员工中大部分拥有房屋管理和其它专业资格，有助于提供整个物业管理服务的素质。

　　2、双监督考核机制，提高管理服务素质屋屯阝管理处是房屋署一个职能部门，负责监督屋屯阝办事处、物业服务公司的公屋管理、维修保养工作是否按目标完成。由屋屯阝内区议员、互助委员会、居民协会代表组成的屋屯阝管理咨询委员会也负责评判屋屯阝办事处、物业服务公司的工作，评判意见决定屋屯阝办事处经理、员工的考核成绩和物业服务公司是否续约。这种上下相结合的监督机制是房委会、房屋署致力于提高管理服务素质的有效手段。

　　3、法制精神和亲民政策相结合

　　①租约的严肃性。

　　香港公屋实行廉房租制度。公屋租客申请资格也有严格限制。房委会作为业主和租客签订的租约，规定了租客必须遵守有关政策和租约的条款，否则，会被中止租约。如租约规定租客必须依时缴交租金（每个月第 1天），若有拖欠行为，房屋署于两个月内经过发欠租通知-欠租警告-欠租最后警告-迁出通知书，可以中止租约（1998年-20**年6月30日共发出迁出通知书8878份）。公屋欠租的情况须由房屋及规划地政局局长向香港立法会专题汇报，检讨原因，提出解决办法，获取法律支持。

　　②屋屯阝管理咨委会计划。

　　为了让居民直接参与屋屯阝管理事务，1994年4月开始实行该项计划。咨委会由居民代表组成，负责转达住户对屋屯阝管理事务的意见，就维修与改善工程的先后顺序、管理与维修计划的制定提出建议。屋屯阝咨委会将根据屋屯阝大小和楼龄，获得一笔拨款，用于改善大厦管理，改善环境，开展社区活动，办理屋屯阝通讯刊物等。这个计划成为管理机构与居民沟通的有效桥梁，令居民更有归属感，也促进屋屯阝租务管理、维修工作的顺利进行。

　　③加强社区建设。

　　社区建设是屋屯阝办事处一项重要职能，目的是为了创造和谐、文明的居住环境。通过“清洁新文化运动”、“环保屋屯阝管理大奖”活动，鼓励居民积极参加美化环境；通过“关怀长者计划”、“公德心推广活动”，加强居民互帮互助，注重公德的教育；房委会通过“认识你的权利和义务”巡回展览，举办现场收集意见的“茶餐厅”活动，表达了实行更开放、更亲民政策的决心，有利于培养港人的归属感、守望互助精神、公民责任感、社群意识，使政府和居民不断沟通，城市环境与人民生活和谐共存。

　　4、“以客为本”的维修服务体系，保证房屋质量

　　①日常保养与定期大型改善相结合。房屋署历来把维修养护作为房屋保值、增值，改善居民居住条件的有效途径。房屋署每年按照屋屯阝物业的维修状况、住户的意见、工程的迫切程序、需动用的人力物力，以及先后顺序，拟订一个维修及改善工程时间表，作为日常保养计划。“周全保养维修计划”是20**年实行的大型改善计划，包括“状况检查、专业分析、维修工程、检讨评估”四个环节，这个计划耗资24个亿，重点解决了楼龄较高的房屋的质量问题。

　　②采用“优质保养承办商计划”，提高公屋维修专业化。房委会于20**年通过招投标方式和11个承办商签订合约，令其负责一定区域内的公屋维修。通过制订“保养承办商评分制度”，收集租客意见，紧密监察承办商的表现，对维修工人实行工作证及登记制度，建立资料库，并要求承办商逐步增加技术人员的比率，赞助工人修读建造业训练局的课程，以提高专业水平。

　　5、房屋管理现代化，提高管理效能房屋署在各屋屯阝推行“电子化计划”管理公屋，预计将成为世界上最现代化之物业管理系统及租约管理系统。这个系统的成本比人力资源管理要低，并能提供24小时与居民互助的房屋管理服务。

　　①方便环保，具有增值服务的功能，居可在任何时间、地方透过这套系统进行租约事物的申请和批核，或对管理工作提出意见和投诉，将维修的要求直接传送到维修承办商手中。

　　②便于屋屯阝经理更有效监管承办商的工作表现是否达到服务承诺的指标。

　　③亦能提供预警功能，对于经常性发生的同类型问题，可以做彻底的处理。

　　香港公屋管理经过三十年的演变过程，经过从无到有，从不完善到完善，逐渐具备一个高质素且应变力团队，凭优质管理取得国际社会ISO9001及ISO14001管理系统认证，并在不断追求更高管理服务质素、工作效率和成本效益，提升居民居住质量，这也是我市公房管理体制与机制改革的目的。

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篇2：物业管理处客户服务中心运作模式

　　物业管理处客户服务中心运作模式

　　我国物业管理经过20多年的发展，已进人了一个新的发展时期。物业管理的市场化进程在加速演进，物业管理的市场竞争越来越激烈。现在的物业管理竞争已表现为，而且最终也会表现为物业管理企业之间在企业品牌、服务质量和客户资源方面的竞争。谁赢得了客户，谁就是最终的胜利者，谁失去了客户，谁就失去了一切。因此，近一年来，一些有先知先觉的物业管理公司，为了在管理上更贴近客户，为客户提供更便捷、更贴心的服务，纷纷在管理处成立了客户服务中心。

　　实践已经表明，客户服务中心作为管理处运作的一种新的管理模式，大大提高了管理处的工作效率，提高了管理处的服务质量，赢得了业主的信任和支持，取得了良好的经济效益和社会效益。通过对深圳物业管理公司管理处客户服务中心运作情况的调查研究和实操分析，笔者认为，在管理处引进客户服务中心的管理模式，对管理处自身的运作和物业管理企业的发展是非常必要的。这种管理模式将被更多的物业管理公司所采纳，是未来管理处运作的主要模式。鉴于目前管理处客户服务中心的管理模式正处于探索和试点阶段，因此，笔者对此进行探析，希望对这套管理模式的运作和推广有所裨益。

　　在探析管理处客户服务中心运作模式时，我们引入了一个新的概念，即管理处应建立以客户服务中心为“CPU”的快速反应系统。“CPU”是计算机术语，意为中央处理器，是计算机快速运算和运行的核心。引入“CPU”的概念，意在借鉴计算机的运作模式，创建一套管理处快速运作的全新管理模式。该管理模式的主要特征是：一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。下面我们从管理处的组织架构，客户服务中心的工作职责、工作流程、对外关系等方面，就管理处以客户服务中心为“CPU”的管理模式作一个系统的阐述。

　　1.在组织架构中，提升客户服务中心的地位

　　为了确保客户服务中心具有一定的资源调配权，在机构设置上，客户服务中心必须高于其他部门。管理处设客户主任(相当于管理处副主任或主任助理的级别和待遇)1名。分管客户服务中心，这样客户服务中心就形成一个独立的接受投诉、具体调度、分工作业、跟踪检查、统计分析等多功能于一体的快速反应系统。这个系统既是信息的汇集中心，也是信息的处理中心和信息的发射中心，实质上就具有了类似计算机中“CPU”的功能。

　　管理处的组织架构如图所示：(图见下页)

　　备注：

　　1）出纳负责各项管理费用的收取，属客户服务中心工作人员，出纳不当班时，由其他工作人员代为收费。

　　2）财务部的日常管理权由管理处主任负责。

　　3）客户服务中心的指令可直接下达到各部门主管，再由部门主管分配工作，也可直接下达到各部门的工作人员。

　　4）客户主任是一个新设的岗位，该岗位要求人员素质高，因此，必须做好人员的选拔和培训工作。

　　2.客户服务中心的工作职责

　　客户服务中心是管理处的核心部门，管理处的绝大部分管理工作都由客户服务中心来处理和完成。其主要职责有：

　　(1)接受业主投诉，通知相关部门处理；

　　(2)对投诉进行跟踪、回访和记录；

　　(3)对投诉进行统计、分析，并向管理处主任提供分析报告：

　　(4)作为管理处对外开设的惟一窗口，对外协调与物业公司、地产公司、施工单位以及其他部门的关系；

　　(5)各种管理工作的检查、督促：

　　(6)各种资料的档案管理：

　　(7)业主人住等合约签订和证件办理：

　　(8)组织管理处的内部培训；

　　(9)管理处各种费用的收取。

　　3.客户服务中心工作流程

　　客户服务中心工作流程如图所示：

　　4、管理处与外部总体关系

　　管理处把客户服务中心作为对外联系、沟通的惟一窗口，所有事件都通过客户服务中心后台内部程序进行处理，这样既提高了工作效率，也可避免对外工作的多头管理。

　　管理外与外部各单位关系如图所示：

　　5.客户服务中心为业主(住户)提供服务

　　业主(住户)可以通过任何方式进行投诉(包括直接到客户服务中心投诉、电话投诉和信函投诉等)，也可向管理处任何工作人员(管理人员、维修工作人员和安全管理人员等)进行投诉。接到投诉的人员应将投诉人的所有信息(包括业主姓名、房号、联系电话和需求项目等)详尽报到客户服务中心，由客户服务中心进行及时处理、跟踪、统计和回访。

　　工作流程如下图所示：

　　6.管理处客户服务中心与物业公司的接口管理

　　正常情况下，物业公司开设品质管理部门作为惟一窗口与管理处客户服务中心进行一对一接口管理，物业公司品质管理部门对管理处客户服务中心进行监管，并提供相关服务。管理处客户服务中心将难以解决的问题及时向物业公司品质管理部门提出申请，请求品质管理部门给予协助解决。对于品质管理部门不能单独解决的问题，也可以向公司对口部门提出申请，请求公司相关对口部门给予协助解决。管理处客户服务中心定期向公司领导提供分析报告，为公司领导决策提供第一手材料。

　　管理处客户服务中心与公司各部门的关系如图所示：

　　以客户服务中心为“CPU”的管理模式，是管理处的一种新的管理模式，适用于不同类型的各种物业。对于大型物业管理处，可以单独设置客户服务中心。客户服务中心与管理处最好在一起办公，客户服务中心位于前台位置，管理处位于后台位置。对于小型物业管理处，可以不设置客户服务中心，但可以按客户服务中心的模式去运作。如管理处主任兼任客户主任，事务管理员担当客户服务中心管理员角色，等等。

　　管理处建立以客户服务中心为“CPU”的管理模式，可有效提升物业管理的客户服务水平，促进物业管理行业的健康发展。