困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法

　　《绩效管理实务》课程

　　第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法

　　【本讲重点】

　　员工为什么要离职

　　绩效考核为什么“烦”

　　员工为什么要离职

　　企业竞争优势---发掘和留住人才

　　【管理名言】

　　权，然后知轻重;度，然后知长短。物皆然;心为甚。

　　看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点。

　　一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。

　　二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。

　　但是，这两种特色是谁创造出来的?是人!而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。

　　介绍一位人力管理资源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了HR，就是人力资源(英文)。DAVE ULRICH写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。

　　人才：全球性的挑战

　　在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。

　　引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》

　　提高竞争优势的人力资源管理实践

　　在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职?

　　【自检】

　　请你想一想，你为什么选择你所在的公司?你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才?

　　M公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因：

　　◆地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。

　　◆就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。比如，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。

　　◆高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。

　　◆股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。

　　◆参与授权。有我说话、参与的地方，我也愿意去。

　　◆有没有培训和技能开发的机会。

　　◆内部晋升的机会。

　　◆招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。

　　◆绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。

　　◆公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。

　　◆团队合作怎么样。

　　◆有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。

　　◆公司的长期策略。

　　◆公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。

　　提高竞争优势的人力资源管理实践方法

　　◆就业安全感

　　◆高工资

　　◆股票期权

　　◆参与授权

　　◆培训和技能开发

　　◆内部晋升 ◆招聘时的挑选

　　◆绩效奖金

　　◆信息分享

　　◆团队及工作再设计

　　◆交叉使用和交叉培训

　　◆长期策略

　　◆公司统一的理念

　　员工离职的两大因素

　　那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。

　　【自检】

　　在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历?原因是什么?

　　你认为是哪两大因素最终导致员工的离职?

　　员工离职的两大因素

　　同一线经理不合

　　不合理的绩效考核系统

　　根据统计，60%～70%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。

　　员工离职因素之一：一线经理导致员工离职

　　一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。

　　那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为什么还会离职?员工回答说，是因为CEO的理念，总经理的长期策略不很好。但经验告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。

　　员工离职因素之二：绩效考核系统不合理

　　就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。

　　绩效考核为什么“烦”

　　每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。

　　很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?

　　投诉的是谁?

　　A部门经理　　　　　　B人力资源部　　　　　　C员　　工

　　“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。

　　“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。

　　“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。

　　“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。

　　“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。

　　“不愿意在考评上投入足够的时间”。

　　“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。

　　【忠告】

　　企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。

　　小窍门

　　给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。

　　【自检】

　　在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多?

　　我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?

　　实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩?

　　那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工?

　　【案例分析】

　　日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。

　　当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。

　　【本讲总结】

　　本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。介绍了绩效考核烦在哪儿?并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。

　　【心得体会】

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篇2：绩效管理如何为企业带来竞争优势

　　《绩效管理实务》课程

　　第1讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势

　　【本讲重点】

　　为什么员工的表现不尽人意

　　绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势

　　为什么员工的表现不尽人意

　　【管理名言】

　　成就感是人的最高需要。

　　我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”?走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。

　　【自检】

　　请简单描述你在企业中的身份：

　　如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。

　　你认为是什么原因造成员工表现不尽人意?

　　你认为应当如何调整?

　　无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。

　　【案例分析】

　　M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了;员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，M公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。

　　员工开始工作之前的原因

　　◆他们不知道该做什么

　　◆他们不知道怎么做

　　◆他们不知道为什么做

　　◆他们认为你的方法不会奏效

　　◆他们认为他们的方法更好

　　◆他们认为其他的事情更重要

　　◆他们预测到做这件事的负面结果

　　◆他们预测到有超出他们控制范围的事情

　　◆私人问题

　　◆个人能力限制

　　◆也许根本没有人能做这件事

　　员工开始工作之后的原因

　　◆他们认为他们是在做事

　　◆做这项工作对他们没有好处

　　◆出现他们不能控制的障碍

　　◆他们认为其他的事情更重要

　　◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚

　　◆没做这件事却得到肯定

　　◆事情做得不好也没有负面影响

　　◆私人问题

　　◆个人能力限制

　　预防性管理

　　M公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么?就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。

　　绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势

　　绩效管理带给企业的六大竞争优势

　　绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势，我们逐一作分析。

　　六大竞争优势

　　提高工作绩效

　　作出正确的雇佣决策

　　降低员工流失率

　　发现企业中存在的问题

　　做好人力资源规划

　　改善上级和员工间的沟通

　　第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。

　　第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。

　　第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的;被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。

　　第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。

　　第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。

　　第六，能改善上级和员工间的沟通。

　　绩效考核和绩效管理

　　介绍两个概念：一个是绩效考核;另一个是绩效管理。这是两个不同的层面。我们先介绍绩效考核。

　　1.绩效考核

　　(1)绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。

　　(2)评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。

　　(3)考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。

　　所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。

　　那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。

　　2.绩效管理所有内容未经许可不得复制。

　　(1)是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程;

　　(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

　　绩效管理与绩效考评的主要区别

　　绩效管理 绩效考评

　　·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节和手段

　　·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估

　　·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期

　　·事先的沟通与承诺 ·事后的评估

　　绩效管理系统的益处

　　【自检】

　　你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?

　　小窍门：“攻心术”

　　任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢?

　　你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。

　　我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。

　　【忠告】

　　本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。

　　1.对个人的利益---Benefits to Individual

　　(1)认同感，有价值感

　　(2)对其技能及行为给予反馈

　　(3)激励性

　　(4)导向性

　　(5)参与目标设定的机会

　　(6)讨论员工的观点及抱怨的机会

　　(7)讨论、计划员工发展及职业生涯的机会

　　(8)理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量

　　2.对经理的利益---Benefits to Manager

　　(1)对管理方式的反馈

　　(2)改进团队表现

　　(3)对团队计划及目标的投入

　　(4)对团队成员更好的理解

　　(5)更好地利用培训时间和预算

　　(6)确定如何利用其团队成员的优势

　　3.对公司的利益---Benefits to Company

　　(1)不断改进学习

　　(2)减免不良行为

　　(3)使正确的人做正确的工作

　　(4)人才梯队计划

　　(5)奖励及留住表现最好的员工

　　【自检】

　　你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什么会产生这样的说法?

　　【参考答案】

　　因为绩效考核系统设计不合理。

　　【本讲总结】

　　本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后，表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核与绩效管理的定义。

　　一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。

篇3：物业服务公司绩效管理体系

　　物业服务公司绩效管理体系

　　建立严格的人才选留制度及以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系

　　☆人员管理

　　(一)员工录用

　　员工录用包括招聘、报到和试用、推荐担保三部分内容。

　　1、招聘

　　招聘原则：本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。

　　招聘途径：

　　1)社会招聘：利用报纸、网络、人才交流会等途径，一律公开聘用条件，面向社会招聘。

　　2)劳务推介：公司与内地多个县市建立劳务输出与接收关系，定期批量招聘。

　　3)院校招聘：每年适时到部分大专院校招聘应届毕业生。

　　4)内部推荐：

　　任职资格和条件

　　1)普通管理人员，大专以上学历，其他条件符合职务要求。

　　2)上述人员必须持有有效的物管人员从业资格证书

　　3)维修技术人员必须持有苏州市劳动局或国家行政部门颁发的上岗操作证或等级证书。

　　4)本公司特勤人员(保安、接待员)，必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：

　　A、护卫员 身高1.72M以上，有安全保安知识和实际工作经验。

　　B、文员 擅长服务、接待工作，良好的形象及素质，有实际工作经验。

　　C、炊事员 身体健康，无传染病史，有实际工作经验。

　　面试：公司采用结构化面试和笔试相结合的方式。依据预先确定的内容、程序、分值结构进行，个别工种或必要是辅以笔试形式。

　　(二)考核管理

　　公司考核管理体系是一种以“KPI+360°”为主要方式，辅以其他考核形式，注重团队工作成果兼顾个人工作表现内部管理体系

　　1、考核模式

　　实施原则为公开性、客观性、开放沟通、差别性、常规性和发展性。

　　绩效目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同部门的关键驱动因素，依据这些关键驱动因素，设立各个部门的关键考核指标。

　　绩效考核与反馈：按照规定的程序和方法，对被考核部门和员工在一定期间内实现个人绩效的情况，进行定量和定性评价，并将考核结果及时进行反馈。

　　绩效改进与发展计划：绩效管理的真正目的在于引导绩效，致力于各层级绩效的改进和员工工作能力的提高，实现公司和员工的共同成长。

　　2、录用考核

　　考核内容：能力、适应性、工作态度等

　　考核权限

　　a操作层员工招聘录用由公司人力资源部审批。

　　b管理层员工招聘录用由公司人事副总审批。

　　c特殊人才由公司分管副总、人力资源部经理审定，公司总经理审批。

　　考核的手段、方法：

　　a书面测试：一般对操作层员工和专业技术类员工的首轮测试，试题一般分A、B两套，试卷保密，人力资源部由专人保管。

　　b面谈考查：这是录用招聘的必须考核，一般采用结构面试法。根据招聘岗位需要，由人力资源部、专业人员和部门主管等人组成(重要岗位公司领导需要出席)，各司其责考查相关内容，并做面试记录后签字。若公司不能按上述结构面试，也可以采用多轮面试法。

　　c适应性测定：对于高层管理者或者较为重要的岗位招聘时，根据情况采用适应性测定方法对应聘者进行考核。一般为无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟以及案例分析等测评方式，该方式的采用必须有公司领导和分管主管的现场观察，并作观察记录后签字

　　考核结果处理：当上述考核结束后，人力资源部整理所有考核记录，给出考核录用意见，经公司分管负责人审批后办理录用手续。

　　3、转正考核

　　考核内容：能力、成绩、工作态度等

　　考核权限：

　　a操作层员工转正考核由分管主管考核，服务中心经理审批。

　　b管理层员工转正考核由公司人力资源部考核，公司分管负责人审批。

　　c特殊人才由公司分管负责人考核，人力资源部审定，公司总经理审批。

　　考核的手段、方法

　　a被考核人递交转正申请，被考核人填写《新员工试用考核调查表》。

　　b公司引导人对其进行指导的同时观察，并填写《员工试用考核审批表》。

　　c人力资源部复核。

　　考核结果处理：当上述考核结束后，人力资源部整理考核记录，给出考核转正意见，经公司分管负责人审批后办理录用手续。

　　4、操作层综合考评

　　操作层年度考核成绩由以下四个部分构成：

　　1、实操考核成绩　　　　占考核成绩的40%

　　2、理论考试　　　　 占考核成绩的30%

　　3、民主评议 占考核成绩的10%

　　4、组织鉴定 占考核成绩的20%

　　实操考核成绩以公司品质部每季度公布的考核成绩为准，对全年度考核成绩进行加权平均。公司品质部楼检时对涉及护卫员和维修工的内容进行评分，按季给出考核成绩。

　　理论考试由公司品质部每年年底制定书面的考试试卷，在全公司范围内对护卫员、维修工进行闭卷考试。

　　民主评议由服务中心护卫部主管、维修管理部主管组织各班护卫员、维修工逐人进行民主评议，评议方法由服务中心自定。

　　组织鉴定由服务中心经理对护卫员和维修工的工作态度、绩效等方面进行鉴定，并给出分数。

　　年度考核成绩将报公司人力资源部，进入个人档案，影响操作层员工的奖金和升降调配等。

　　(三)竞争机制

　　1、岗位竞聘的目标：调整组织结构和队伍结构，实现劳动资源的优化配置

　　2、岗位竞聘的原则：公开、公平、公正

　　3、岗位竞聘的适用范围：公司全体员工，但是当年度受过行政和经济处罚者除外。

　　4、办法：

　　参加竞聘人员，按个人意愿最多可参加公司内部设置的两个岗位的竞聘。

　　竞聘形式为自述履行岗位职责的方案及目标和答辩

　　管理岗位竞聘评审小组由公司领导及人力资源部人员组成，操作岗位竞聘评审小组由服务中心领导和相关主管组成。

　　竞聘分数计算方法：采取去掉一个最高和一个最低分，计算平均分。

　　竞聘优胜者公司通过发文对其进行为期十五天的公示，公示无异议者进入岗位试用阶段。

　　试岗人员试用期一般为三个月。

篇4：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　绩效辅导

　　第十九条当员工执行业绩计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

　　第二十条绩效辅导的内容包括：

　　(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

　　(二)指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

　　(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

　　(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

　　绩效评估的内容

　　第二十一条参加工程项目的员工，评价者为项目经理和其所属部门的负责人，项目经理与部门负责人的权重各占50%，未参加工程项目的员工，其评价者为其所在部门的负责人。

　　第二十二条业绩指标中可以直接量化的部分应根据工作完成情况计算出得分，不能直接量化的指标，应根据工作完成情况参照下列标准进行评分。

　　等 级 分 值* 表现

　　优秀 *≥90分 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量/质量等超出规定的标准

　　良好 80≤*<90分 工作绩效达到本职位常规要求，具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量/质量上符合规定的标准

　　中 70≤*<80分 工作绩效经常维持本职位常规标准要求，有下列表现：基本上达到规定的时间、数量/质量等工作标准

　　及格 60≤*<70分 工作绩效基本维持本职位常规标准，有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准

　　差 *<60 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，具有下列表现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有投诉发生

　　第二十三条员工业绩评估得分的计算公式如下：

　　员工业绩评估得分=(部门负责人评分×0.5+项目经理评分×0.5)×部门业绩评分×公司业绩评分

　　第二十四条部门负责人不再进行单独的业绩评估，部门的评估分即为部门负责人的业绩评估分。在业绩评估分的基础上扣除工作态度扣减分后，即为部门负责人的绩效得分。

　　第二十五条在工作态度评估中，评估执行者为相关部门，工作态度评估为扣分项，在进行汇总时，从员工业绩评估分中直接扣减，工作态度评估的内容、扣分标准、评估执行者见下表：

　　工作态度评估内容 扣分标准 一票否决 评估执行者

　　劳动纪律 迟到、早退 每次扣1分。 人事行政部

　　旷工 每次扣5分。 人事行政部

　　其他违反办公秩序的行为 每次扣1分-3分。 总务部

　　教育、培训与集体活动 会议 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;会议过程中违反会议纪律，扣1分。 会议组织单位

　　教育培训 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;考试不及格，扣2分。 培训组织单位

　　集体活动 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分。 活动组织单位

　　合作与服务 影响到其他部门、项目工作的开展被其他部门、项目部投诉并被查实 每次扣5分。 人事行政部

　　工作失误 泄漏公司机密，但未给公司造成实际损失 每次扣5分。 人事行政部

　　泄漏公司机密，给公司造成实际损失，或给公司声誉造成损失 √ 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以内 每1万元扣2分。 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以上 √ 人事行政部

　　安全目标管理 违反安全目标管理考核评比办法，未造成人员伤亡，经济损失在5万元以内 按照安全目标管理考核评比办法进行扣分。 人事行政部

　　出现安全责任事故，造成人员伤亡，经济损失在5万元以上 √ 人事行政部

　　遵纪守法 受到公司处分 每次扣2-5分。 人事行政部

　　受到治安管理处罚 每次扣5-10分。 人事行政部

　　被处以刑事处分 √ 人事行政部

　　员工的业绩评估得分扣减工作态度评估扣分后，即为员工当期绩效得分。

　　第二十六条评估周期：工作业绩评估和工作态度评估实行月度汇总，季度评估。一年中，四次季度绩效评估得分的平均数即为员工的年度绩效得分。

　　第二十七条员工在劳动纪律，教育、培训与集体活动，合作与服务，工作失误，安全目标管理，遵纪守法等方面出现问题未被发现，或发现而未被查实的，在被查实的当期进行处理。

　　第二十八条在每月初，员工的直接上级将员工当月的工作完成情况进行汇总，并提交人事行政部。相关部门将本部门归口管理的扣分项目汇总，并提交人事行政部。

　　第二十九条人事行政部在接到各部门的汇总材料后，对相关材料进行整理，并将其在公司内部公布。

　　第三十条被评估人对评估过程或评估结果有异议的，绩效应在得知绩效评估结果之日起的三个工作日内以书面形式向人事行政部提出申诉，人事行政部在接到申诉后，应在听取员工本人及直接上级的意见基础上，将相关信息报公司绩效管理领导小组裁决。

　　第三十一条人事行政部根据评估结果确认情况计算各员工的半年奖金与年终奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各评估人。各部门将评估结果通知给被评估人。

　　第三十二条年度绩效评估结果按得分的多少划分5个等级。

　　绩效得分等级 A B C D E

　　绩效评估得分(*) 90≤* 80≤*<90 70≤*<80 60≤*<70 *<60

　　第三十三条在评估过程中，直接上级有责任与被评估者就被评估者的工作业绩、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被评估者今后工作的改进方向与改进方法。

篇5：工程管理咨询公司绩效管理制度:业绩计划

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:业绩计划

　　业绩计划

　　第七条业绩计划是指将公司战略目标、工程项目目标和管理目标分解落实为企业内部各职位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定职位的关键业绩评估指标以及相应的评估标准、评估方法、激励政策，最后形成各职位阶段性的工作指导计划。

　　第八条设置业绩计划时应注意，公司目标、部门目标及职位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

　　第九条各部门、各职位完成目标所需上级及其他部门及职位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

　　第十条制定目标应与本部门或本职位职责相称，应避免以下两种情况的出现：

　　(一)目标重复，即上下级职位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同。

　　(二)目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。

　　第十一条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。

　　第十二条业绩计划的程序包括：

　　(一)业绩计划制定前的准备。

　　(二)业绩计划的制定。

　　(三)业绩计划的确认。

　　(四)业绩计划的实施与调整。

　　第十三条公司以工程项目的进度计划为依据确定各部门的阶段性工作目标，并落实为各部门的阶段性工作任务书。并以此为依据，层层分解，形成个人季度工作计划。

　　第十四条部门工作任务书中的所有任务都必须落实到个人，员工所承担的工作任务书中的内容都应体现到员工的业绩合同中。

　　第十五条各职位(业绩目标执行者)与其直接上级(业绩评估辅导、评价者)双方(以下简称双方)进行充分沟通，总结上一评估期的业绩完成情况，并共同确认下一评估期职位重点工作任务和目标。

　　第十六条依据业绩计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行业绩指标分解，确定关键业绩评估指标、目标值、业绩评估标准、评估方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各职位的业绩计划草案。

　　第十七条经公司各职位及其直接上级确认后的业绩计划草案，经人事行政部审核，由双方签字认可,报绩效管理领导小组备案。该业绩计划将作为各职位的季度业绩目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。

　　第十八条绩效评估指标主要包括以下两个方面：

　　(一)工作业绩评估指标：指各职位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。

　　(二)工作态度评估指标：指各职位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。主要包括：

　　1.劳动纪律。

　　2.教育、培训与集体活动。

　　3.合作与服务。

　　4.工作失误。

　　5.安全目标管理。

　　6.遵纪守法。