企业经营计划管理(2)

　　经营计划的制定内容

　　□年度经营方针和年度经营目标的明确化

　　收集了内部及外部的资料情报后还需正确而公正地分析，然后列出如后表所示的年度经营方针及年度经营目标等项目。倘若此目标模糊不清，就造成执行计划成员认知上的差距，当然就无法达成真正的目标计划。因此，方针和目标必须明确表示出来。

　　□年度计划的主要内容

　　依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。

　　经营计划制定方法

　　□经营计划制定程序

　　(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

　　(二)“恭自省“，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

　　(三)“观外情“，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

　　(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

　　(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

　　(六)彻底执行计划方案。

　　(七)检查成果并改进。

　　□经营计划的构架

　　经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。

　　做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。

　　举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。

　　这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。

　　换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目标。

　　经营企化管理制度

　　第一条

　　计划管理工作的任务：

　　(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

　　(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

　　(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

　　第二条

　　企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

　　第三条

　　企业的计划管理根据“统一领导，归口管理“的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

　　第四条

　　为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

　　第五条

　　企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地“的原则，不缺口，不“打理伏“。

　　第六条

　　企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

　　第七条

　　统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

　　长远规划

　　第一条

　　长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

　　(一)企业产品的发展方向;

　　(二)企业生产的发展规模;

　　(三)企业技术发展水平，技术改造方向;

　　(四)企业技术经济指标将要达到的水平;

　　(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;

　　(六)职工教育培训及文化设施建设;

　　(七)职工生活福利设施的改造和提高;

　　(八)能源及原材料的节约。

　　第二条

　　编制企业长远规划的主要依据：

　　(一)经济发展的需要;

　　(二)市场需要;

　　(三)企业的生产技术条件;

　　(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势;

　　(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

　　第三条

　　长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。

　　计划的检查和考核

　　第一条

　　各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

　　第二条

　　检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

　　第三条

　　计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

　　计划指标的调整

　　第一条

　　为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

　　(一)厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。

　　(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。

　　(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

　　(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

　　年度综合计划

　　第一条

　　年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

　　第二条

　　年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划“的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表1.2.1)，计划管理科负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

　　第三条

　　年度综合计划编制的主要依据：

　　(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划;

　　(二)厂长提出的年度方针目标;

　　(三)产品订货合同和市场预测资料;

　　(四)长远发展规划;

　　(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料;

　　(六)经审定过的各种技术经济定额。

　　第四条

　　编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。

　　第五条

　　专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。

　　指标管理

　　第一条

　　年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

　　第二条

　　计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

　　第三条

　　计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

　　第四条

　　为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

　　第五条

　　厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。

　　第六条

　　必须在当年11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。

　　计划管理部门负责人工作责任制度

　　□职务

　　(一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。

　　(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。

　　(三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。

　　(四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。

　　(五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。

　　(六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。

　　(七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。

　　(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。

　　(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。

　　(十)完成厂部临时布置的各项任务。

　　□职权

　　(一)有权监督、检查各部门对考产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。

　　(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。

　　(三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。

　　(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。

　　(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督“统计法“的贯彻执行。

　　(六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。

　　(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。

　　(八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。

　　□职责

　　(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。

　　(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行巨型、检查、诊断和落实负责。

　　(三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。

　　(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。

　　(五)对所编制下达的计划，因综合平衡不周，而造成重大经济损失和影响全厂生产任务和完成负责。

　　(六)对横向联营协议事前调查分析不够，参谋不当、条文考虑不周，造成失误负责。

　　综合信息中心负责人工作责任制度

　　□职务

　　(一)在厂长领导下，贯彻政府关于“开发信息资源，服务社会建设“的精神，有目的地组织收集、整理、分析、传递、研究、处理、贮存厂内外有关改革和经营管理科技进步、群众生活，思想工作等方面的综合信息，为领导决策和各部门应用服务。

　　(二)根据《工业企业档案管理暂行规定》要求，负责归口管理全厂计划统计、经营销售、生产调度、物资供应、财务管理、劳动人事、教育卫生和工作工作等各方面工作所形成的档案，并积极组织档案编研，主动为领导和群众提供利用。

　　(三)负责组织开展经济技术情报工作，为工厂制定经营决策和产品开发方案提供依据。

　　(四)组织搞好科技资料图书选购、收藏、介绍工作，为提高工厂科学技术素质服务。

　　(五)归口管理全厂照相器材。

　　(六)负责组织协调全厂信息(通讯)网络的工作。

　　(七)负责组织制(修)订综合信息管理制度。

　　(八)积极组织开展重大信息的调研活动，努力办好信息刊物，不定期召开信息发布会，及时向厂内外传递、发布有关信息。

　　(九)积极参加行业、地区及国家经济技术信息网络活动，搞好信息的协作和交流，不断提高工厂信息管理水平。

　　(十)逐步开展对外有偿信息咨询服务活动。

　　(十一)逐步发展与国际上的信息联系。

　　(十二)完成厂领导交办的其他工作。

　　□职权

　　(一)有权组织信息员收集厂内外各方面的信息。

　　(二)对所辖信息工作岗位有检查督促权。

　　(三)有权代表工厂参加行业和地区经济技术信息网络活动。

　　(四)有权组织开展综合信息调研活动，组织召开厂内信息发表会，主持编撰《××信息》刊物。

　　(五)有权向全厂各单位索取有关信息资料，督促按期整理交缴档案。

　　□职责

　　(一)对收集、整理、传递、贮存发布的信息的准确性、及时性负责。

　　(二)对所辖信息岗位工作的质量和安全负责。

　　(三)对照相器材管理不善，造成丢失、损坏、影响工作负责。

　　(四)对档案信息资料保管不善，造成丢失、损坏和失、泄密现象负责。

　　经营方针管理基础

　　□经营方针与企业活动

　　1.经营方针是建立企业形象的基础

　　在企业活动中，经营方针所处的地位，如图1.5.1所示。制订计划时，将经营者要建立的企业形象适切地溶入经营方针中，在公司内明示予全体员工知晓，以推动整个企业活动。否则，企业活动即成整天处于漫无目的，自由随意的状态。

　　2.经营方针是企业活动的全部总合

　　图1.5.2为企业活动及经营方针的关系图，经营分析可以说是实施计划和控制结果的实际业绩分析。经营方针明确地手册化后，这类分析的结果即出自于事实的评断，对一欲经营成功的企业来说是非常重要的。经营方针是经营方针，经营计划是经营计划，实施活动是实施活动，经营分析是经营分析，每个部分分别独立，清清楚楚，这几个项目巧妙地结合运用。如此一来，企业的各项活动即可紧密地结合在一起，成就一个成功的企业。

　　□基本经营方针和年度经营方针

　　1.基本经营方针

　　基本经营方针的特点如图简单明了地列示出来，经营方针是企业最基本的思考方向文化，涵盖了基本文化、行业政策、人事政策等基本政策。历经漫长时间亦不改变的事业政策加以明示出来即基本经营方针。

　　2.年度经营方针

　　年度经营方针必须是非常具体而且容易了解的(见图1.5.2)。

　　举例而言，下面的几个方针均是相当具体化的。

　　(1)下年度经营环境的因应原则(因应方针)

　　(2)下年度需达成的利益原则(利益方针)

　　(3)下年度需达成的损益原则(损益政策)

　　(4)下年度需达成的销售原则(销售方针)

　　(5)下年度需达成的生产原则(生产方针)

　　(6)下年度需达成的工作原则(工作方针)

　　(7)下年度需达成的资金运用(资金方针)

　　(8)下年度需达成的人事原则(人事方针)

　　企业经营方针目标管理制度

　　总则

　　方针目标管理是现代管理的科学办法之一。

　　工厂为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

　　方针目标编制的程序

　　第五条

　　在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。

　　第六条

　　由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。

　　第七条

　　部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。

　　第八条

　　发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

　　第九条

　　经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。

　　针目标的检查诊断与考核

　　第二十一条

　　方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部必须认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

　　第二十二条

　　厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段，在厂长主持下归口部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。

　　第二十三条

　　厂长组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出面通知(由计划科制定，厂长批准)，由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。

　　第二十四条

　　厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或厂长指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答厂长及其它人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由厂长责成有关部门组织整改。

　　第二十五条

　　根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。

　　甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。

　　乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。

　　丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。

　　第二十六条

　　对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件;对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

　　第二十七条

　　各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

　　第二十八条

　　各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、整改。

　　方针目标的实施

　　第十七条

　　为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次“分阶段PDCA循环“，“阶

　　段PDCA循环计划“由“三办“会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长的令

　　制订。

　　第十八条

　　各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环每月××号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管厂长检查批示。

　　第十九条

　　在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大性的质量管理活动、劳动竞赛活动、确保各级目标值的实现和完成。

　　第二十条

　　要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。

　　方针目标的执行

　　第十条

　　方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。

　　第十一条

　　工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。

　　第十二条

　　分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。

　　第十三条

　　各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

　　第十四条

　　各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。

　　第十五条

　　班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。

　　第十六条

　　各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核;生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。

　　制订方针目标的依据

　　第一条

　　国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。

　　第二条

　　本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。

　　第三条

　　国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。

　　第四条

　　工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。

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篇2：万科房地产企业经营计划管理制度

　　万科房地产企业经营计划管理制度

　　第一章 总则

　　第1条 为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，结合本企业的实际情况，特制定本制度。

　　第2条 管理范围

　　这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

　　第3条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。第二章 年度经营计划的编制

　　第4条 年度经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。第5条 年度经营计划编制的程序

　　(1)每年年底项目前期部根据企业中长期发展规划、本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。

　　(2)项目前期部将拟订的年度经营目标传达给各部门征求意见，并对各部门的意见进行汇总。

　　(3)项目前期部通过汇总各部门的意见，编制《年度经营计划草案》，并提交总经理办公会讨论。

　　(4)项目前期部根据总经理办公会讨论的意见对年度经营计划进行修改，并经总经理批准后执行。

　　第6条 年度经营计划的内容

　　企业年度经营目标，预计分阶段目标;为实现企业业务目标，各业务部门的业务计划指标;编制规范(含表式、编制说明要求)和编制进度要求。

　　第7条 如遇特殊情况，企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经总经理办公会批准。

　　第三章 年度经营计划的分解

　　第8条 每年年底由商务部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。

　　第9条 按季度和月度分解年度经营计划将年度经营计划分解成为季度、月度经营计划。

　　(1)项目前期部(或商务部)负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡。

　　(2)各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。第10条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度

　　各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月，形成月度工作计划。

　　第11条 审核批准企业年度经营计划分解结果

　　由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划，由总经理批准。

　　第四章 经营计划的执行第12条 经营计划的下达

　　(1)每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。

　　(2)每季度之初，由总经理办公会批准，项目前期部(或商务部)下达下个季度经营计划和各部门工作计划。

　　(3)每月月初，由总经理批准，项目前期部(或商务部)下达下个月度经营计划和各部门工作计划。

　　第13条 经营计划的执行

　　各部门根据企业经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。

　　第14条 调整经营计划

　　(1)确因客观因素影响需要调整年度经营计划的，必须由项目前期部(或商务部)提出申请说明原因，经总经理办公会讨论通过后才能执行。

　　(2)确因客观因素影响需要调整季度经营计划的，必须由相关部门主管副总提出申请说明原因，经总经理批准后才能执行。

　　(3)确因客观因素影响需要调整月度经营计划的，必须由相关部门经理提出申请说明原因，经主管副总确认，总经理批准后才能执行。

　　第15条 调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划执行。

　　第五章 检查与考核

　　第16条 项目前期部(或商务部)负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。

　　第17条 职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。

　　第18条 各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

　　第19条 检查企业经营计划的执行情况时，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

　　第20条 企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。项目前期部组织考核并提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。

　　第六章 附则

　　第21条 本制度由项目前期部负责制定、解释及修改。第22条 本制度自××××年××月××日起执行。