生产管理就是企业对生产活动的管理

　　生产管理就是企业对生产活动的管理。

　　企业的生产活动是按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面，生产出符合市场需要和用户满意的产品的过程。生产管理就是对这一过程进行计划、组织、指挥、控制和协调。换句话说，生产管理就是同产品制造密切相关的各项管理工作的总称。

　　由于企业生产活动的范围不同，生产管理有广义与狭义的区别。也就是实现产品产量和进度为目标的管理。主要包括生产过程组织，生产能力核算、生产计划和生产作业计划的编制、生产进度控制2.生产组织。生产管理所讲的组织，是生产过程组织与劳动过程组织的统一。生产过程的组织主要解决产品生产过程各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调衔接;劳动过程的组织主要解决劳动者之间、劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系。生产过程组织与劳动过程组织是企业生产活动计划工作的基础和依据，两者必须实行动态平衡，既要保持相对的稳定性，又要随着企业经营方针、经营计划的变化而变化。提高生产组织形式和劳动组织形式的应变能力，其主要目的在于提高劳动生产率和经济效益。

　　3.生产计划。主要包括产品生产计划和生产作业计划。生产计划主要规定产品品种、产量(产值)、质量等计划，以及保证实现生产计划的技术组织措施计划。生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它保证产品生产过程各阶段、各环节、各工序之间在期量上的协调与衔接，使企业实现有节奏的均衡生产。

　　生产计划与生产作业计划的编制与执行，决定着企业能否按质、按量、按÷品种、按期限地生产出市场需要和消费者满意的产品，影响到企：业能否取得良好的经济效益。企业在制定计划时，既要考虑到市：场需求和企业内外的生产条件，又要通过综合平衡，做到以最训、的消耗和成本实现最优的生产方案。

　　商品混凝土质量管理控制体系行为完善管理

　　序言

　　本文以通俗，非专业性的语言(是因为真正企业决策者或投资人对专业知识、技术术语等了解有限，在不可避免时才运用专业术语)。介绍了商品混凝质量控制体系行为急需完善的质量控制薄弱环节，这些环节是商品混凝土生产过程中影响质量的关键。本文作重强调管理控制的具体行为、质量特殊性、部门功能、涉及部分管理弊端，提出管理建议。建议质量关联因素部门必须履行质量控制行为，建议明确提出，各部门必须以企业生产服务为主，以质量管理为中心。建议投资者从基础管理开始，从头至尾，质量管理体系的控制行为贯穿各关联部门，各环节具体质量控制责任人。强调企业制度管理部门功能独立性，与质量质量管理控制统一垂直贯穿的结合。

　　并首次明确提出质量部门权威性，质量人员实施产品质量验证关联部门多方参与监督验证的行为制度。这不仅是管理的创新，确实能起到互相监督效果。提出企业文化的管理理念，建议有条件的企业完全可以尝试。可以看成是新投资者及当前质量控制管理存在薄弱的宝贵意见。

　　商品混凝土一直被绝大多数人认为非常简单，这也不得无道理。正是由于简单才吸引非专业的投资者，我们必须注意到，任何简单的管理都有必须重视的因素，对于专业化企业的质量控制体系行为的管理，必须了解并重视关联环节控制行为所产生的后果，以及影响质量的关键环节。不能因为简单而忽略这些控制行为的管理，忽略关键因素的控制。说简单也许是因为缺乏对某些质量管理特殊性的了解。

　　建立符合该企业的质量管理体系，尽管同类企业控制的规律基本相同，因为各个企业的资源及环境有所差异。质量管理体系要针对这些资源、环境的具体情况加以管理，任何管理体系均可以参考，但不能取代具体资源的适应性，如果仅此运用于环境有所差异的成熟体系，我们就是走了复制管理体系捷径，我们的质量管理体系很可能就达不到企业预期的管理效果。

　　产品生产的质量控制管理根据设备智能化程度，决定操作监控人员数量、技能要求。在该环节我们过去存在致命性的错误认识，尽管国际质量体系对这些环节已经做出比较详细程序控制，实际实施时仍就是习惯性的工作方法。主要是制度普遍笼统并且相当独立，缺乏前后程序之间整体的连续性。具体体现在缺乏基础规划建设管理，伤失质量管理基础。岗位职责笼统独立，过于强调岗位之内的责任，缺乏岗位作业指导。整个流程中各个部门岗位职责仅限于该部门之内的形象责任，普遍存在该部门的质量管理空白。质量部门超权限，低能用，伤失质量监督检查功能。生产过程将质量技术合二为一，明显不利于质量控制，本来应该在前面多个流程中加以控制的质量因素没有加以控制，已经造成了质量隐患却将整个责任专嫁于质量部门承担责任，质量人员被动的无条件地对不合格品

　　体系建设要求确保满足‘基础管理’的前提下，按部门，按流程制定详细的质量管理控制体系。是遵循有章管理的法则，没有规矩就不成方圆。包括奖惩制度，所有管理人员、员工违反了管理规定就按对应的条款处罚，符合奖励行为的就按奖惩制度对应的条款进行奖励。只有这样企业的管理制度才能在员工心目中树立较好的信誉，哪怕是有人领到了大小罚单，也要尽量要做到当事人口服心服，我们有的管理者习惯于紧急会议，紧急告示，将当事人公之于众，目的是要做到杀一儆百，结果是搞得人心惶惶，不到数月，人员来来去去循环不断，企业的管理水平却没有提高。包括管理人员有一定的流动性虽说正常，如果过于频繁流动就证明我们的管理决策确实有问题。优秀的决策者应该有一只稳定的管理队伍，员工有稳定的心态。企业管理不能总以紧急会议采取亡羊补牢的办法，我们之所以这样做，就是因为我们的管理体系建设的到位，管理制度不透明，随意性迹象非常突出。

　　管理体系的建设应该突出两个方面：“所有部门，人员服务于生产;所有与质量控制行为关联的部门，人员必须无条件服从质量控制管理”。企业在生产正式运行前，应该完成比较成熟的管理运行体系，包括管理领导班子的建设。重要岗位人员需求必须得到满足并具备相应的岗位能力。

　　此外，企业文化建设工作也是不可忽略的管理工具，投资者千万不要认为此举是没有利益的投入。我们将管理体系、制度、岗位职责看作是对管理人员以及员工的硬性规定，那么企业的个性品牌文化就是向员工有意无意地灌输企业的管理思想，引导每一个员工从心灵上成为企业的一分子。企业文化与管理体系一样，同属于企业的无形资产。有的决策者认为员工素质低，只有重罚才有记性。事实上不否认素质低的现象，正因为这样才需要去完善管理，优秀的企业文化可以对员工灌输企业的管理理念，企业的价值观以及自身的岗位价值。绝不亚于重奖制度，有人说，重奖之下出勇夫。对于企业员工来说，重奖可能过多的是利益动机为目的，并不能激发控制管理的积极性。我们应该激发员工的岗位创造力为目的，并不是需要那些按规定自动完成任务的机器，优秀的企业家一定会以企业文化让员工感到决策者的亲和力，更加凝聚员工精神力量。

　　4、施工管理质量控制

　　①建立施工质量管理三级责任制，即项目经理管理责任制，质量员责任制，施工员、班组和个人质量责任制。

　　②在施工准备阶段组织所有工程施工人员学习设计图纸和施工方案，进行技术交底、质量教育和培训。

　　③在施工阶段加强施工工艺管理，施工现场技术人员必须跟班作业，现场指挥，严格按照施工流程和工艺进行施工，防止偷工减料、野蛮施工，控制好施工过程中的每道工序，加强对重点工序的检查。

　　④施工完成后加强产品保护，通过协调会或在施工现场与其他施工工种进行相互沟通，增强产品质量保护意识，减少对产品的损坏。

　　6.商品混凝土进场及浇筑过程的现场管理

　　1)商品混凝土运到工地后要对其进行全面的、仔细的检查，若混凝土拌合物出现离析、分层等现象，则应对混凝土拌和物进行二次搅拌;。

　　2)对到场的混凝土实行每车必测坍落度，由现场工程师组织实验员对坍落度进行测试，并做好测试记录。若不符要求时应退回搅拌站，严禁使用。

　　3)现场工程师应详细记录每车混凝土进场时间、开卸时间、浇筑完成时间，以便准确了解供应及浇筑过程中混凝土质量能否得到有效保障。

　　3.服务水平

　　一方面，看供方对项目部根据施工现场的工艺、技术等提出的要求能否予以书面的详尽而明确的合理满意答复;另一方面，看其根据这些特点所采取的质量技术保证措施能否满足项目部的预期要求;其次，还要审查职业健康安全措施、环保措施以及在工程项目上拟投入的人员和设备等的力度及承诺。

　　测量整个生产的结果

　　在生产的投入和产出之间建立平衡，是提高效率的关键。或者说，片面追求准确，既不合理也不经济。生产中有问题难免，追求准确在实践中几乎办不到。但生产也有自己的特殊之处可以利用，即结构化特点强。生产不像销售可以试错，它是按部就班完成的。正因为如此，一方面，在合理的框架内，工厂是能做出产品来的，差别在于付出的代价;另一方面，对各种因素的干扰或变动，由于它们内在的环环相扣联系，结果是可以预料的。对生产全局而言，利用因果关系，使企业建立与自己水平相适应平衡。

　　随着企业规模变大，随着客户要求越来越苛刻，仅仅满足让生产运转下去的水平就不行了。对精细平衡能力的需要，迫使我们不断地对环环相扣的关系去认识和挖掘。这要从生产结果入手，它真实地反映了这种关系。

　　测量工作要保证获得可信的生产数据，符合分析需要的格式。比如生产任务编号(工单和计划中一致)，什么时间开始、结束，通过了哪台机器，从开始到结束的时间段中要扣除休息日，等等。在后续文章中会进一步介绍，并附有一个简单的演示程序。

　　2)统一标准，并对结果分析、比较

　　生产中存在因果报应。即前面没做、没做好，眼下的麻烦就免不了。不同的结果对应着一个或几个原因，每个原因还可以细分(类似于质量改进的做法)。

　　根据实际生产结果得到的流量图，真实反映了生产过程及其变动情况。并且对各种问题可以分类处理。比如生产不平衡，原因可能是在一段时间里投放的任务量大于产出，结果工时累积(在制品)就增加;如果投放不足，设备利用率就下降，等等。而这些分析不需要做任何的假设。只是分析需要统一标准，以方便改进工作。

　　诊断控制根本目的是要引发企业进行调整，但企业运转毕竟要兼顾改进和正常生产，所以分析是循两条路线进行。一个是回答我们现在距离理想状态还有多远。浪费的效率是8成还是3成?准期率是70%还是90%?在制品占用了多少流动资金?企业根据诊断结果权衡利弊后，做出改或不改的选择;一个是回答各种原因造成的损失有多少。因为企业自己清楚，对哪些原因造成的损失下手整改，不会影响正常的生产。做哪些工作，企业条件能承受的起。这个分析结果的另一个目的就是为计划提供依据。

　　分析和挖掘所需要的方法和工具，在后续文章中做进一步介绍。

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篇2：货运经营企业安全生产管理制度范本

　　货运经营企业安全生产管理制度范本

　　第一章 公司概况

　　(公司名或拟核准成立公司名称)成立(拟核准名称)于 年 月 日，注册资金为 元，经营范围是 ，法定代表人是 。 (公司名或拟核准成立公司名称)已(拟)购置 辆 (厢式货车/集装箱/罐式货车),驾驶员 名： 、 、(驾驶员的姓名)。

　　第二章安全生产责任制度

　　总则

　　安全生产是关系到国家、企业和人民群众生命财产的大事，为了加强机动车和驾驶员的安全管理 , 消除各种隐患 , 防止行车事故的发生 , 提高运输的经济效益和社会效益。根据本公司的运输工作实际情况, 制定本制度。本公司属下各运输安全管理部门及所有从事道路货物运输人员都必须严格遵守本制度。

　　细则

　　一、管理机构及工作职责

　　公司安全生产第一负责人是 (姓名)职务 ，主要工作职责是：

　　1、宣传和贯彻政府颁布的安全法规、条例、规定 , 组织各项活动、技术培训 。

　　2、根据上级要求和企业实际制订的安全工作计划和有关管理措施，修订本公司安全管理规章制度和安全考核标准并负责组织实施 。

　　3、组织召开安全会议 , 总结、分析各阶段的安全生产情况 , 并针对存在问题制定相应的防范措施 。

　　第二负责人 (姓名)职务 ，主要工作职责是：

　　1、布置和检查公司各部门工作人员的安全学习。

　　2、负责驾驶员的安全考核、培训及安全奖罚，参与公司重大生产、交通事故的调处及善后工作。

　　3、负责机动车和驾驶员的建档管理以及有关牌证的换发、年检审业务的组织、管理事项，并做好有关资料的收集、统计和各阶段工作总结。

　　4、培训驾驶员掌握汽车基本原理 , 及对交通事故有一定的分析水平和现场处理能力。

　　驾驶员的岗位职责 :

　　1、遵守交通法规和操作程序 , 抵制违章行为 , 维护交通秩序 , 确保安全行车。

　　2、积极参加各项学习活动 , 提高安全行车意识和技术水平。

　　3、严格执行公司安全管理规章制度 , 遵守劳动纪律 , 服从指挥 , 按时、按质完成运输任务。

　　4、遵守车辆管理和保修制度 , 自觉做好车辆 " 三清例保 " 工作，保持车辆、轮胎、附属装备、随车工具的整洁及车辆、证件齐全和完好。

　　5、熟悉车辆性能、熟练驾驶技术，学习先进经验，掌握行车规律。

　　6、服从安全管理人员(负责人)的指挥和检查，接受上级布置的有关任务和培训。

　　第三章安全生产业务操作规程

　　货物运输的流程图：(根据公司的实际情况编制)

　　一、货物装载:

　　1、货物要堆码整齐，捆扎牢固，关好车门，不超宽、超高、超重，保证运输全过程安全。

　　2、装载时防止货物混杂、撒漏、破损 。

　　3、整批货物装载完毕后，敞蓬车辆如需遮蓬布时必须严密 , 绑扎牢固，关好车门，严防车辆行驶途中松动和甩物伤人。

　　二、货物运输：

　　1、在运货过程中严格遵守交通规则，严禁盲目开车、超速驾驶，要确保货物及驾驶员本人的安全，防止货物在运输过程中发生散落或丢失的情况。

　　2、行车过程中注意行车安全，文明礼让，防止因为违规或违章行驶发生交通事故，延误交货时间。

　　三、货物卸载

　　1、当到达货物的目的地时，观察和选择最佳的停车位置。

　　2、当车辆停稳熄火后方可卸货。

　　3、卸货时注意货车周围的行人安全。

　　4、与收货人(收货单位)核对货物后返回。

　　注意： 如公司是从事集装箱运输或是其他类型的运输，则需按实际的情况编制这一章节。(此为注释性内容，企业实际的安全生产管理制度文本不需此内容)

　　第四章应急预案及事故处理

　　一、发生交通事故后、肇事驾驶员应迅速报告交警部门和公司负责人，在处理机关人员未到达前 , 应主动做好事故后果的抢救工作及保护好现场。

　　二、公司负责人接到事故信息后应立即派员前往现场协助处理。对重大事故还要会同公司其他负责人做好善后工作。

　　三、肇事驾驶员在处理事故现场后在四十八小时内应写出书面检查报送公司相关负责人。

　　四、对肇事驾驶员应根据其事故性质、责任和认识、表现 , 按照有关规定给予批评、警告、吊证及追究赔偿等处理。

　　第五章安全生产监督检查制度

　　1、出车前和收车后要对车辆进行全面检查，检查范围包括油箱、刹车、发动机、轮胎等。要做到一日三检。

　　2、驾驶员对车辆做定期保养，并送到专业维修中心(厂)做定期维护。

　　3、单位负责人定期询问驾驶员的休息时间，防止疲劳驾驶。

　　4、定期抽查驾驶员对交通法规、法则的掌握度，对检查不合格的人员加强培训。

　　5、定期跟车送货，了解驾驶员在货物运输过程中的操作情况。

　　第六章驾驶员和车辆安全生产管理制度

　　(一)驾驶员的管理

　　1、将驾驶员信息登记在册，检查驾驶员证件的真实性。

　　2、定期检查驾驶员的相关驾驶证件，确保证件做定期审验。

　　3、定期与驾驶员进行座谈，了解情况。

　　4、牢固树立驾驶员安全生产、安全驾驶的思想，做到不盲目开车、不违章开车、不疲劳开车、不酒后开车、不超载、不超速。

　　(二)车辆管理

　　1、将每辆车的信息登记在册。

　　2、定期做车辆的维护 :

　　(1)车辆维护的原则。车辆维护应贯彻 " 预防为主、强制维护 " 的原则。保持车容 整洁 , 装备完好、及时发现和消除故障、隐患 , 防止车辆早期损坏。

　　(2)车辆维护的方式。车辆维护作业 , 包括清洁、检查、补给、润滑、紧圆、调整等 , 除主要总成发生故障必须解体时, 不得对其进行解体。

　　(3)车辆维护的类别及作业范围。车辆的维护分为日常维护、一级维护、二级维护等。维护主要作业范围如下 :

　　日常维护 : 是日常性作业，由驾驶员负责执行。其作业中心内容是清洁、补给安全检视 .

　　二级维护 :由专业维修工负责执行。以检查、调整为主 , 并拆检轮胎 , 进行轮胎换位。

　　季节性维护可结合定期维护进行。

　　车辆二级维护前进行的检测诊断和技术评定，根据结果 , 确定附加作业或小修项目 , 结合二级维护一并进行。

　　强制维护。车辆的维护必须遵照交通运输管理部门规定的行驶里程或间隔 时间、按期强制执行。各级维护作业项目和周期的规定，必须根据车辆结构性 能、使用条件、故障规律、配件质量及经济效果等情况综合考虑。

　　日期：

　　(盖章)签字

篇3：货运经营企业安全生产管理制度说明

　　货运经营企业安全生产管理制度说明

　　说明：

　　1、拟成立公司的投资人(所有投资人)需在制度最后一页签字;已成立了的公司则在制度的最后一页日期处盖章并加盖骑缝章;

　　2、该制度文本必须是打印稿(不能是复印件)，参考文本中空格部分不是手工填写，而只是提醒输入内容，须打印，不要下划线;

　　3、签名必须是投资人(所有投资人)亲笔签名，不可由经办人代签，否则视为无效。

　　4、此文本只是提供部门为方便企业和群众制作，不承担任何责任，经营者必须结合自身实际情况制定切实可行的安全生产管理制度。

篇4：企业生产管理与控制

　　企业生产管理与控制

　　一、生产管理的意议:

　　它是对企业生产活动进行计划、组织与控制的各项管理工作的总称,是实现生产计划的重要保证。

　　其目的为:确立生产计划并控制其生产过程,依据生产计划进行,以达成生产之目的(具体化为要求企业用最短的时间,最低的成本,生产出符合客人满意之品质数量的产品。)

　　(生产的第一步就是计划,有计划才有生产,有生产就有管理,好的管理方法,生产才能顺利进行。)

　　二、生产管理与控制的要求:

　　(一)、计划性

　　生产要以生产计划为依据,服从计划的原则性,要围绕完成生产计划任务来开展控制工作,以保证生产计划的全面完成为目的,以计划指导生产。

　　(二)、统一性

　　生产必须高度地集中统一,实行统一指挥,防止各行其事,坚持三个重点,即坚持先重点后一般;坚持执行生产会议决议;坚持组织车间之间、工种之间的平稳。

　　(三)、预见性

　　生产制程管理与控制要以贯彻预防为主的原则。所有生管人员应该具有技术和行为技能, ,对生产可能会发生的问题,要及早采取相应的预防措施,做到”防患于未然”;对生产方面要有预见性预见性的提前安排,把生产中的矛盾和不平稳解决在萌芽时期,掌握生产的主动权。

　　(四)、及时性

　　生产计划执行过程中出现的问题,发现的要早,查找原因要快,作出判断要正确,采取措施要及时,而且要督促有关方面雷厉风行,迅速地解决问题,不要拖延、推托不管、回避矛盾或互相扯皮。

　　(五)、准确性

　　凭借可靠的数据,处理问题,指挥要准确。生管人员加强调查研究,经常深入生产第一线,掌据第一手资料,深入分析情况,抓矛盾,抓问题,找相关人员作协调处理。

　　三、生产过程的组织和形式

　　何为生产过程?

　　一方面是将原材料、燃料、设备、工具、劳动力等生产要素的不断输入,另一方面是将工业产品或工业性劳务不断输出的过程。

　　(一)、生产的组成部分

　　1.生产前的技术准备过程。(如:五金类产品,生产前的模具研究与设计,生产前安装与调试。)

　　2.基本生产。(如:五金冲压、铸造、烫板、烤漆等;组灯部的灯饰组装......)。

　　3.辅助生产(五金烤漆、电镀需用之吊具......)

　　4.生产服务过程。(如:产品入库保管,运输与转发......)

　　(二)、组织生产的要求

　　生产能够顺利进行,必须使各生产阶段、各工序能够相互衔接、密切配合,尽可能缩短产品的生产周期,提高生产效率和经济效益。

　　1.连续性。在时间上紧密衔接,使产品处于运动状态,不是加工、检验,就是运输,不可无必要的停留或等待加工。

　　2.均衡性。生产环节,产品的投入、加工和产出都能按生产计划进行,使各生产负荷均匀不会出现前松后紧,时松时紧的状况。

　　生产过程的组织形式有哪几种?

　　(一)、空间组织

　　根据生产的需要,设置空间场所,建立相应的生产单位(车间、工序、班组)如:五金部,按车间分有冲压课、焊接课、烫板课等;按工段分烫板课有备料组、烫板组、全检等;按班组分烤二课有喷漆班、后检、手工组、烘烤组等;生产单位进行生产活动就需要进行空间组织。

　　1.工艺专业化形式。

　　按生产工艺性质设置生产单位,同种类型的生产设备和同工种的工人,对产品进行相同工艺的加工。

　　2.对象专业化形式。

　　按产品零件、部件为对象设置生产单的一种形式。(如公司现分部门:五金部、玻璃部、陶瓷部、树脂部......进行专业化生产。)

　　(二)、时间组织

　　根据各生产工序之间的时间上的合理衔接与安排,研究各工序之间的移动方式。

　　1.顺序移动方式。

　　零件上工序加工完,整批集中运送下道工序加工。如:冲压→抛光→电镀→组灯。

　　2.平行移动方式。

　　零件加工一个立即转送下一道工序。如:组灯:从拆灯头→放零件(底座、上盖......) →紧锁→穿线→拉线......→贴绒布→装汽泡袋→扎胶→摆灯......)。

　　3.平行顺序移动方式。

　　零件边加工,达到一定数量转送下一道工序进行加工。如批量的烫板产品,边烫板,边切边,边卷边。

　　四.生产进度控制

　　生产进度控制指对原材料的投入生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制(从时间上和数量上两个方面的控制)。包括:

　　(一)、投入进度

　　指控制产品(或零件)投入的日期、数量、品种是否符合计划要求,同时也包括各环节、各种原材料、毛坯、零件投入提前期和新增设备、人力、技术等措施项目投入使用日期的控制。

　　(二)、产出进度

　　指对产品(零件)的产出日期、产出提前期、产出期、成套性、产出均衡的控制。(取决于投入进度控制、工序进度控制。)

　　(三)、工序进度控制

　　指对产品零件在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制(即制程进度控制)。主要是要对各生产车间生产明确分工,交付转料手续清楚,时间卡准、卡紧。

　　五.订单形生产管理

　　生产的重点是抓交货期,按”期”来组织生产过程各环节的衔接平衡,保证如期实现。

　　(一)、生产进度落后之措施

　　1.提升产能

　　.增加瓶颈工程人员(或临时工)及机器。

　　.必要时增加轮班。

　　.部份工作考虑委外加工。

　　2.协调出货计划

　　经由业务与客户协商,可以延后交货的延后。

　　3.减少紧急订单之插入

　　在作业生产计划与销货计划协商时,生产计划应保留5%的产能空间以作为紧急订单追加之用,如在已进度落后严重的情况下,营业部门应尽量节制紧急订单之插入,以免雪上加霜。

　　4.延长工作时间

　　除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。

　　(二)、排程优先原则

　　1.交货期原则

　　交期愈前,正常来说当然优先排产。

　　2.客户原则

　　众多的客户,有轻重之分,重要的客户应做重点管理。

　　3.瓶颈原则

　　工程瓶颈,或机器负荷大的应予注意,不可让其中间停产。

　　4.工序原则

　　愈多工序,工程时间愈长,时间上应注意。

　　六.订单型生产基准日程表

　　(一).因素

　　产品设计需要时间(研发合约审查);

　　接到订单到物料分析需要时间;

　　采购向零件厂购买零件需要时间;

　　物料运输需要时间;

　　生产需要时间。

　　任何一个顾客他希望总是:

　　合理的价格

　　稳定的品质

　　良好的服务

　　确定的交期

　　(二).日程表的排定

　　1.目的

　　整个流程如何衔接,可以明确。

　　整个流程如何简化,缩短时间,以争取订单。

　　流程中各段工作,协调一个标准时间,可以做到为:

　　*业务部门接订单的标准交货前置时间。

　　*生管做生产计划依据。

　　*各段工段进度控制的指标。

　　一般的订单生产型日程基准通常使用反向排程法就是出货计划的出货日确定后,生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何配合。

　　例:某一产品接受的订单数为2000套,其所需时间为:

　　1.生产时间(投产至完成品)标准时间为10天。

　　2.零件、物料之采购购备时间为3~5天不等(采购单订货)。

　　3.材料运输、及进料检验时间为1~3天(台弯来料)。

　　4.材料宽裕时间为1天。

　　5.成品完成到出货存放时间为2天。

　　则此产品的生产排程画成日程计划表如下:

　　假设*日为此产品生产完成日,

　　从上表可知此产品自接订单至交货日,其时间应为20天+2天=22天

　　如上列2000套产品的出货日为2月25日,则各段的计划时间推算为:

　　上图示:订单日为01/23,采购日为01/26,来料日为02/01,投产日为02/03,完工日为02/13。

　　上面推算的时间,表示出一个产品的完成,日程的安排(计划),并依此计划的时间加予控制,在前面的任何一个工作产生了落后,即会影响后工序跟着延后,往往是等到了生产部门再来追赶,实是一个正常的工厂不该有的做法。

　　甚多数人对于交货速度的快慢,习惯于把焦点放在最后的生产部门,事实上从上表我们可以看出生产时间也只不过占整个总时间的1/2罢了,况且生产的时间最难予压缩的,我们倒可以从其它方面来试着缩短时间。

　　七.生管人员工作之职掌

　　(1).确定生产产品、数量、交期。如ITEM#增加、取消,订单数量追加、减少,交期提前、延期......甚至插单。

　　(2).生产前产能及负荷分析、估计、工作准备。如机器设备、人力、物料的需求与供给。

　　(3).生产计划及进度安排。如据产能负荷作生产计划,定时的作生产追踪与控制。

　　(4).确实掌握生产所需之各种物料供应状况。如外购原材料,半成品,制程成品的供应与进度,作生产进度追催。

　　(5).生产工作分派与协调。据产品之作业流程、工艺流程作生产派工,协调各车间之间的生产工作。

　　(6).实际生产状况之掌握,问题之协调处理。深入生产第一线,了解生产进度,及时处理异常生产事务,如客人插单,交期提前等等。

　　(7).有关出货之各项联络工作。配合业务部门作好出货工作,或对生产难项要求业务部门延期或分批处理。

　　(8).定期参与产销协调会。如公司每周两次大生产管理会议,各部每周定期的小生管会议。

　　(9).生产绩效分析、检讨、报表核对与记录。各部每日之产能报表、生产日报表......的审阅与签署。

　　(10).其它有关生产活动之参与。

篇5：企业生产管理类职权划分表

　　企业生产管理类职权划分表

区 分	业 务 内 容	经办单位	权 限							备 注
			承办人	组 长	科 长	副厂长	厂 长	协 理	总经理
年度生产计划	1．年度负荷计划
	1－1人员计划	室	□	△	△		△	△	⊙	会有关单位
	1－2生产设备计划	技	□	△	△	△	△	△	⊙	会有关单位
	1－3检验设备计划	品	□	△	△	△	△	△	⊙	会有关单位
	1－4冲模模具计划	技	□	△	△	△	△	⊙		会有关单位
	1－5工具、夹具计划	各科		□	△	△	⊙			会有关单位
	1－6测定工作计划	品		□	△	△	⊙			会有关单位
	1－7电力设备计划	安	□	△	△	△	△	△	⊙	会有关单位
	2．年度材料计划
	2－1国外件材料计划	管	□	△	△	△	⊙
	2－2大宗材料计划	管	□	△	△	△	⊙
	2－3常备材料计划	管	□	△	△	△	⊙
	2－4库存材料计划	管	□	△	△	△	⊙
	3．年度外包计划	管	□	△	△	△	⊙

区 分	业 务 内 容	经办单位	权 限							备 注
			承办人	组 长	科 长	副厂长	厂 长	协 理	总经理
中小日程计划	1．月工程别负载计划	室	□	△	△	⊙				副本会有关单位
	2．月生产线别人员计划(含加班)	各科	□	△	⊙					副本会有关单位
	3．月别材料需求计划	管	□	△	⊙
	4．制造基准日程设定	室	□	△	△		⊙			会有关单位
	5．制造命令收发及交货期决定	管	□	△	⊙
	6．设计变更接收	管	□	△	⊙
	7．周生产计划	管	□	△	⊙					副本会有关单位
	8．日生产计划	管	□	△	⊙					副本会有关单位
	9．周别材料督促计划	管	□	△	⊙					副本会有关单位
工程计划的编成	1．人员配置设定	室	□	△	△		⊙
	2．机械配置设定	室	□	△	△		⊙
	3．标准时间设定	室	□	△	△		⊙
	4．预防保养计划	各科		□	△	⊙
	5．电检设备计划	安	□	△	△	△	⊙
	6．电力设备计划	安	□	△	△	△	⊙
	7．机械设备计划	安	□	△	△	△	⊙
	8．修理请求	各科	□	△	⊙
	9．工具、夹具设计	技	□	△	△	⊙
	10．模具设计	设	□	△	△	△	⊙
	11．图面设计	设	□	△	△	△	⊙
	12．加工基准资料设计	技	□	△	△	△	⊙
	13．图面资料保管	各科	□	△	⊙
	14．图面资料借用	各科	□	△	⊙
工程进度管理	1．全厂工号误期月(周)报	管	□	△	⊙
	2．生产线别工号误期月(周)报	管	□	△	⊙
	3．科别作业进度差异月(周)报	管	□	△	⊙
	4．组别作业进度差异月(周)报	管	□	△	⊙
	5．各工程完工后,自主检查确认	各科	□	△	⊙
	6．组作业进度差异日报	各科		□	⊙
	7．成品入库管理(入库单)	各科		□	⊙
	8．完工后作业单确认	各科	□	△	⊙
	9．月底工程进度盘点确认	各科		□	⊙