物业管理专案流程
物业管理专案流程
目录
1、物业管理招投标及方案编制
2、物业管理VI形象策划
3、物业的接管、入住
4、房屋管理、保安、清洁服务、园林绿化、车辆管理、机电设备管理、电梯管理、维修维护、消防安全、社区文化
招标
开发公司项目得到批准后即可进行物业管理招投标工作，指定招标文件、以便于通过物业管理的介入，争取设计方案的合理性。
招标文件
一般包括投标须知、物业管理招标书和部分物业的设计图纸。
招标须知
1、出具投标保证金，额度为年服务费用的5%，保证期为定标时为止，不中标者予以退回。
2、明确保密要求。
3、必须有“不选择最低标价”的声明。
4、明示投送标书的程序
5、明文规定开标与评标时间标准(量化)
投标保证金
约占投标物业年度管理费用总额的5%，保证期到定标时为止，一般3-6个月，不中标予以退回。
选标方式
有两种：1、开发公司向选定的若干物业管理企业发出邀请书，出售招投标文件，这称为选标方式;
2、开发公司对报名投标物业管理企业逐一进行经营资质预审，经审查合格方发给招标文件，这称为公开招标方式。
物业管理的投标过程
按照国家相关政策，今后物业管理企业进入市场的唯一途径就是参与投标，主要的过程为：
1、确定投标意向并成立投标工作机构
2、获取招标文件
3、考察物业现场
4、成本测算
5、编制标书
6、封送标书
物业管理经费的测算方法(小区)
主要由以下几项经费构成：
1、管理与服务人员的工资和按规定提取的福利费用
2、公共设施、设备的日常运行，维护及保养费
3、绿化管理费
4、清洁卫生费
5、保安费
6、办公费
7、物业单位固定资产折旧费
8、法定税费
多层住宅物业管理公司员工定编标准
为3.6人左右/万㎡
1、管理人员
主任
S<10万㎡设1人(S代表建筑面积)
10万㎡< S<20万㎡设1正1副
S>25万㎡设1正2副
事务助理或房管员
S<10万㎡设1人
10万㎡以上每增加5万㎡增设1人
社区文化设1人
活动中心、会所的值班人员另行计算
财务设会计、出纳各1人，但可兼职
收款员、仓库管理员、接待员、电脑资料员可根据物业大小和工作需要设置
2、维修人员
每4万㎡设1人
3、绿化人员
每4000㎡设1人(绿化面积)
5、卫生保洁人员
每140户设1人
6、保安人员
每120户设1人
7、车辆管理员
根据道口或岗亭多少及车流量大小设置人员
高层住宅物业管理公司员工定编标准
为7.5人左右/万㎡
1、管理人员
主任
S<5万㎡设1人(S代表建筑面积)
每增加5万㎡设副主任1人
事务助理或房管员
每350户设1人
社区文化设1人
活动中心、会所的值班人员另行计算
财务设会计、出纳各1人，但可兼职
收款员、仓库管理员、接待员、电脑资料员可根据物业大小和工作需要设置
2、维修人员
建筑面积在3万㎡以上的楼宇每万㎡设1.5人
3、绿化人员
每7000㎡设1人(绿化面积)
4、卫生保洁人员
每90-100户设1人
5、保安人员
每40户设1人或建筑面积3000㎡左右设1人
6、车辆管理员
根据道口或岗亭多少及车流量大小设置人员
物业管理VI系统
VI(visual identity的简称)，即“企业视觉识别”。
企业导入VI体系，透过同一的视觉识别系统，对强化企业观念、规范员工行为、传播企业形象是有重要意义的。
一、物业管理VI的基本内容
1、设计内容
基础部分：标志释义、标准色与辅助色
应用部分：文本识别、服装服饰等
2、物业管理的标识标牌内容
如：乘梯须知、来访请登记等
二、VI设计的原则
1、以MI(企业理念识别)为核心的原则
2、美学原则
3、法律原则
4、识别与适用性原则(好认、好记、好做)
三、VI应用要素(即具体的外部载体)包括
1、文本识别类：工作证、手提袋
2、环境展示类(习惯称为标识标牌类)：招牌、门牌、导示牌等
3、员工服装服饰类：按工作区分的工作服、按季节区分的工作服等
4、车辆识别类：发挥车辆是企业免费的流动广告媒体的作用
5、广告、宣传类：公司报纸、公司宣传画册等
四、VI视觉形象识别系统的导入
业主和物业公司拥用一个共同、统一、美好的品牌形象，配合VI视觉形象识别系统，使小区内导向、环境和标识系统形成一体化，塑造一流的住宅区优美形象。其中包括：
门卫室：
今日保安值班(插牌)
天气预报(插牌)
本小区物业管理人：**物业管理有限公司
行人请走安全通道标牌
管理公司提示：进入小区请主动出示有效证件
紧急求助电话
大门口：
小区平面图
限速行驶(5KM)
禁止鸣笛
小区告示栏
业主留言栏
业主意见(建议)箱
围墙外：
本小区为私家住宅，周边已安装红外线监控系统，请勿翻越。
在沟渠、水池周围：
水中有电，请勿戏水
请勿向水中扔杂物
水深xx米
在易滑道路处(有磁砖的地方)：
小心地滑
在儿童游乐园：
儿童游乐设施，仅限十三岁以下儿童玩耍/儿童玩耍，需成人监护
在名贵树木挂设：
介绍树木情况的标识牌
在配电箱处设置：
有电危险
在凉亭处设置：
请勿刻划
请勿躺卧
在煤气调压站等易燃处设置：
小心烟火
在环卫现场设置：
正在打扫，请稍候/正在清洁，请绕行
在绿化带设置：
请勿乱扔果皮纸屑
爱护树木，请勿挂衣物
爱护绿化，请勿跨越
青青绿草，请勿践踏/春意在脚下，草地无践踏
创温馨环境，树美好心灵/植物茂，家园美
美化家园，从我做起/足下留情，家园常春
生命常绿，需要用爱灌溉
树环保意识，爱护小区环境
花木共赏，人人呵护/亲情家园，送您一片清新
在小草的耳边，领略一份平和的温柔
生命常绿，需要用爱灌溉
心手相连，共建顺驰家园
温馨家园，情系你我
创温馨环境，树美好心灵
足下留情，家园常春
给予我一片情，还您一片绿
请勿将宠物带入公共绿化带
请勿将宠物带进会所
我奉献给了您绿色的情怀，您能只用眼睛去欣赏吗
清新洁静的天发观邸，须要您我呵护，更须要(它)的爱护
我的形象是您心灵的反映
您给我爱心，我给您温馨
您的心灵，我的翠绿
尊重劳动，保护环境，热爱生命
珍惜草木，保护我们的生存空间
消防用语：
请爱护消防设施
严禁占用消防通道/消防通道，严禁停车
严禁烟火
禁止吸烟
消防用水，严禁他用
消防器材，严禁挪用
严禁使用瓶装煤气
喷淋接合器
消防栓接合器
温馨家庭，只需热情，不需火情
设施设备的警告用语：
机房重地，非请莫入
高压危险，请勿靠近
小心触电
小心滑倒
高空作业，请您绕行
设备检修，暂停使用
小心坠物/有人作业，严禁合闸
车辆管理方面：
专用车位标识
收费一览表
请出示证件
注意安全，小心驾驶
小心车辆
禁止停车
禁止鸣笛
单行道
限速xx公里
限高xx米
停车场进口
停车场出口
禁止驶入
宁静致远，一鸣惊人
游泳池方面：
售票处
小卖部
入场须知
男更衣室
女更衣室
男士请进
女士请进
体检室
卫生间
仓库
衣物保管处
开放时间表
水深xx米
先淋浴后下池
小心滑倒
请您出示票证
请勿跳水、打闹
深不可测，请勿冒险
注：以上所有公共信息图形符号标志标牌均须符合下列标准的规定：GB2894-1996安全标示，GB13495-1992消防安全标示，GB/T10001-2000标志用公共信息图形符号，下方均需冠注“**物业”及公司标识。
物业管理企业通过招投标方式介入专案物业之后，除了VI的准备外，还要全面、系统地做好物业管理接管验收前的具体准备工作，包括以下内容：
一、成立管理处
1、 在业主入住前三个月时间(竣工验收工作在入住前1~3个月内进行)成立
2、 管理处主任、房管员和维修人员到位
3、 其他管理人员分步到岗
二、组织验收小组
由物业公司物业管理部牵头、机电安装维修工程部和管理处的有关人员组成，可以邀请部分业主代表参与。
三、相关记录与表格
1、房屋接管验收表
2、室内竣工验收遗留问题统计表
3、公共配套设施接管验收遗留问题统计表
4、急电设备接管验收表
5、机电设备接管验收遗留问题统计表
四、接管验收标准
房屋接管验收标准参照建设部ZBP30001-90标准和国家991年7月1日颁布的《房屋接管验收标准》，以及满足业主(住户)的合理要求。
业主选择管家的五要素
品牌 业绩 实力 专业 特色
物业管理其实是指业主委员会的自治管理、物业公司的专业管理、全市性的城市管理、街道与居委会的社区管理和房产管理部门管理以及水、电、煤气、环卫等方方面面行政管理的一种综合性管理，所以，我们不能一提物业管理就以为是完完全全是物业公司的事情。
未入住或入住以后空置的、未售的房子称为空置房，空置房也必须交物业管理费，按国家相关规定为正常管理费用的一半标准收取。
物业经理人网-www.Pmceo.com篇2：物业管理前期筹备工作流程
物业管理前期筹备工作流程
1.目的
为物业管理项目的筹建工作提供指引，从规范机构设置、人员编制、规范建设、硬件装备、公共关系建立、印鉴证zhao办理及开办费测算等方面，保证新项目筹建工作顺畅、有序进行，为以后管理项目日常工作的开展打下基础。
2.范围
适用于筹建新物业管理项目之用。
3.职责
3.1新项目预订入伙前六个月成立相应的物业管理项目筹建组。
3.2物业管理项目筹建人员负责参照本工作指引，结合新项目的实际情况制订筹建计划并具体落实。
4.方法和过程控制
4.1机构设置、人员编制
4.1.1物业管理项目筹建人员应根据《物业管理方案》确定项目的机构设置及人员编制。
4.1.2设置原则：根据项目经营管理的规模、复杂程度、智能配套、楼宇类型、数量、档次、功能及设施配备、周边环境、以及发展商对物业管理服务的要求等实际情况，本着利于统一领导、分级管理、精干高效的原则按需设置机构。
4.1.3职责类型：物业管理项目根据专业需要，一般情况涵盖的主要职责包括：
a. 人事行政：负责人事事务操作、行政后勤、人员培训、绩效考核、资料管理、信息管理、公关协调等内部管理工作。
b. 客户服务：负责前台接待、社区文化、装修管理、会所管理、特约服务、投诉处理、品质监控等工作。
c. 财务管理：负责财务核算、费用收缴、经营管理等工作。
d. 保洁绿化：负责清洁消杀、绿化维护、家政服务等工作。
e. 工程维修：负责房屋本体维护、公共设施维护、工程配套完善、家政室内维修、装修监控等工作。
f. 安全管理：负责消防安全、车场管理、小区内公共区域治安防范、出入口管理等工作。
g. 物业管理项目筹建人员应综合考虑项目的业务需求及成本状况，必要时可合并或调整部分岗位的职能，发挥机构及人员的最大功效。
4.1.4职务类型：物业管理项目的职务设置应根据人员编制的多少及项目管理的复杂程度来配置，基本上包括3个层次：
a. 决策层：包括项目经理、经理助理等，对项目负全面责任，负责对下属人员进行指导和管理，并承担重大问题的处理和决策责任。
b. 管理层：包括项目各职能、技术、业务主管部门或人员等，负责在各自职能范围内支持和指挥下属人员及协助领导工作。适用于物业管理规模较大、种类较繁、专业服务组较多的物业管理项目。
c. 操作层：包括业务主办、具体操作人员等，负责具体事务的操作和制度执行。
d. 对于新建的、物业管理业务量较小的项目，通常采用直线式的两层次(决策层和操作层)的组织架构形式，此时，决策层集决策和管理为一体。
4.1.5组织架构：
图中所示各岗位、职务名称可以根据项目实际情况及业务需要进行增删和调整。
4.1.6 定编程序：
a.根据市场水平确定项目的物业管理费标准，以此为基础制订管理预算及服务方案，确定人力成本构成。
b.人力成本占总预算的比例建议控制在50%以内，具体构成如下：
项目占总预算
的比例备注
人力成本30~50%如保安、保洁服务外包，则人力成本控制在30%
保洁(外包)10%如保洁服务不外包，则相应的保洁费用隶属人力成本范畴
保安(外包)15%如保安服务不外包，则相应的保安费用隶属人力成本范畴
c.根据人力成本构成，结合项目实际情况，分配项目各岗位的人员编制。
d.不同类型项目人均管理面积建议如下：
项目类型人均管理建筑面积
住宅建筑面积10万M2以上1400～2000M2
建筑面积10万M2以下1200～2000M2
高层商住楼800～1000M2
4.1.7 定编要求：
a.按需定编：物业管理岗位设置类别、场所、定编人数着重要符合现场需求。常见业务岗定编要求如下：
i)安全岗的定编应综合考虑小区特点：如出入口的多少、小区智能化程度、小区是封闭管理还是开放式管理、小区周边的治安状况等因素。常见岗位归纳如下：
保洁岗的定编应根据物业类型、物业档次的定位等进行综合考虑，常见岗位划分如下：
岗位类别工作场所现场需求编制方法
楼内岗楼道、大堂、电梯等楼内保洁工作量按楼层设置
楼外岗楼外公共区域楼外保洁工作量按面积设置
家政岗住户室内家政服务根据业务需要设置
垃圾清运岗楼外指定区域生活垃圾收集、清运按照当地情况设置
iii)绿化岗的定编应根据绿化面积及园林复杂程度，其工作内容可包括浇水、施肥、拔杂草、修剪、消杀、绿化带卫生、补苗等，一般按人均养护面积约4000平方米分配人员。
iv)维修技术岗的定编应根据项目配套设施、设备的数量和复杂程度、住户室内维修、装修需求多少综合进行考虑。
b.合并满负：本着节省人力成本的角度出发，提倡岗位一专多能、分工不分家的模式，各编制员工工作量应尽可能饱满、效率高。常见案例：
i)根据项目结构特点，行人及车辆出入口往往彼此相连，可以考虑合并门岗和车场门岗;
ii)控制中心往往兼负消防控制职能，可以考虑与消防中心合并;
iii)高层楼宇或封闭苑落可以考虑在大门或苑落大堂处设置形象岗，兼负形象、安全、客服等职能;
iv)物业管理不同阶段对人员编制的要求不一样：集中入住期、装修、返修高峰期，工作量大，人员定编相对较高(可考虑从其它项目调配或临时借调人员)，物业日常管理阶段，则应考虑合并满负、优化整合。
c.按价定质：即价格决定服务品质，各岗位员工的作息时间、工作频次、服务标准应严格按照委托合同内容及管理费收费标准制定，防止服务过剩，人力成本相应增加。
d.按量定编：根据确定的岗位工作量(包括作息时间、工作频次、服务标准等)分配人员编制。部分岗位的工作量需实地测试，并定期进行工作量评估，适时对部分岗位进行合并满负。
e.合法定编：人员定编操作不得违反国家及当地劳动法规规定。
4.2招聘培训
4.2.1物业管理项目筹建人员应根据审定的项目组织架构、人员编制、岗位需求，开展相应的人员招聘工作，并确保各岗位、各专业人员按期到位，到位期限建议如下：
岗位名称建议到位时间备注
服务中心经理交楼前3个月前期介入人员除外
普通管理人员交楼前3个月
维修技术员交楼前3个月
保洁员交楼前1个月
安全员交楼前1个月
会所服务员交楼前1个月
4.2.2物业管理项目筹建人员应负责组织对新到岗人员的入职培训工作，确保其了解公司企业文化、规章制度，熟悉岗位工作内容、专业技能、服务礼仪，满足公司对其上岗的要求。
培训内容效果要求
公司理念及发展历史了解公司的历史及公司理念，尽快融入到公司企业文化氛围中
物业管理概论了解公司主营业务及专业知识
员工通用礼仪掌握员工礼仪规范要求
职业安全及急救常识掌握职业安全、紧急救护的知识和要求
物业管理法规常识了解行业内的法律法规，尽快掌握与岗位相关的各项政策法规
品质管理基础了解公司质量管理体系和品质控制制度，掌握各自岗位的操作程序和管理规范
4.3规范建设
4.3.1物业管理项目筹建人员应负责根据业务需要完成项目各项规章制度的起草、编制，包括：
a. 公司行政制度汇编、人事操作、财务管理制度等。
b. 项目组织架构、岗位职责等。
c. 项目内部运作制度等。
4.3.2物业管理项目筹建人员应根据项目新增业务、设施及其它情况负责相关作业指导、支持性文件的补充编写，完成项目质量管理运作体系的搭建。完整的质量管理作业指导体系应包括：
类别内容
职能管理作业指导文件人力资源管理
作业指导文件员工招聘、员工培训、员工考核、员工奖惩、员工意见测评、培训有效性评估、内部沟通等作业指导文件。
管理评审作业指导文件评审输入、输出、过程控制、记录保持。
合同评审作业指导文件合同管理、评审。
物资管理作业指导文件仓库管理和控制;固定资产管理;工作环境管理;办公设施管理;劳动保护等作业指导文件。
服务策划作业指导文件物业接管前策划;小区改造、大型项目动工前策划;对外培训;新增服务项目策划等作业指导文件。
其他管理类作业指导文件遗留工程问题处理;标识管理;质量事故处理等作业指导文件。
业务控制作业指导文件
环境管理作业指导文件保洁、绿化岗位管理文件;清洁工作规程和标准;绿化工作规程和标准;垃圾收倒管理方法;保洁员内部管理文件;保洁、绿化用设备、工具的使用和维修管理文件;环境消杀管理文件;环境工作检查文件等。
安全管理作业指导文件安全岗位管理文件;相关岗位工作规程;消防管理文件;安全、消防、急救用器材或器械的管理与维护;安全员内部管理文件;公共预警管理;危险作业监管文件;危险品管理文件;紧急事件处理流程;安全工作检查文件等。
设备设施管理作业指导文件房屋本体及各种设备设施日常维护、保养、维修、管理作业流程;维修员内部管理文件;检验和测量设备管理文件;设备设施工作检查文件等。
便民服务作业指导文件家政服务;室内维修;商务服务等作业指导文件。
其他服务和管理作业指导文件物业接管验收;入住办理;装修管理;钥匙管理;会所、泳池、商铺管理;业委会筹建及运行等作业指导文件。
供方控制作业指导文件采购管理;供方评估;供方监控等作业指导文件。
顾客关系作业指导文件顾客沟通、顾客投诉处理、顾客意见测评、服务信息分析等作业指导文件。
篇3：项目物业管理中心服务质量检查流程
项目物业管理中心服务质量检查流程
1总则
1.1为保证物业服务满足规定要求，并持续改进服务质量，各项目物业管理中心应加强物业服务检查工作，建立公司内部的三级检查机制，包括：项目物业管理中心的月检、中心(部门)的周检、中心班组的日常检查。
1.2公司总部及公司分中心对所属项目物业管理中心的监督检查采取半年一次的定期稽查考核或不定期的全面检查并实施第三方检查方式进行，按公司的有关规定执行。
1.3各层次物业服务检查均必须有计划地进行，并形成书面的检查报告。针对检查中发现的问题，项目物业营运中心应及时采取纠正措施。
1.4项目物业管理中心的各级检查均须依据《物业管理方案》、《工作计划》、《服务质量检查标准》、上级指令以及公司文件制度。
2职责界定
2.1项目物业管理中心负责项目内部的服务检查，包括班组长负责的日检、管理部门经理/主管负责组织的周检、项目分管物业领导负责组织的月检。
2.2项目所在公司分中心/分公司负责对所属项目物业管理中心进行监督检查。
2.3公司品质管理部负责对各项目物业管理中心检查体系实施监督和指导。
3程序要点
3.1项目物业管理中心的检查组织
3.1.1日常检查：由各班组长对责任范围内巡查。
3.1.2周检：由管理部门经理/主管担任组长，各主管组成。并指定专人负责统计分析和编制月报。
3.1.3月检：由总部品质部经理或项目总经理指定专人(中层以上管理人员)任组长并负责统计分析及编制检查报告，组员由组长根据需要在公司范围内抽调人员组成。
3.2各级检查组的权限：
3.2.1 检查组有权按检查计划对相关范围进行检查;
3.2.2 检查组有权根据实际情况要求被检单位(日检为岗位)填写《纠正预防措施报告》，并跟踪验证;
3.2.3 检查组有责任向本项目内各部门阐明不合格项的原因，并提出整改建议;
3.2.4 上一级检查组织有权对下一级检查组织工作进行指导和监督;
3.2.5 检查组成员应秉着公平、公正的原则，认真开展检查工作，不得弄虚作假、敷衍了事;
3.2.6 检查组长按计划安排检查组成员的检查工作，负责组员检查过程的考勤及相关纪律，同时有权向检查组成员的直接上级提出考核建议。
3.3检查标准详见《物业服务质量检查标准》。
3.4不合格评定
3.4.1为了将不合格进行准确的责任归属，检查实施人须对发现问题进行评定。评定结果按《9.1不合格控制、纠正及预防措施》中的3.2.2分类。
3.4.2班组长对日常检查结果进行评定;周检、月检实行组员集中讨论分析，然后进行逐项评定。
3.4.3评定时被检查人员(日检)或部门负责人(周检和月检)须在现场。
3.5检查中发现的不合格按要求进行纠正。
3.6检查分析报告
3.6.1每月5日前，公司分中心项目物业管理中心周检负责人将上月的周检结果进行统计分析，编制成报告并由项目物业管理中心主任审批后，向各班组传达。同时送项目物业管理中心检查组备案，作为当月月检参考内容。只有一个项目物业管理中心的项目物业管理中心，月检报告和周检汇总报告合并编制。
3.6.2月检问题评定后，项目物业管理中心检查组组长根据月检情况编制报告并由总经理审批后，发放给各部门、项目物业管理中心。
3.6.3检查分析报告内容包括但不限于：
a) 检查时间、方法、过程;
b) 检查结果汇总;
c) 问题归类;
d) 重要问题单项分析;
e) 总体问题分析(可采用排列图、控制图、因果分析图等进行研究);
f) 改进建议;
g) 总结
4项目物业管理中心班组的日常检查
4.1日常检查是项目物业管理中心各班组负责人对属下岗位的服务过程实现管理控制的重要手段。项目物业管理中心日常检查范围包括：各班组所有岗位的工作范围、分包服务项目。
4.2项目物业管理中心的日常检查由各班组长负责，分包项目日常检查由分管责任人负责，其它项目由项目物业管理中心主任指定责任人。
4.3各日常检查负责人必须每日保证足够的检查时间。
4.4检查人在三个工作日内须对职责范围内的所有岗位及其责任区检查完毕，存在问题记录在《物业服务检查记录表》上，涉及责任人的，需要求责任人在记录表上签字确认。
4.5参照《9.1不合格控制、纠正及预防措施》3.2.2评定不合格类别。
4.6对不合格的处置按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.10要求处理;符合纠正预防措施要求的按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.11处理。纠正完毕后须在《物业服务检查记录表》上作相关记录。
4.7涉及项目分包的检查，分包项目分管责任人对日常检查存在问题应及时反馈给供方，要求在规定期限内进行整改。分包项目的日常检查结果应作为供方工作评定的依据之一
篇4：长城物业管理处内部流程审核管理要求
1.0 总体要求
1.1子公司通过定期内部审核，对管理处运作体系、物业服务提供以及顾客需求和期望的满足程度进行监视和测量；
1.2管理处内部审核由子公司品质管理部门/物业管理部门具体组织实施；
1.3审核人员应具备内部审核员资格，或在规定时间内取得内部审核员资格；
1.4子公司在专业服务供方以外建立内部和外部的专业人员借调渠道（顾客服务、秩序服务、工程服务、保洁服务和园艺服务），并明确借调人员的报酬，以便协助子公司对管理处的专业审核；
1.5审核组人员是代表子公司或子公司总经理对管理处进行审核，应基于事实和数据独立地做出真实准确的公正表达和判断。
2.0 审核计划
2.1年度审核计划
2.1.1子公司管理者代表应组织职能部门编制《管理处年度审核计划》，并经子公司总经理审批后发布；
2.1.2审核频次：正式运作的管理处每月应进行一次内部审核；
2.1.3审核时间：7万㎡以内的住宅或2万㎡以内的写字楼，审核时间不少于半天，7万㎡以上的住宅或2万㎡以上的写字楼，审核时间不少于一天；
2.1.4审核范围：管理处体系文件（说到）、体系文件执行情况（做到）和体系文件执行的结果（有效）；
2.2审核实施计划（每次审核计划）
2.3审核实施前五天，子公司物业管理部/品质管理部应编制《管理处审核实施计划》，并报子公司管理者代表批准后，发送给拟审核的管理处及相关职能部门；
2.3.1审核目的
a.识别管理处体系潜在的改进内容；
b.审核管理处品质圈管理要求的符合性（对管理处的管理要求是否得到执行、物业服务结果是否有效的间接验证）；
c.管理处其它管理要求的符合性，如财务、顾客、学习与成长的相关管理要求；
d.根据管理处的具体情况，明确本次针对性的主要审核目的。
2.3.2审核准则和引用文件
a.审核准则是确定符合性的依据，对物业服务是否安全、整洁、完好、温馨是对管理处审核的根本准则；
b.公司管理纲要、子公司管理大纲以及管理处的服务规范和管理要求（重点引用文件为《测量监视管理要求》、《统计分析管理要求》、《纠正预防管理要求》和《失效补救管理要求》、《投诉处理管理要求》）；
c.ISO9001、ISO14001、OHSAS18001和卓越绩效准则；
d.物业相关法律法规的要求；
e.编制审核实施计划时，应明确引用的具体文件名称。
2.3.3审核范围
a.物业服务合同以及法律法规约定/规定的物业服务内容与责任和义务；
b.顾客、秩序、工程、保洁和园艺等服务提供过程；
c.根据管理处的具体情况，确定每次针对性的重点审核范围，如工程服务的设施设备完好性、秩序服务的安全性、顾客服务的员工礼仪等等。
2.3.4对首次会议、文件及现场审核、审核人员讨论、拟定审核结论和末次会议等提出日程安排，并形成《审核日程表》。
2.3.5审核人员
a.审核应由子公司总经理指定的（管理者代表）副总经理或物业总监担任审核组组长；
b.审核组由2~3名成员组成，审核组成员的专业知识结构应搭配合理；
c.正式运作的管理处较多时（如超过15个管理处），子公司可成立多个审核组对管理处进行审核，必要时也可按月进行交叉审核；
d.涉及将专业性强的审核项目作为主要审核目的时（如设施设备完好性审核），子公司可借调第三方专业人员参与，但不得在关联服务供方中借调专业人员。
3.0 文件与现场审核
3.1 首次会议
3.1.1 首次会议由审核组组长主持；
3.1.2 会议参加人员包括管理处经理、主管和相关员工参与，并形成会议签到表；
3.1.3 会议内容是确认本次审核目的、范围、准则和审核日程，以及明确管理处提供支持
篇5：物业管理处内部流程审核管理要求
1.0 总体要求
1.1子公司通过定期内部审核，对管理处运作体系、物业服务提供以及顾客需求和期望的满足程度进行监视和测量;
1.2管理处内部审核由子公司品质管理部门/物业管理部门具体组织实施;
1.3审核人员应具备内部审核员资格，或在规定时间内取得内部审核员资格;
1.4子公司在专业服务供方以外建立内部和外部的专业人员借调渠道(顾客服务、秩序服务、工程服务、保洁服务和园艺服务)，并明确借调人员的报酬，以便协助子公司对管理处的专业审核;
1.5审核组人员是代表子公司或子公司总经理对管理处进行审核，应基于事实和数据独立地做出真实准确的公正表达和判断。
2.0 审核计划
2.1年度审核计划
2.1.1子公司管理者代表应组织职能部门编制《管理处年度审核计划》，并经子公司总经理审批后发布;
2.1.2审核频次：正式运作的管理处每月应进行一次内部审核;
2.1.3审核时间：7万㎡以内的住宅或2万㎡以内的写字楼，审核时间不少于半天，7万㎡以上的住宅或2万㎡以上的写字楼，审核时间不少于一天;
2.1.4审核范围：管理处体系文件(说到)、体系文件执行情况(做到)和体系文件执行的结果(有效);
2.2审核实施计划(每次审核计划)
2.3审核实施前五天，子公司物业管理部/品质管理部应编制《管理处审核实施计划》，并报子公司管理者代表批准后，发送给拟审核的管理处及相关职能部门;
2.3.1审核目的
a.识别管理处体系潜在的改进内容;
b.审核管理处品质圈管理要求的符合性(对管理处的管理要求是否得到执行、物业服务结果是否有效的间接验证);
c.管理处其它管理要求的符合性，如财务、顾客、学习与成长的相关管理要求;
d.根据管理处的具体情况，明确本次针对性的主要审核目的。
2.3.2审核准则和引用文件
a.审核准则是确定符合性的依据，对物业服务是否安全、整洁、完好、温馨是对管理处审核的根本准则;
b.公司管理纲要、子公司管理大纲以及管理处的服务规范和管理要求(重点引用文件为《测量监视管理要求》、《统计分析管理要求》、《纠正预防管理要求》和《失效补救管理要求》、《投诉处理管理要求》);
c.ISO9001、ISO14001、OHSAS18001和卓越绩效准则;
d.物业相关法律法规的要求;
e.编制审核实施计划时，应明确引用的具体文件名称。
2.3.3审核范围
a.物业服务合同以及法律法规约定/规定的物业服务内容与责任和义务;
b.顾客、秩序、工程、保洁和园艺等服务提供过程;
c.根据管理处的具体情况，确定每次针对性的重点审核范围，如工程服务的设施设备完好性、秩序服务的安全性、顾客服务的员工礼仪等等。
2.3.4对首次会议、文件及现场审核、审核人员讨论、拟定审核结论和末次会议等提出日程安排，并形成《审核日程表》。
2.3.5审核人员
a.审核应由子公司总经理指定的(管理者代表)副总经理或物业总监担任审核组组长;
b.审核组由2~3名成员组成，审核组成员的专业知识结构应搭配合理;
c.正式运作的管理处较多时(如超过15个管理处)，子公司可成立多个审核组对管理处进行审核，必要时也可按月进行交叉审核;
d.涉及将专业性强的审核项目作为主要审核目的时(如设施设备完好性审核)，子公司可借调第三方专业人员参与，但不得在关联服务供方中借调专业人员。
3.0 文件与现场审核
3.1 首次会议
3.1.1 首次会议由审核组组长主持;
3.1.2 会议参加人员包括管理处经理、主管和相关员工参与，并形成会议签到表;
3.1.3会议内容是确认本次审核目的、范围、准则和审核日程，以及明确管理处提供支持
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