物业服务企业为什么要实施三标管理体系认证

　　三标就是质量、环境、职业健康管理标准!物业公司为啥要实施三标管理?这个意义大了去了...

　　ISO管理体系认证是世界服务质量管理经验的科学总结,实施这个标准对企业的经营管理和发展具有十分重要的意义:

　　1、有利于加强企业内部的质量管理,使其管理制度化、系统化、规范化。

　　企业通过ISO9001质量管理体系的实施,形成以系统思想为指导的管理,建立起一整套规范化的体系。从职责明确的管理体系,保证全过程都处于受控状态。也就是说,从市场开发、服务设计、服务提供到评定和改进都能按照组织管理体系的运作要求和规定的程序进行,从而强化了服务组织的内部管理,使企业的管理制度化、系统化、规范化。

　　2、有利于企业改进和降低成本，“创用户满意物业”的需要。

　　物业管理是一个既管物又管人的产业，当生活水准达到较高层次时，人们对美好生活环境质量的追求已逐步突出"绿色消费"的观念开始渗透到住房消费的各个方面，“绿色家园”已成为住房消费的主旋律，通过实施环境管理体系(ISO14001)，提高小区的环保意识，人们就会自觉地去爱护环境，那么，公司对环境的维护、清洁、管理费用也随之降低了，环境也改善了;在这种意识熏陶下，社会环境也会不断地好起来，可以减少事故的发生。物业公司走这样一条"生态效益型经济"的道路，降低经营成本，可以帮助物业管理赢得商机，同时，公司的形象也随之得到提升。

　　3、为企业提供科学有效的职业健康安全管理体系规范和指南

　　实施职业健康安全管理体系(OHSAS)是提高职业健康安全绩效有效的科学的管理手段，有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行，使企业的职业健康安全管理由被动强制行为转变为主动自愿行为，提高了职业健康安全管理的水平。同时，通过危险源辨识和风险评价，确定了企业安全管理的重点和基本内容;提高了企业各级领导和管理人员的安全管理素质，强化了全体员工的安全意识。

　　4、获得政府采购、招标项目的入场券

　　现在，我国正逐步与国际接轨，推行政府采购，暗箱操作将退出市场经济的舞台。市场竞争将更趋于公平化、透明化。政府采购的门槛之一就是要求企业通过ISO管理体系认证。此外，越来越多的项目招标、国际采购都对把竞标企业通过ISO管理体系认证作为入围条件之一。

　　总之,物业管理企业建立一套规范、系统、科学的服务程序和管理制度,提高服务质量保证能力,增强员工的管理素质,更好地适应市场和顾客需求,为顾客提供稳定且高品质的服务,从而提高物业管理公司形象,增强顾客对物业管理公司的信心。推行ISO管理体系标准,可以从根本上提高服务质量管理,改变服务质量不稳定状况,可使物业管理由人制转向法制,由被动转向自动控制,由自发的、分散的管理转为自觉的、系统的科学化管理。

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篇2：物业管理企业薪酬体系设计

　　物业管理企业的薪酬体系设计跟其他行业的区别较大，主要是体现在职位的区别上。HR要结合本行业的特色来建设薪酬体系，结合企业的经营目标和情况，确定好各个岗位的薪酬建设。

　　物业管理企业的薪酬体系设计，一般包括以下几个步骤：

　　第一步，职位分析。企业人力资源部门和各业务主管部门要结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，编写职位说明书，确定各岗位薪酬基础。

　　第二步，职位评价。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位相对重要性，提出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

　　第三步，薪酬调查。企业在确定工资水平时，需要参考劳动市场的工资水平。薪酬调查对象，宜选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，解决薪酬的对外竞争力问题。

　　第四步，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据基础上，根据本企业状况选用不同的薪酬水平。

　　第五步，薪酬结构设计。物业管理企业薪酬结构设计，一般需要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

　　第六步，薪酬体系的实施和修正。薪酬体系确立后，企业应当在做好充分解释说明的基础上，严格贯彻执行薪酬制度。薪酬体系的修正，应根据市场和企业的变化情况，按照规定的程序进行调整。

篇3：公司企业制度体系建设与实施规划方案

制度体系建设与实施方案

一、建立管理体系的意义

公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。

公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。

公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。

制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。

四个内容：

战略管理层面

企业文化层面

组织架构层面

业务流程层面。

五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段

五个问题：

问题一：每个人应该干什么——目标

问题二：应该怎么样去干——组织执行

问题三：怎么样干好——控制及思考

问题四：怎么样才算干好——考核

问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩

战略管理层面内容：

一、目标制定

二、建立完善考核系统

三、奖惩机制建立

企业文化层面内容：

1、

建立员工职业生涯管理规定

2、

员工能力开发

3、

公司福利体系（非现金形式）

组织架构层面内容：

1、

组织架构图

2、

工作分析

3、

招聘管理系统

4、

培训管理系统

5、

薪酬管理系统

6、

绩效管理系统

7、

职业生涯管理系统

业务流程层面内容：

一、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。

2、

梳理工作、业务流程。

3、

建立健全协调联系机制、互相制约机制。

具体实施阶段及计划：

救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）

1、

针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。行政部门根据决议，拟定具体章程并执行。

2、

“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。

规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施

建立制度化管理的目标：

1、根据董事长、总经理的战略规划，我们公司的管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。

2、“一切按规章制度办事”。建立科学的制度化管理体系是实施企业在日常经营管理中的重要手段，可以协调与控制不同部门、不同岗位的职务规范，促进企业的整体优化。

3、为企业实现文化性管理提供了重要基础。

一、据此，我们当前需要完成的首要任务是：

1、

分析整个现有资源，现在在做什么，怎么做，问题在那里，目前怎么解决的，更好的建议和意见。

2、建立健全母目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、标准、程序、表单、QA工作流等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程。

3、由行政部门牵头，各单位、部门通力合作，为公司实现从管理出初级向中级跨越打下基础并创造条件。

二、统一认识，协同合作

1、建立制度必须全员高度重视，持续不断改进，作为公司管理的核心依据。

2、行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、协同合作，各公司负责人，各部门管理者完成制度具体落地实施，做好相关培训，而不是宣贯。

3、岗位技能，业务熟练程度必须作为一项重点工作来抓。

4、执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。企业制度体系建设的成功是公司全体员工不折不扣地执行各种规定和指令。

5、部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。

具体工作内容:

一、组织系统（由行政部门负责）

1、公司介绍

2、公司大事记

3、公司章程

4、公司组织架构

5、公司各部门职责

二、行政系统

1、

办公室管理制度

2、

出差管理制度

3、

会议管理制度

4、

文书管理制度

5、

档案管理制度

6、

保密管理制度

7、

办公用品管理制度

8、

车辆管理制度

9、

安全保卫制度

三、人力资源系统

1、

人力资源制度基础文件

A、

组织机构图

B、

各部岗位设置及人员编制

C、

公司级别层次表（含薪金等级表）

D、

岗位职责

2、

考勤及休假管理制度

3、

招聘管理制度

4、

晋升及调任制度

5、

员工培训管理制度

6、

薪资管理制度

7、

员工福利制度

8、

绩效考核管理制度

9、

奖惩制度

10、

合理化建议制度

11、

员工离职管理制度

四、财务系统：（待补充完善）

1、

资金管理制度

2、

财产管理制度

3、

财务控制制度

4、

报销管理制度

5、

会计档案制度

6、

审计工作制度

五、市场管理系统：（根据各企业实际业务补充完善）

六、物采原料购系统：

1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）

2、盘点制度

3、计算机使用管理制度

七、各分公司管理体系：

1、

需和总公司用同一制度的，统一发放

2、

和公司制度差别不太大的，在公司制度基础上修改

3、

差别较大部分，由各分公司自行编制

4、

各分公司管理体系相应部分的协助编制和监督由总公司相应部门负责；各分公司的管理体系在总公司行政必须有备份，并在调整时随时上报。

八、梳理全公司各岗位工作业务流程

意义

1、

节约时间金钱

2、

改善工作质量

3、

固化企业流程

4、

流程自动化

5、

向知识型转变

完成周期：

内容

一-七

八

时间

5个工作日

1个月

（*奖惩制度实施条例延期）

运行周期

内容

一-七

八

时间

2个月（试运行阶段）

长期

理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作

理性化阶段工作内容：

1、

目标化管理与精细化管理

2、

导入绩效管理模式

3、

整合内控，建立员工职业规划

4、

制度创新带动企业创新

1、

目标化管理与精细化管理

1、目标化管理

公司目标：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。

个人目标：在遵守公司各项规定的前提下，保质保量的完成工作任务，良好的履行岗位职责，为推动公司发展作出贡献。

2、

精细化管理

“精确定位”每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；

“精益求精”对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；

“细化目标’任务进行层层分解，指标落实到人；

“量化考核”考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。

3、实行目标化管理与精细化管理需要：

3.1强化领导，健全制度、从严考核。领导是企业运营的核心组织者、指挥者，在企业实行目标管理与精细化管理，需要组织职能，同时指挥协调各个部门相互关系，调动各个利益群里的积极性与创造力，完成企业制定的各项目标、计划等。在实施过程中，要不断完善、补充管理工作内容及标准，保证目标管理与精细化管理的目的性与有效性3.2安全管理。安全问题是智能信息产业的头等大事，要不断健全管理体系，落实安全举措，研发安全防御手段，加强网络安全检查力度，及时消除隐患。

3.3重点强化细节的管理力度、能力。对岗位技能与业务熟悉程度要进行有效的培训及考核，把握各个环节的要素，提升细节管理能力。

为企业目标的实现打下基础。

4、实行目标化管理与精细化管理目的：

4.1科学安排，提高质量，降低损耗。

4.2充分调动员工积极性，强化技能、业务能力。

4.3持续创新、持续改进，增加企业发展后劲。

5、施行目标化管理与精细化管理周期

内容

时间周期

目标化管理与精细化管理

2个月后（运行制度管理）

二、导入绩效管理模式

1、绩效考核建立的目的

1.1

绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

1.2

绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。

2、

考核系统建立的用途

2.1

了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；

2.2

奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；

2.3

通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。

3、考核方式方法

缺失。（参照公司现有考核机制并结合上次会议内容补全部门互评机制）

4、奖惩机制建立

4.1总则

4.1.1加强经营管理，明确奖惩的依据、标准和程序，鼓励和鞭策员工创造更好的工作业绩。

4.1.2奖惩制度与严格管理相结合，以严密、公正的考核为依据。针对员工对公司贡献的大小，采取不同形式的奖励；对违反规定的，给公司造成经济损失和不良影响的员工，要给予严肃的处罚。

4.2适用范围

除董事长、总经理外，全体人员。

5、完成周期：

内容

时间

绩效考核系统

5个工作日

（*奖惩制度实施条例延期）

考核周期

内容

月度考评

季度考评

年度考评

时间

每月月底

季度月月底

每年12月月底

对象

全员

经理级、主管级、部门级

全员

三、整合内控，建立员工职业规划

1、把员工职业生涯管理规定纳入汇编中。

2、总则

为有效开发与利用公司的人力资源，激励员工主动提升专业技能和综合素质，实现自身职业目标，促进员工与公司共同发展，公司根据员工所处岗位类型制定相应的员工职业生涯管理规定。

3、原则

系统性原则：对不同岗位的员工设立相应的职业生涯发展通道。

长期性原则：职业管理贯穿于员工的整个职业生涯。

动态原则：根据公司发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

4、岗位分类

根据岗位工作性质和工作内容的差异，将公司所有的岗位划分为三个职系，即：经营管理职系、职能专业管理职系和操作职系。

5、职业发展通道

每一职系分别对应一种职业发展序列（下图为内蒙古智信）。根据具体岗位的性质、经验技能、职责大小等的不同，每个职业发展序列都分布有相应的层级，不同层级对应不同的工资待遇，员工在各自的序列通道内享有平等的晋升机会。

职级

职业发展通道

经营管理序列

职能专业管理序列

操作序列

6

总经理

5

经理/总工程师

具备高级技能

主管

中级业务

具备中级技能

主管

初级业务

具备初级技能

主管

专员

中级业务

操作人员

专员

1

初级业务专员

6、职业发展方式

公司鼓励员工向与公司发展战略相符的方向努力工作，设计了纵向发展和横向发展两种途径，帮助员工获得更多的发展机会，实现自己的职业发展目标。

纵向发展是指员工在所属职业发展序列内获得职级的晋升。

横向发展是指员工在满足岗位任职资格要求的条件下，在不同的序列之间进行转换，包括丰富工作内容、换岗等。

7、

晋升

员工在本岗位所属序列发展通道内，实现岗位层级的上升，包括职级和职档的晋升。

7.1考核指标：

评价因素

评价标准

分值分布

学历

硕士及以上

20分

本科

16分

大专

12分

职高/中专

8分

高中及以下

4分

公司司龄

5年及以上

20分

3—5年(含3年)

16分

2—3年(含2年)

12分

1—2年(含1年)

8分

1年以下

4分

年度绩效考核

优秀

20分

称职

10分

年度所获荣誉

国家级

20分

省级

16分

地区级

12分

公司级

8分

安全或单项奖类

4分

技能证书/职称

公司评审或鉴定颁发的证书

20分

国家认可的专业资历证书

16分

省级认可的专业资格证书

12分

地区级认可的专业资格证书

8分

其他类型的专业资格证书

4分

7.2

晋升流程：分提名、审核、审批三个步骤。

提名：符合晋级条件的员工，，由公司“规划小组”进行初审，原则上不允许越级晋升。

评估：“领导小组”办公室负责评估审核。

审批：审核通过后，经部门分管领导和人事分管领导审定，报董事长、总经理签发后次月生效。

8、降职、降挡

对于降职、降挡的人员考核结果划分为基本称职、不称职、连续两年基本称职、连续两年不称职。（年度考核）

员工绩效考核结果的应用：

考核结果

级档调整（自下年度起）

基本称职

岗位工资下调一档

不称职

只发岗位工资，部门待岗3个月

连续两年基本称职

岗位工资下调二档对应下一级

连续两年不称职

解除劳动合同关系

考评结果按公司绩效考核的相关规定执行。

内容

时间

员工职业生涯管理规定

长期

4、

制度创新带动企业创新

1、内容和目的

企业本身是一种生产要素的组合体，企业对生产要素的组合，实际上就是依靠制度组合起来的。

企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营理念等规划性设计与安排的创新活动。

企业制度的创新目的在于建立更优的制度安排，充分发掘本企业人员的能力，使其主动的参与企业经营活动，从而增加企业活力。

员工能力开发

2、

培训计划管理与实施

1、

培训管理的原则与分类

采取分类分层培训原则，分为主管级及以上的员工培训、一般员工培训、新入职员工培训。

主管级及以上员工培训

1、公司行政部门拟定章程，原则上主管级及以上员工每年不少于参加1次社会性质的培训（包括业务技能培训、各类职称考试培训等），并获取相应的结业证书或职称证书。

2、主管级及以上员工要拟定安排下属部门的相关培训，要求每季度至少1次，全年不少于5次，行政部门全程参与并做记录报给董事长、总经理查阅。

一般员工培训

开展多种形式培训手段，培养各自团队的内部讲师或领袖。团队协同能力及人员素质提升作为依据，公司行政部门拟定开展相关活动，对优胜单位或团队发放奖励，并记录到绩效考核中。

新入职员工培训

行政部门负责告知员工企业的各项规章制度

分管领导针对性培训。如：企业文化、组织结构、信息化建设、安全知识、基本产品知识、岗前培训等。

类别

周期

主管级及以上的员工

1年至少1次

一般员工

1年至少5次，每季度至少1次

新入职员工

入职起

文化性阶段：企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司长期战略共同努力

一、企业文化性阶段内容：

1、

领导体质

2、

组织机构

3、

管理制度

2、

领导体质：

1、企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。

2、企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。

三、组织机构

组织机构是为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

4、

管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。

5、

企业文化性阶段的要求

1、

制度体系建设同精神文化的一致性。企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化能够强化企业文化的作用，反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要契合企业经营管理理念并充分体现企业理念。

2、

制度体系建设要“以人为本”。制度对于企业的意义在于通过建立一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。

3、

制度要调整、变革。制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，同时又可能成为阻碍企业文化发展的主要障碍。制度化的过程同时也是企业文化相对固化的过程。我们要密切关注原有制度对新文化的负面影响，做到及时纠正、调整。

6、

打造企业文化的方向

1、

打造核心团队，增强企业的凝聚力，保证企业持续发展、不断进步。（团队精神、团队理念）

2、

公司各个层面人员要参会公司项目活动。多开会、多协调、多配合。要有工作计划且分工明确，配置有效的监管措施。（管理领导理念）

3、

标语、口号。精炼出公司的口号，正面且积极。（经营服务理念）

4、

统一公司制服、LOGO、办公用品、对外名片等。（对面宣传）

7、

具体工作内容：

1、

确定企业的价值核心。编写企业各类资料。如：公司简介、公司资质、发展规划、员工情况、年产值等。

2、

确立企业发展目标和追求：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。

3、

“以人为本”，重点在于提高人的素质，达到聚人才、共发展的经营理念。

4、

内外并举，塑造品质超群的产品形象或服务品质。企业的产品要与宣传相一致，要有明确的产品标识与公司标识。深度强化服务意识，多方位，多角度展示企业文化特性。

5、

塑造优美整洁的环境形象，打造制度文化。办公区域的卫生保持，开展多种文体艺活动，待人待事文明礼貌等。

6、

工作内容时间：

内容

周期

编写企业各类资料

2天（完成制度内容）

企业形象及提成服务品质

长期

塑造优美整洁的环境形象

长期

八、文化性阶段周期

需要规范化阶段、理性化阶段平稳过度，制度化阶段施行1年以上。

人性化阶段：企业超越理性约束，更加注重“人性化”管理。（简要，暂无具体实质内容）

1、

人性化管理的实质和必要性

1、

人性化管理的实质。企业在管理过程中突出人的地位和作用，把人的因素提升到主动性的位置，高度发挥人的能动因素。把人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足人的合理需求，激发人的热情、调动人的积极性，发挥人的创造力。

2、

人性化管理的必要性

人性化管理有利于员工工作积极性的提高

人性化管理有利于企业的长远发展

2、

构建企业特色的人性化理念

文化性阶段发展后期，逐步实现人性化管理，马斯洛理论的最高价值体现，实现本我及自我超越。即在严格的制度下，施行：

1、

情感化管理：定期定向的管理，达到激发员工的积极性，消除员工的消极因素。

内容包括：社会公益活动、励志讲座、电影文献、领导心理辅导

具体时间安排：

活动名称

时间

社会公益活动

1年至少2次

励志讲座、电影

每季度1次

领导心理辅导

视情况及时

2、民主化管理：员工参与决策。管理层在做决策时，多听取参与决策人员的意见。当然，真正的管理民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如：员工持股、股权激励等。

3、自我管理：个人事业的成功的核心，员工根据企业的发展战略和目标，自主定制计划、实施控制、实现目标。

4、能人管理：企业激励和保护人才，使人才的培养、使用、流动等工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。

5、文化管理：通过企业文化培育、管理文化推进，使员工统一思想，认同企业的价值观和共同的表现行为。

篇4：建筑企业职业安全健康管理体系术语和定义

　　建筑企业职业安全健康管理体系术语和定义

　　本指南除采用《导则》和《审核规范》中的术语和定义外，还包括下列术语和定义：

　　1.建筑业企业

　　简称建筑企业，是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建活动是企业。

　　2.临边作业

　　指在施工现场，当高处作业中工作面的边沿没有围护设施，或虽有围护设施但其高度低于800mm的作业。

　　3.洞口作业

　　指在施工现场结构体上存在的孔和洞(如通道口、预留洞口、楼梯口、电梯井口等)边口旁的高处作业。

　　4.高处作业

　　凡在坠落高度基准面2m以上(含2m)有可能坠落的高处进行的作业。

　　5.交叉作业

　　凡在不同层次中，处于空间贯通状态下同时进行的高处作业。

篇5：企业薪酬体系的调整策略

　　企业薪酬体系的调整策略

　　企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。

　　一、薪酬调整的策略基础

　　在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公(内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性)外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。

　　1、人才市场的定位

　　公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。

　　2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平

　　依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。

　　3、经济承受能力

　　企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础;否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。

　　二、薪酬体系调整

　　1、薪酬水平的调整

　　薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

　　在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：

　　µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。

　　公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年;预计当前市场薪酬年增长率为10%;那么企业薪酬增长率就必须高于10%，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。

　　µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。

　　因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加;到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。

　　2、薪酬结构的调整

　　薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构;横向结构是指各薪酬要素的组合。

　　µ 纵向等级结构常用的调整方法包括：

　　--增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。

　　--减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长;将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个;在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准;各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性;第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要;第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。

　　--调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本;二是增强企业内部的公平性;三是加大晋升和报酬激励。具体做法有：

　　其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。

　　其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有长期的战略眼光;二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A公司的薪酬问题尤其有意义。

　　其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬;或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间，减少带薪休假，提高工时利用率等。

　　3、薪酬要素构成的调整

　　横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能;而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。

　　薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例;二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。

　　三、员工薪酬调整

　　1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性”。

　　2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。

　　某一特定岗位的薪酬调整指导表

　　现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置(占平均值的百分比)

　　80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%

　　业绩 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度%

　　优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*

　　或参照以下方式以年度进行，更利于操作：

　　工资增长额(占岗位工资的百分率) 员工考核强制分等百分率

　　业绩表现 员工工资水平在该系列的位置

　　低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资

　　优异 10--13 9--11 5%

　　良好 7--9 6--8 20%

　　合格 0 0 70%

　　差 -6---8 -7---9 5%

　　3、职位晋升(技术等级晋升)：

　　4、岗位调换：

　　5、试用期满调薪：

　　6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。

　　7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。