做好物业工程部痕迹管理

　　如何做好物业工程部痕迹管理?

　　常常听到同行或者是物业前辈说这样一句话，物业管理其实就是痕迹管理，那么痕迹管理到底包括哪些内容呢?所谓“痕迹管理”可以分为二个部分：一是做任何事情都要有文字记录，二是在现场要留下管理“痕迹”。

　　一、健全各项管理记录表格

　　我们物业服务人员整天忙忙碌碌，要是没有做好记录，日复一日、年复一年也不知道我们究竟做了些什么事情，日常管理记录表格可以将我们的管理“痕迹”记录下来;另一方面健全各项管理记录和表格也是为了发生事故后便于追溯，找出事故责任人和防止同样事故的再次发生，也是作为规避责任与风险的一种自我证明方式。

　　常用的必要记录表格有下面几种类型：

　　1、设备验收记录

　　各类设施设备交接验收记录表格，包括钥匙的移交清单。设备验收时存在的问题记录在相应的《工程缺陷》表格中，并经施工方和业主方确认，以便整改以后的再验收或者设备出现故障时的责任追究。

　　2、运行记录

　　运行记录可以分为项目的运行记录和设备的运行记录二部分：

　　项目运行记录：如《业主(或租户)的入户登记表》、《业主(或租户)用电记录表》、《客户信息受理记录》、《现场施工人员登记表》等等除设备运行以外的记录表。

　　设备运行记录：物业设施设备在运行中的正常或异常，各类表计的读数记录表格等。如：《变电所值班运行记录》、《空调机房值班运行记录》、《中央控制室值班运行记录》、《突发事件记录及处理结果》等。

　　3、巡检记录

　　随着新项目越来越多自动化、智能化设备的应用，很多的设施设备处于自动运行、无人值守的状态，这就需要我们加强巡检，提早发现故障苗头、及时解决故障问题。如：《水泵房巡检记录》、《消防设备巡检记录》、《电梯日常巡视记录表》等等。

　　4、访客登记

　　建立访客登记制度，对进入本物业管理区域内的访客实施有效的管理和服务。关键和重要部位都应该设有《来访人员登记录》，如：服务前台、配电房、中央控制室等

　　5、工作日志

　　各个部门(每个管理员)都要建立部门(自己)的《工作日志》，把这一天完成的主要工作，成绩和存在的问题等记录在案。把设备验收记录、运行记录、巡检记录和访客登记以外的事件记录在《工作日志》之中。

　　6、设备设施台账

　　各项目通过建立台账，使得设备的基础管理、设备使用、维护管理、设备的故障管理、设备的维修管理、设备的安全管理等一目了然，通过我们的管理，以靠近或者实现建筑物所配套的设施的70年使用寿命的目标。

　　二、 完善现场管理标识标牌

　　我们的现场管理不只是搞好清洁卫生就可以了。曾遇到的一位业主是这样说的，在现场不留下管理“痕迹”，有没有物业公司管理一个样，说明你们的物业管理不到位，我们要做到让进来本区域的人一看就知道这里有物业在进行着有效的管理。要做到这一点其实并不难，这就需要我们完善现场的各类标识标牌。

　　1、制度上墙

　　各部门、各岗位有岗位职责、各设备房有管理制度都要做成标准式样悬挂在办公室和相应的设备房内。

　　2、设备编号

　　给设备编号并且制成铭牌贴在设备上。如：1AL1-4照明配电箱、高区1#水泵、3#喷淋泵等等，让使用者一目了然。

　　3、水管流向

　　生活水、消防水、空调水主要管路的流向用“↓”表明水的流向。

　　4、运行状态标识

　　运行和检修的设备都要挂上相应的运行状态标识，如：“开”、“关”、“常开”、“常闭”、“自动”、“ 禁止合闸，有人作业”等等。

　　5、设备管理和卫生包干都有责任人

　　设备上和卫生包干区域的责任人上墙(或贴在设备上)，并且要落实检查制度。

　　6、区域设置警戒线

　　危险地带用黄黑相间的斑马线或者隔离栏设置为警戒线，无关人员不得进入警戒线内。如变压器室、高低压配电柜等。

　　7、进入现场施工人员应佩戴“施工证”

　　进入我们管理区域的现场的施工人员都应该知道本区域施工的相关规定和注意事项，签订“施工协议”，核发“施工证”，并要求佩戴接收检查。

　　8、标识和提示语

　　开关、调节器等给予标识或者提示。如：“配电室” “请随手关灯”等等。

　　9、临时维修指示牌

　　在设施设备进行维保或者维修过程中，在设备醒目处设置“维保工作进行中”、“维修中”等指示牌，提示用户本机暂停使用并注意安全。

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篇2：物业工程部经理管理职责

　　工程部经理是工程部管理的核心，他的工作十分重要。一个良好的业务素质和管理才能的工程部经理，可以使大厦创造比同等大厦更多的利润。从这个角度讲，工程部经理也是大厦的“利润中心”负责人。

　　一、工程部经理的工作内容---为设定的目标服务

　　1、人力控制

　　1)观察各级管理人员是否履行其职责

　　2)工作计划实施的进度与工作质量评估

　　3)员工的工作情绪

　　4)劳动生产率的评估

　　2、材料控制

　　1)设备档案、设备运行数据库的建立和控制。设备档案与运行数据的积累是编制工程部“计划性维修”计划的依据，因此要十分重视对这方面的管理。

　　2)工程零、配件及其他维修材料、工具等是否齐全，保持合理的库存量是减少库存积压的关键。因此，必须掌握零、配件及其他维修材料、工具使用的数量、型号、品种等数据，提出合理的仓库存量限量。

　　3、工作质量和工作量的控制

　　1)工作量分配是否合理，是否忙闲不均的现象。

　　2)日常维修中队返修率要进行调查，从调查中找出原因并以解决。

　　3)从客户的投诉信及兄弟部门反馈的信息中，检查是否做到了能及时维修。

　　4、工作管理的工作计划的制定

　　根据工作计划，每月可以集散不同的部门人员为实施工作计划需求服务。

　　制定统一的培训计划：

　　1)全体员工都参加培训。

　　2)业务培训/多样性、经常性、使每位员工达到一专多能的工作能力，这样，编制减少，工作效率反而提高了。

　　3)对客户服务要树立“服务意识”。

　　5、员工考核

　　员工管理是企业增加价值的主要途径，因此员工考核是工程部经理重要的工作内容之一。要把员工考核作为员工激励的一部分，通过考核使工程部员工明确自我努力的方向，达到更高的工作目标要求。建议从四个方面着手：

　　1)日常工作表现：完成工作量的多少和工作质量的优劣。

　　2)思想状况：是否有积极向上的要求，及与他人工作配合的情况如何。

　　3)技术专长：是否积极学习专业知识，有无“一专多能”的工作能力。

　　4)对领班以上人员要考核管理能力一项，是否尽到管理责任，是否团结下属，团队意识强与弱，等等。

篇3：工程部高压配电室全员交接内容

　　(1)设备运行状况，模拟图是否与运行状况相符。

　　(2)设备异常现象或缺陷及处理情况，事故处理过程及自动装置的动作情况。

　　(3)仪表、继电保护和电源运行更动情况。

　　(4)本班办理的停电手续及执行的倒闸操作，设备检修、预试变更情况。

　　(5)工作票的办理情况及按地线临时遮拦标示牌的具体设置地点。

　　(6)各有关检修试验仪表及自动装置等交接记录簿的填写情况。

　　(7)未执行的操作任务的操作，本值已完成和尚未完成的维护工作。

　　(8)安全用具、防护用品及工具的清点交接。

　　(9)领导布置的工作及对外联系情况。

　　(10)在处理事故或倒闸操作时不得进行交接，交接班时发生故障应暂停交接，由交班者负责处理，接班者协助，处理完毕后继续交接。

　　(11)接班人未到或未办理交接班手续前，交班者不得离岗，如发现接班者班前饮酒，交班者应拒绝交班，并报告有关负责人。

篇4：物业工程部管理服务提升方案

　　物业公司工程部管理服务提升方案

　　一、服务标准的定位及介入点。

　　1、站在前沿制定切实可行的高标准。

　　只有高起点，高标准，服务标准的定位自然能上新的台阶。所谓前沿就是开发建设的前瞻性，市场预测的精确性，用发展的眼光看待现实存在的问题。服务标准的定位关系着全方位的经营理念。起点高，标准高，服务标准的取向肯定高。你有100元想办200元、300元的价值，肯定不符合价值增效的逻辑性。关键是怎样能把100元转变成200元、300元的价值。首先是切实可行的。有可塑性、可操作性。诸如员工的聘任，你的门坎高，那些有才无德，无才无德的人肯定跨不进来。所以你制定的标准高了，硬件、软件就都跟着有了进一步的跨越，服务标准也就进一步提高了

　　2、重构服务规范

　　服务标准有了定位。相应的服务规范也必须与之相匹配，高标准的服务，高标准的员工也就必须是高标准的服务规范。规范不是强硬的制度。也不是画地为牢的枷锁。规范是标准与准行业的约定。有了规范计划就有了依托。

　　3研究项目特点

　　服务标准的定位，服务规范的重构必须合乎项目特点。建筑风格符合客户的需求社会文化内涵的发展趋势。存在的遗留问题解决的渠道与办法。员工的架构模式职能部门的协调，软硬件的现状等。

　　4、计划站在未来看现在

　　计划确实跟不上变化，所以计划的前瞻性十分重要。以未来的高度看待现实存在的问题，远大而不空旷。目标有了取向一切问题就有了切入点。

　　5注重控制与结果

　　再好的理念你不去执行也只能是一句空话。而执行的结果是什么，又必须监督控制。企业的好坏最终还是归结于经济效益、社会价值效益。

　　盈利创收不是1+1=?的简单问题公式。做大做强企业要有长远的构想与机制。打破固有的行为习惯，思维方式，创造性的发挥自己的经营空间。

　　二、物业组织架构模式

　　1、架构金字塔服务梯形结构新构思

　　金字塔塔尖放在那里，整个工程部组织结构我们认为就是一个服务体系。经理服务主管，主管服务领班，领班服务于员工，员工服务于客户。逐级管理逐级责任制，一级管理一级、每级都有职有权，在整个组织架构中基层员工要放在首要位置。他们才是金字塔塔尖。这样有利于激励员工追求进步，自我提升、完善。有利于培养人才，发现人才。在物业经营管理中注重的是效益是结果。服务梯形结构是服务观点的转变、规范、责任、控制、落实贯穿于整个服务环节中。

　　2、制度的完善，用人机制的规范

　　用人机制的规范，制度的完善来之于新思维、新观念。物业管理是一项以服务为本质，以管理体现服务的工作。物业公司以经营为手段，以为客户提供优质的服务为宗旨，以经济效益、社会效益的综合统一为公司的经营目标。规范是企业发展的需要，制度是行为规程。吸收什么样的员工，架构什么样的组织形式。现有员工的整体素质能否适应服务客户的新趋势。领班、主管的录用，是聘任还是从基层员工中晋升。各自的职责是什么。各自的录用条件、前提又是什么?因此必须进一步完善制度、规范用人机制。

　　3、员工晋升与激励机制的重构

　　奖优淘汰末位制。优秀的员工就应该给予更多的激励与关怀。比如：培训的机会、岗位调整的机会，奖金、荣誉证书。工资档次调高一档。抓典型，有效的激发团队精神的凝聚力。

　　4、原则与责任

　　制定再好的服务标准，行为规范，操作规范制度，还必须要执行。执行中坚持原则，凝聚责任。形成一个部门的长效机制。工程部现有的人员架构素质修养、技术技能在许多地方都存在着原则与责任的问题。坚持原则的时候不坚持，做事流于形式缺乏责任感。

　　5、薪资与服务标准，技术技能、素质修养挂钩

　　薪资与服务标准、技术技能、素质修养应该是成正比的。薪资提高了，聘任的员工就有了保障。服务水平、技术技能、素质修养自然也就上了一个台阶。工程部现在的情况是一刀切，薪资没有档次。服务水平、技术技能、素质修养高的员工拿不到相当的薪资。他们的工作激情、原则、责任也就会随波逐流，相对较差的员工更差，所以员工的晋升，薪资的分档设置势在必行。

篇5：物业工程部管理服务提升构思

　　1、架构金字塔服务梯形结构新构思

　　金字塔塔尖放在那里，整个工程部组织结构我们认为就是一个服务体系。经理服务主管，主管服务领班，领班服务于员工，员工服务于客户。逐级管理逐级责任制，一级管理一级、每级都有职有权，在整个组织架构中基层员工要放在首要位置。他们才是金字塔塔尖。这样有利于激励员工追求进步，自我提升、完善。有利于培养人才，发现人才。在物业经营管理中注重的是效益是结果。服务梯形结构是服务观点的转变、规范、责任、控制、落实贯穿于整个服务环节中。

　　2、制度的完善，用人机制的规范

　　用人机制的规范，制度的完善来之于新思维、新观念。物业管理是一项以服务为本质，以管理体现服务的工作。物业公司以经营为手段，以为客户提供优质的服务为宗旨，以经济效益、社会效益的综合统一为公司的经营目标。规范是企业发展的需要，制度是行为规程。吸收什么样的员工，架构什么样的组织形式。现有员工的整体素质能否适应服务客户的新趋势。领班、主管的录用，是聘任还是从基层员工中晋升。各自的职责是什么。各自的录用条件、前提又是什么?因此必须进一步完善制度、规范用人机制。

　　3、员工晋升与激励机制的重构

　　奖优淘汰末位制。优秀的员工就应该给予更多的激励与关怀。比如：培训的机会、岗位调整的机会，奖金、荣誉证书。工资档次调高一档。抓典型，有效的激发团队精神的凝聚力。

　　4、原则与责任

　　制定再好的服务标准，行为规范，操作规范制度，还必须要执行。执行中坚持原则，凝聚责任。形成一个部门的长效机制。工程部现有的人员架构素质修养、技术技能在许多地方都存在着原则与责任的问题。坚持原则的时候不坚持，做事流于形式缺乏责任感。

　　5、薪资与服务标准，技术技能、素质修养挂钩

　　薪资与服务标准、技术技能、素质修养应该是成正比的。薪资提高了，聘任的员工就有了保障。服务水平、技术技能、素质修养自然也就上了一个台阶。工程部现在的情况是一刀切，薪资没有档次。服务水平、技术技能、素质修养高的员工拿不到相当的薪资。他们的工作激情、原则、责任也就会随波逐流，相对较差的员工更差，所以员工的晋升，薪资的分档设置势在必行。