物业服务公司绩效管理体系

　　物业服务公司绩效管理体系

　　建立严格的人才选留制度及以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系

　　☆人员管理

　　(一)员工录用

　　员工录用包括招聘、报到和试用、推荐担保三部分内容。

　　1、招聘

　　招聘原则：本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。

　　招聘途径：

　　1)社会招聘：利用报纸、网络、人才交流会等途径，一律公开聘用条件，面向社会招聘。

　　2)劳务推介：公司与内地多个县市建立劳务输出与接收关系，定期批量招聘。

　　3)院校招聘：每年适时到部分大专院校招聘应届毕业生。

　　4)内部推荐：

　　任职资格和条件

　　1)普通管理人员，大专以上学历，其他条件符合职务要求。

　　2)上述人员必须持有有效的物管人员从业资格证书

　　3)维修技术人员必须持有苏州市劳动局或国家行政部门颁发的上岗操作证或等级证书。

　　4)本公司特勤人员(保安、接待员)，必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：

　　A、护卫员 身高1.72M以上，有安全保安知识和实际工作经验。

　　B、文员 擅长服务、接待工作，良好的形象及素质，有实际工作经验。

　　C、炊事员 身体健康，无传染病史，有实际工作经验。

　　面试：公司采用结构化面试和笔试相结合的方式。依据预先确定的内容、程序、分值结构进行，个别工种或必要是辅以笔试形式。

　　(二)考核管理

　　公司考核管理体系是一种以“KPI+360°”为主要方式，辅以其他考核形式，注重团队工作成果兼顾个人工作表现内部管理体系

　　1、考核模式

　　实施原则为公开性、客观性、开放沟通、差别性、常规性和发展性。

　　绩效目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同部门的关键驱动因素，依据这些关键驱动因素，设立各个部门的关键考核指标。

　　绩效考核与反馈：按照规定的程序和方法，对被考核部门和员工在一定期间内实现个人绩效的情况，进行定量和定性评价，并将考核结果及时进行反馈。

　　绩效改进与发展计划：绩效管理的真正目的在于引导绩效，致力于各层级绩效的改进和员工工作能力的提高，实现公司和员工的共同成长。

　　2、录用考核

　　考核内容：能力、适应性、工作态度等

　　考核权限

　　a操作层员工招聘录用由公司人力资源部审批。

　　b管理层员工招聘录用由公司人事副总审批。

　　c特殊人才由公司分管副总、人力资源部经理审定，公司总经理审批。

　　考核的手段、方法：

　　a书面测试：一般对操作层员工和专业技术类员工的首轮测试，试题一般分A、B两套，试卷保密，人力资源部由专人保管。

　　b面谈考查：这是录用招聘的必须考核，一般采用结构面试法。根据招聘岗位需要，由人力资源部、专业人员和部门主管等人组成(重要岗位公司领导需要出席)，各司其责考查相关内容，并做面试记录后签字。若公司不能按上述结构面试，也可以采用多轮面试法。

　　c适应性测定：对于高层管理者或者较为重要的岗位招聘时，根据情况采用适应性测定方法对应聘者进行考核。一般为无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟以及案例分析等测评方式，该方式的采用必须有公司领导和分管主管的现场观察，并作观察记录后签字

　　考核结果处理：当上述考核结束后，人力资源部整理所有考核记录，给出考核录用意见，经公司分管负责人审批后办理录用手续。

　　3、转正考核

　　考核内容：能力、成绩、工作态度等

　　考核权限：

　　a操作层员工转正考核由分管主管考核，服务中心经理审批。

　　b管理层员工转正考核由公司人力资源部考核，公司分管负责人审批。

　　c特殊人才由公司分管负责人考核，人力资源部审定，公司总经理审批。

　　考核的手段、方法

　　a被考核人递交转正申请，被考核人填写《新员工试用考核调查表》。

　　b公司引导人对其进行指导的同时观察，并填写《员工试用考核审批表》。

　　c人力资源部复核。

　　考核结果处理：当上述考核结束后，人力资源部整理考核记录，给出考核转正意见，经公司分管负责人审批后办理录用手续。

　　4、操作层综合考评

　　操作层年度考核成绩由以下四个部分构成：

　　1、实操考核成绩　　　　占考核成绩的40%

　　2、理论考试　　　　 占考核成绩的30%

　　3、民主评议 占考核成绩的10%

　　4、组织鉴定 占考核成绩的20%

　　实操考核成绩以公司品质部每季度公布的考核成绩为准，对全年度考核成绩进行加权平均。公司品质部楼检时对涉及护卫员和维修工的内容进行评分，按季给出考核成绩。

　　理论考试由公司品质部每年年底制定书面的考试试卷，在全公司范围内对护卫员、维修工进行闭卷考试。

　　民主评议由服务中心护卫部主管、维修管理部主管组织各班护卫员、维修工逐人进行民主评议，评议方法由服务中心自定。

　　组织鉴定由服务中心经理对护卫员和维修工的工作态度、绩效等方面进行鉴定，并给出分数。

　　年度考核成绩将报公司人力资源部，进入个人档案，影响操作层员工的奖金和升降调配等。

　　(三)竞争机制

　　1、岗位竞聘的目标：调整组织结构和队伍结构，实现劳动资源的优化配置

　　2、岗位竞聘的原则：公开、公平、公正

　　3、岗位竞聘的适用范围：公司全体员工，但是当年度受过行政和经济处罚者除外。

　　4、办法：

　　参加竞聘人员，按个人意愿最多可参加公司内部设置的两个岗位的竞聘。

　　竞聘形式为自述履行岗位职责的方案及目标和答辩

　　管理岗位竞聘评审小组由公司领导及人力资源部人员组成，操作岗位竞聘评审小组由服务中心领导和相关主管组成。

　　竞聘分数计算方法：采取去掉一个最高和一个最低分，计算平均分。

　　竞聘优胜者公司通过发文对其进行为期十五天的公示，公示无异议者进入岗位试用阶段。

　　试岗人员试用期一般为三个月。

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篇2：绩效管理体系内容

　　绩效管理体系内容

　　2.1绩效管理体系

　　第一条绩效管理体系定义

　　绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管理体系反映了公司对员工各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理的基础

　　第二条绩效管理体系的结构

　　某重科公司绩效管理体系包括以下方面：(年度绩效考评内容结构见附图1)

　　业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩

　　能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力

　　态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风

　　2.2业绩考评

　　2.2.1业绩考评综述

　　第三条业绩考评内容

　　业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容

　　业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分;各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分

　　第四条某重科公司业绩考评组成表内容

　　业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成

　　考核指标：选出最重要的3-5项工作作为衡量工作业绩的指标

　　信息来源：考评人为指标打分时所依据的信息内容

　　考评人：指主体绩效考评者，一般是被考评人的一级考评者，考评组成表将明确各指标具体的考评人;由于某项工作需要几个岗位进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗位在商议后决定此项指标得分，最后由这几个岗位最高级领导填写此项指标最终得分

　　权重：根据组成某岗位的3-5个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考评权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内容时确定

　　考评标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据

　　2.2.2业绩考核指标

　　第五条选择评价指标的原则

　　少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考评信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益

　　细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定

　　界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义

　　第六条业绩考核指标确定方法

　　确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作

　　在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为业绩考核指标

　　制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

　　选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容

　　第七条硬指标与软指标

　　在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效

　　硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标

　　软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响

　　第八条硬指标特点

　　优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样

　　缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确

　　缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断

　　第九条软指标特点

　　优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用

　　缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质;评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平

　　2.2.3业绩指标考评标准

　　第十条绩效考评标准定义

　　绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据

　　第十一条绩效考评标准类型

　　硬指标类考评标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式，

　　描述类软指标标准：通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、中、差”时被考评人应达到的工作产出;优对应分数段为90分到100分、良对应分数段为75分到89分、优对应分数段为60分到74分、优对应分数段为60分以下

　　对于没有明确数量限制的描述指标，考评者应根据被考评人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分

　　对于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例“优”限制条件为错误次数是0-2次，则错误零次得分100分、错误1次得分95分、错误2次得分90分，以此类推;考评者根据被考评人错误出现次数对应的分数最终确定得分

　　报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况

　　扣分类软指标标准：对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况

　　投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源

　　完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完成率指标

　　第十二条绩效考评标准制定流程

　　由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组

　　由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划

　　对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准

　　由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见

　　绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准

　　第十三条绩效考评标准制定原则：

　　客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据

　　明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求

　　可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求

　　相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

　　2.3能力考评

　　2.3.1总述

　　第十四条能力考评定义

　　员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同

　　能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定

　　2.3.2能力考评方式

　　第十五条能力考评方式

　　被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子

　　能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定

　　员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果

　　2.4态度考评

　　2.4.1态度考评总述

　　第十六条态度考评定义

　　工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果

　　工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评

　　第十七条态度考评方式

　　被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分

　　员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考评结果

　　2.4.2工作态度指标

　　第十八条公司员工工作态度主要考评以下方面：

　　出勤率的高低

　　是否认真完成任务

　　是否遵守上级指示

　　是否及时准确向上级汇报工作

　　是否有责任感，愿意承担更多的责任

　　是否虚心好学，要求上进

　　是否要求自己以身作则

　　处理问题是否全面周到

　　是否注重协作，发挥团队精神

　　经营计划的立案、实施是否有充分的准备

　　是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施

　　是否关心员工成长及员工工作效率

　　是否注重员工培训

　　是否要求自己以身作则

　　是否能严守期限，达成目标

　　2.5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配

　　第十九条绩效考评中确定权重的确定方法：

　　权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也不同;企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同

　　20**年某重科部门经理层三项指标建议权重分配为：工作业绩占45%，工作能力占25%，工作态度占30%;主管层三项指标权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%;员工层三项指标权重分配为：工作业绩占55%，工作能力占15%，工作态度占30%

　　随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整

　　注释：

　　部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理(含副职)

　　主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理(含副职)

　　员工层：职能部门员工、制造及营销分公司下属部门主管和员工

篇3：将品质绩效管理体系纳入企业战略管理

摘要:再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也决非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺 , 满足甚至不断超越客户的期望。

战略一词,源于军事,原定义为“策划和指导战争中大型军事行动的艺术”,但在今天,它已被更广泛地用于商业,而战略丰富的内涵使学术界至今没能给予它一个统一的定义,哈佛商学院的学者们头痛地称之为“企业战略理论丛林”。不过还是有一些观点能够让大多数人接受,具有一定的代表性,比如战略关乎企业的未来,规划着企业最终提供哪些产品与服务给哪些市场哪些人,以及如何提供。所以安德鲁 · 康拜尔说:“战略决定了企业企业在该行业中计划占据的位置、准备创立的独特的能力或竞争优势”。显然,不管我们认不认同、也不管我们是否做好了准备,战略已经将我们提供的产品或服务与市场、与客户紧紧地联系在了一起。

一、战略管理是企业管理的首要问题

在我们解读战略的时候,发现战略并不应该是企业个别领导者深藏于心的孤芳自赏、自我陶醉的梦想,而应该是整个团队广泛认同的共同愿景以及相应的行动与资源配置方案。战略的管理经历一个分析、选择、实施、控制的 PDCA 循环过程:分析提供了基础、选择确定了方向、实施带来了结果,为保证战略实施的成功,我们还必须控制其过程。但无论战略管理处于分析、选择、实施或控制的哪一阶段,其目标是为企业赢得市场和持久的竞争力,而赢得市场和持久的竞争力,关键又在于能否了解并持续满足客户的理想需求。

这一点,在战略的分析与选择阶段表现得尤为明显,比如我们物业管理企业,在战略分析阶段,除研究企业外部环境(宏观外部环境中的政治、经济、社会文化环境,微观外部环境中的技术环境等)和企业内部资源外,很重要的就是研究业主、竞争对手与行业状况即业主需要什么?竞争对手是如何运作以及业界的发展状况与趋势。其中,业主需求的研究是基础,重中之重。要知道,业主从企业这里得到什么是物业管理企业作为服务供应商的驱动力,因此业主的理想需求是什么?如何考虑并满足他们是确保战略设计与实施成功的核心前提,而判断企业提供服务成功的标准即业主是否购买我们的服务的标准有4个要素:企业提供什么样特色的服务?购买的过程(即服务的过程)是否让业主满意?代表企业与业主打交道的人员的素养及业主的花费。所以,我们可以讲,了解并持续满足业主的理想需求已成为任何一个成功的物业管理企业所必须筹划好的重大事情,是谓战略,而了解、满足业主理想需求的过程就是物业管理企业构建优秀品质管理系统的过程。

有人或许会问 : 物业管理企业是否需要战略管理?回答是肯定的。笔者认为,仅仅研究某一甚至多个物业管理项目是否能够提供高品质的物业管理的机会已经很多了,而研究企业管理(包含企业战略管理)的机会则太少了,要知道真正能够为业主提供持续优秀物业服务品质的并非单一的技术,而是科学系统的企业管理问题。那么一个物业企业战略是宏观的、关乎未来的,而品质管理是微观的、日常甚至琐碎的,两者又有什么关系呢?其间有矛盾吗?其实这是一个看似矛盾,实为一体,看似冲突,其实利益一致的问题。正因为企业尤其是物业管理企业需要每一位员工365天中的每一天都提供一种简单、容易而恒久为之又绝非简单、绝非容易的产品或服务 , 才凸现了这一任务的长期性、不稳定性与艰巨性,而这种长期性、不稳定性、艰巨性的任务即构建优秀的品质管理系统恰恰又关乎如何持续满足客户的理想需求,理所当然地也就成为了企业的战略问题。从这个意义上讲,正是企业全体成员在每一件事情上认真用心地奉献,每一年每一日看似平凡的点点滴滴的付出,才真正成就了企业的战略,将我们一起带到未来。而我们应该做的,其实是将品质管理自觉地理解为企业战略的最重要组成部分,并且,将我们日常看似简单、看似平凡不过的服务行为融入到企业战略的大框架中去思考、去积累。

二、服务品质需要绩效管理体系

当然,再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也绝非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺、满足甚至不断超越客户的期望。而将绩效管理称之为体系则是因为其任务是要将各方面与绩效管理紧密相关的组成部分(当然也必须包含服务品质管理)协同发挥作用才能达到我们的战略目标。 ( 见图 )

篇4：物业公司绩效管理体系

　　绩效管理体系(Performance Management System PMS)是物业管理公司公司内部管理的润滑系统。

　　绩效管理体系作为一个完整的管理系统,组织、管理层和员工都将全部参与进来,通过和员工沟通的方式,将物业管理的计划目标、工作标准、管理方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,达到组织目标实现和员工职业生涯计划共同实现的双赢的目的。

　　绩效管理体系分三个层次实施:

　　1、绩效考核(评),分业绩考核和素质考评两个方面。业绩考核是对企业目标计划与完成情况对照过程,也是对员工业绩完成情况的认定过程,其结果直接与工资奖金挂钩;素质考评是实现企业育人的主要途径,其结果作为员工晋升淘汰的依据之一。

　　2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素质考评中发现的不足,分析原因找出问题。

　　3、绩效提高。绩效提高就是依据绩效评价所发现问题和存在的原因,帮助员工制定纠正措施,达到公司的工作要求。

　　一、业绩考核要素的确定

　　业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核要素分“绩”、“勤”两个方面,其结果:一是实行“双挂”,即工资挂钩、与年终奖励挂钩;二是作为绩效评价和绩效提高的依据(参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

　　1、业绩考核要素

　　物业管理公司业绩考核要素分为两类:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素(见下表)。

　　公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。

　　工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核,制定工作考核内容的要素有七个方面:

　　一是公司制度规范

　　二是主要工作流程;

　　三是专业操作规范、操作指南和工作要求;

　　四是国家建设部《全国物业管理示范小区考评标准》和《国家物业管理协会服务等级标准》;

　　五是职业道德规范;

　　六是岗位职责要求;

　　七是行业所提出的特殊要求(如特种设备)。

　　公共考核由行政管理部门和职能管理部门共同实施考核;

　　工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工共的考核,由职能管理部门实施。(实施方案参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

　　●公共考核

　　考核要素:分劳动纪律(占25%)、仪容仪表(占25%)、文明礼貌用语(占25%)、遵守公司制度(占25%)四个方面。

　　劳动纪律:分值为5分,内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗;有事是否办理请假手续;在岗是否有说闲话、吃零食现象;是否有串岗、妨碍他人工作现象等等。

　　仪容仪表:分值为5分,内容包括是否按规定着装且干净整洁、佩戴工牌;发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求;服务中是否表情自然、行为端庄、举止文明等。

　　文明礼貌用语:分值为5分,内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。

　　●工作考核

　　工作考核占绩效考核的80%,由员工所在部门负责考核。员工工作考核分两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。

　　“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作计划进行逐月分解.