纺纱企业生产绩效管理制度

　　**最大纺纱企业生产绩效管理制度

　　生产绩效管理

　　一、生产效率责任制度的目的：

　　1、降低成本

　　2、加强竞争力

　　3、依各车间，生产线班组，个人别分配应获取的利益目标，促其努力达成目标。

　　二、经营有两个最终目的：

　　1、追求利润 =>提高附加值或迅际效益是企业追求的目标也是责任。

　　2、追求薪资

　　三、生产管理系统图

　　绩效

　　评核

　　组织

　　职掌

　　用料计

　　划与控制

　　产销

　　管理 施工

　　管理

　　制程

　　品质

　　管理

　　新产品

　　研究开

　　发

　　保养

　　管理

　　技术

　　管理

　　四.作业工时：

　　五、减少工作量及无效时间

　　1. 增加工作量、降低生产力的因素

　　2. 因设计及规格方面的瑕疵增加的工作量(如过量/繁的材料)

　　3. 设计不良，造成生产流程不顺畅、不经济。

　　4. 缺乏标准(操作、质量)增加不必要的工作。

　　5. 因制造或操作方法不当增加的工作量

　　6. 使用错误设备，或在不良情况下操作。

　　7. 布流不良，浪费搬运。

　　管理者作业者

　　责任责任

　　基本的产品设计上制造方法上制造管理上因作业上的

　　必要工时的浪费工时的浪费工时的浪费工时浪费工时

　　产品本身的必要最少工时

　　规定的方法上之最少工时标准时间实施上的浪费工时

　　实际工时

　　8. 不良的工作方法及工作士气、场所、进料品。

　　9. 因管理者因素造成的无效时间

　　10.过多的产品种类，增加停用现象。

　　11.过多的设变，因停工或重工力的无效工时。

　　12.订货及生产计划欠佳，增加人员及设备停用时间。

　　13.设备故障致使意外事件增加的无效时间。

　　14.过多的会议或活动。

　　15.员工(操作人员)未控制内的无效时间

　　16.迟到、早退、怠工增加的无效时间。

　　17.工作粗心造成不良，发生重修、重做、报废、退货，成本的浪费。

　　六、实施绩效制度应具备条件

　　1、完整的管理体制。

　　2、设定的标准应具有合理性客观性。

　　3、每个成员对绩效奖励制度应有相当的了解。

　　4、应具有充分发挥潜力的评估项目。

　　七、生产绩效管理执行流程：

　　八、绩效评估的类别

　　1、团体绩效(班组、科课、厂)。

　　2、个人绩效。

　　九、设立绩效奖励制度步骤

　　1、设定的动机应预先明确。

　　绩效奖励

　　目标设定 实际执行 绩效评估 差异分析

　　目标修订

　　2、实施的对象应先予确定。

　　3、评估的方式需先确认。

　　4、各项评核项目评分双重的确立。

　　5、事务流程及表单应能配合。

　　6、试算及修正。

　　7、制订施行细则。

　　8、实施结果的检讨与改进。

　　十、设定动机应预先明确化

　　1、内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。

　　2、工作量不高，透过绩效奖金，刺激员工主动去创造发挥员工的潜能。

　　3、材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提高收率。

　　4、不良率太高品质不稳定通过奖励来提起员工注意，以降低不良品的产生。

　　5、交期达成差，拟由绩效奖金来促进有关人员管制进度。

　　6、对公司制度规律视若无睹，或不配合绩效制度，作业检核奖惩来激发人员确实配合。

　　十一、实施的对象应预先确定

　　1、通常绩效奖金适合直接从事业生产或从事营业的从业人员。

　　2、实施对象之级职以主任(科长)以下人员较适切，主任(科长)级以上人员应以经营达成或固定的经营津贴。

　　十二、评核的方式需先确认

　　1、评核类别

　　①团体绩效

　　②个人绩效

　　③间接部门绩效

　　2、评核方式

　　①论件计奖

　　②论件计酬

　　十三、评核项目的研订

　　①产量

　　②品质

　　③收率

　　④用料

　　⑤利益目标达成率

　　⑥业绩目标达成率

　　⑦作业检核

　　⑧案诉罚扣

　　⑨交办事项

　　十四、各评核项目评分比重的确立

　　由于各单位工作性质不同管制重点也不同自无法同一评核项目评定，因此各单位有的正的评核项目，各考核项目所占比率也有所不同。

　　十五、事务流程及窗体应能配合

　　配合绩效奖金的实施有关事务各理窗体应加以修正或增设以便计算绩效奖金。

　　十六、试算及修正

　　正式实施绩效奖金之前，应依据 3-6 个月实绩先行试算，然后再检讨修正，以符合实际，以利进行。

　　十七、订定施行细则

　　绩效奖金评核制度，试算及修正后，认属合理，应将实施的办法明文规定。

　　十八、施行细则包括项目

　　1、评核对象

　　2、评核项目

　　3、奖金来源

　　4、评核方式

　　5、其它奖罚规定

　　6、统计核算的作业规定

　　十九、实施结果的检讨与改进

　　实施后可能因评核项目不妥或评核标准不适当......造成绩效奖金有所偏差，因此应依据实施成效，召集相关人员再检讨修正，以期达尽善尽美的地步。

　　廿、生产绩效主要评核项目及评核方式介绍：

　　(一)机台生产绩效：综合评判机台设备之运用及能利用绩效，以辽解机台实际生产效率状况，

　　并藉以了解影乡绩效之主要因素，俾拟订改善对策。

　　机台生产效率=机台开动率×机台动用率×产量达成率

　　(=机械效率)

　　1、机台开动率= 机台全月可供生产时数×100%

　　全月总时数

　　其中：

　　(1)全月机台可供生产时间=全月总数时数-计划停机时数。计划停机时数包括公休、定期保养、及配合停机等预选计划停机时数。

　　(2)全月总时数=24 时×全月日数

　　2、机台动用率= ×100%

　　其中：(1)机台实际生产时间=机台全月楞供生产时数-非生产时间非生产时间包括预奋、改机、故障、制造异常(待料、异常处理、及其它生产异常所发生之处理时间)。

　　3.产量达成率 = × × 100%

　　其中“目标线速”指机台在一定正常时间内之规定产速，不受非生产时间之影响。

　　(二)人员效率：分析人员于实际出勤时间内所从事工作绩效对目标绩效之达成状况，以了解人员效率差异之问题点，俾做最有效之调配运用。

　　人员效率=人员出勤率×人员产量效率

　　1、人员出勤率= ×100 %

　　2、人员产量效率= ×100%

　　(三)用料收率：分析各项原、副料投入与产出间之间单位耗用绩效，以了解因机台效率、原料、制程、人为等因素所造成之用料绩效差异原因，使能提出改善，以达成降低成本之目的。

　　机台实际产量

　　机台实际生产时间×目标线速×目标收率

　　实际人月出勤时数

　　人月标准应出勤时率

　　实 际 人 月 生 产 量

　　实际人月出勤时数×单位人时目标产量量

　　机台实际生产时间

　　机台全月可供生产时数

　　用料收率= ×100%

　　其中：1、成品产出量包括合格成品、次级品及不良品量。

　　2、原料总投入量含主、副料及各项添加料品等项目。

　　(四)品质不良率：藉各项品质异常项目发生量，统计其占生产量比例之大小，以了解主要品质

　　不良项目及其影响，以谋求改善解决之对策。

　　品质不良率= ×100%

　　其中“制程段产量”包括正常品量和不良品量。

　　(五)A 级成品率：了解于产出成品中次级品和不良品比例，与其造成之折价损失对 A 级产品生

　　产成本之影响，并分析造成品质降级之主要原因，并采取改善措施。

　　A 级成品率= ×100%

　　(六)交期达成率：经由订单是否如期交货评估产销排程控制绩效，并分析差异原因以求降低逾期件数。

　　交期达成率= ×100%

　　1.实施效率的责任区分

　　实施上的劳力浪费，依其产生的责任可分类如下：

　　(1) 因管理、督导者的理由

　　* 因断缺材料的等待

　　* 因机器故障的作业中断

　　* 因材料不良的误作等

　　(2) 因作业者的理由

　　* 因闲谈的作业中断

　　* 因忽视标准的无效作业

　　* 因士气低落的速度缓慢

　　* 因不注意的误作

　　(3) 因不可避免的理由

　　* 停电

　　成品产出量

　　原料总投入量

　　制程段不良品量

　　制程段产量

　　A 级成品量

　　成品产出量

　　未逾期订单批数

　　总交运订单批数

　　* 火灾事故

　　在一般企业的损失时间比率(对于总就业时间)大致如下：

　　因管理、督导者的理由 5 ～ 20

　　因作业者的理由 20～ 50

　　因不可避免的理由 0

　　因此，对于“因作业者理由”的时间损失尚有许多改善的余地。

　　2.作业者责任的实施效率

　　影响作业实施效率的因素有

　　(1) 微小的作业休止或空间

　　* 在作业开始或终了附近，中午休息的前后或更换工作时容易发生。

　　* 始业后或终业前的清扫或整理

　　* 过份慎重的作业

　　* 由于不注意的不良品发生或重修

　　* 作业时的闲谈或擅自离席

　　(2) 作业速度

　　* 动作的有效性(各人对于作业的适性与熟练)

　　动作正确

　　动作的组合没有浪费

　　身体部份的巧妙联合

　　* 动作的速度(各人对于作业的努力与热忱)

　　(3) 忽视标准作业方法

　　标准作业是在满足设备、资材、质量、安全等诸条件中最经济，亦即生产力最高的方法。

　　* 设备能力的有效利用度

　　* 周转数的标准迟缓

　　* 投入在设备的数量较规定为少

　　* 加热、干燥或化学反应的时间较规定为多

　　* 实际配置人数的过多或不足

　　* 配置人数较标准为多

　　* 机器操作台数标准为少

　　* 动作的效率

　　* 不遵守规定的作业程序

　　* 低效率的动作或不经济的作业方法

　　廿二、制度介绍

　　1、实施对象：纺纱厂运转作业人员及契约人员。

　　2、奖金基准：以底薪以外之固定津贴或奖金约 3500 元/人作为评核基准。

　　3、基数设计：

　　作业人员

　　职 位 未满 2个月

　　2~3个月

　　3 个月以上

　　班员 统计人员 落纱

　　长 副班长 班 长

　　基点数 0.65 0.75 比照

　　班员

　　依说

　　明项 1.025 1.05 1.05 1.1

　　说明

　　①挡车人员基点数=

　　②落纱一般作业员=

　　4、评核方式

　　4.1 分组作业个人绩效考核项目

　　(1)、评核项目

　　工 作 量

　　(产量)

　　依年度设定之标准挡台数，标准用人数，由各主管视其实际挡车台数或用人数，每日于配合

　　表上核定绩效基点数。

　　作业检核

　　评 核 每人每月 600 元为基本金额，据作业检核评定是否扣罚款计算最后所得为作业检核加给。

　　(2)、计算方式

　　评核项目 计 算 方 式 备 注

　　(一)工作量

　　(用绩效基点数评订)

　　1、每月个人绩效奖金总和=该月缴库完件换算

　　人工件×单价

　　2、每基点数单价=

　　3、每人每月绩效奖金所得=每人实际累计基点数×基点数单价

　　4、个人每月所得=每月个人绩效奖金+作业检核

　　加给+(伙食津贴)+中夜班津贴+底薪

　　(1- )-客诉罚扣

　　注：1、个人每日基点

　　①挡车员绩效 基点数=

　　②落纱及一般人员基点数=

　　③班长：1.1 倍，副班长、落纱长 1.05 倍，书记 1.025 倍。

　　1、作业检核方式：每日由干部(班长以上)对所负责之范围实施作业检

　　1、以成品缴库量计量。

　　2、运转

　　课长得视小组当末基点数之总和作±10%之调整。

　　实际挡车台数

　　标准挡车台数

　　实际次数或工作量

　　标准次数或工作量

　　每月个人绩效总金额

　　每人实际累计基点数总和

　　实际挡车台数

　　标准挡车台数

　　实际工作或次数

　　标准工作或次数

　　旷职时数

　　30×8

　　核，将操作不良者之姓名及不良事实记录于“作业检核”后送厂务凭以核发作业检核之加给。

　　2、作业检核加给核发标准

　　①每人每日 20 元，每月 600 元为限(当月)全勤者全数发给，未全勤者，

　　依实际发给。

　　②每日每检不良一次(含)以上，当日加给停发，但当月不良超过 10 次

　　(不含)者停发当月作业检核加给 600 元。

　　③检核项目依作业检核基准辨理。

　　(2)独立作业个人绩效绩效评核方式

　　评核项目 单价×每人每日工作量

　　作业检核 1、作业检方式：每日由干部(领班以上)对所负责之范围实施作业检核，将不良者姓名及不良事实记录于“作业检核表”后送厂务室，凭以扣罚薪资。

　　2、评核之依据“独立计件作业检核基准”辨理。

　　某胶布厂生产部门绩效制度

　　1、实施对象

　　课科长、主任级(含)以下人员。

　　2、奖金标准

　　奖金每基数为绩效奖金 1.300 元，规章表单执行奖金 100 元，共计 1.400 元/基数。

　　3、职位基数设定

　　职 位 课科长(副代) 专员 值班主管

　　副工师 领班 技术员 作业员

　　助理技术员

　　契约员

　　女作业员

　　基数 4 3.5 3 2.8 2.5 1.5 1.5

　　4、评核项目

　　奖 罚 项 目

　　项目 产量 品质 收率 规章表

　　单 客诉 盘点 电脑表

　　单 考勤 平时考核

　　比例 70% 15% 15% 罚扣 罚扣 罚扣 罚扣 减发 奖罚

　　5、评核方式

　　类别 公 式

　　参加全人绩效奖金者 奖金= 绩效奖金(产量所得+品质所得+收率所得+各项罚扣额)+其它津贴

　　未参加个人绩效奖金者

　　薪资= 底薪+绩效奖金+其它津贴

　　6、计算公式

　　(1)先计算全课之全体奖金再依各评核项目之绩效达成率算出各班之绩效奖金。

　　1)、全课奖金额= ×全课编制人员基数

　　2)、机台(种)奖金额评核方式

　　①机台绩效奖金= 每单位标准单价×(1±产量收率达成加减率)×月实际产量+停机评核。

　　②停机评核= 35 元×停机日数×机台实际基数

　　∑机台(种)全部金额

　　∑机台(种)编制基数

　　③每单位标准单价= 1.400 元×机台人员编制基数÷(每台每日标产能×28)

　　3)、产量、收率达成加减率计算

　　①产量达成率= ×100%

　　②收率达成率= ×100%

　　收率达成率

　　101.9%

　　101.5%

　　101.8%

　　101.1%

　　101.4%

　　100.7%

　　101%

　　100.3%

　　100.6%

　　99.7%

　　100.2%

　　99.3%

　　99.6%

　　98.9%

　　99.2%

　　98.5%

　　99.2%

　　98.1%

　　98.4%

　　98%

　　加减比率 %

　　+10%

　　+7.5%

　　+6%

　　+4.5%

　　+30 %-1.5%

　　-3%

　　-4.5%

　　-6%

　　-7.5

　　(2)各班之绩效奖金加减个人之奖罚项目，即为个人绩效奖金。

　　1. 机班绩效资金=

　　2.个人绩效奖金=个人所属机班绩效奖金±奖罚项目金额

　　3.机班绩效积分=机班绩效得分×

　　(3)机班绩效评核

　　1.产量绩效(45 分)

　　①产量绩效(45 分)

　　机班产量分数=45 分×

　　×100%

　　②收率绩效(12 分)

　　机班收率分数=12 分×(1±机台收率达成加减率×2)

　　2.品质绩效评核分数

　　机台全月生产数量

　　机台设定每日目标产能×(每月日数 - 停机日数)

　　机台月实际收率

　　机台收率绩效基准

　　全部机台金额

　　Σ机班绩效积分×编制基数Σ

　　实际开动日数+(停车日数×0.7)

　　全 月 日 数

　　机 班 全 月 生 产 量

　　机班设定每日目标产能×(每月日数-停机日数)

　　各机班绩效积分×编制基数

　　各机班实际基数×

　　①自主检查评核方式(9 分)

　　依“制程自主检查实施细则”办理

　　(厂品管检核扣分×0.6)+课长助理评核扣分×0.4

　　扣分= (厂品管、课长助理实际检核次数之和)

　　②操作标准评核方式(9 分)

　　计算式同①项。

　　3、品质异常确认，厂课间品质申诉及客户品质抱怨及申诉之评

　　核方式(扣分)

　　①厂长认可出货

　　依规定罚扣基准实施(例如全批性色差，每件扣 1 分，

　　批内色差每件扣 1.5 分)。

　　②厂长、品管判退回处理

　　依规定罚扣基准实施(例如厂长判送客户确认者，每

　　件扣 1 分，课间申诉每件扣 1 分)。

　　4、机台清洁评分方式(5 分)

　　依“机台清洁检查办法”实施。

　　5、厂课长考核方式

　　生产绩效管理系统

　　实际生产记录

　　绩效比较

　　效率异常反应

　　用料异常反应

　　品质异常反应

　　异常处理

　　及原因分析

　　目标值设定 执行方案研讨及进

　　度制订各绩效项目标准值

　　设定目标成本设定 成本异常反应

　　专案改善

　　改善结果

　　检讨评核

　　目标值修订

　　或标准值修订

　　成本比较

　　实际成本 绩效差异比较

　　成本比较

　　助理保养员

　　一、特高压变电站之操作及记录。

　　二、电机维护工作之协助。

　　三、用电事宜联络。

　　课 长 (副)

　　一、全课行政管理及保养工作督导。

　　二、专案设备改善之执行。

　　三、工程施工案件设计及预算审查核签。

　　四、设备异常案件改善及工作检讨报告。

　　五、新设备试车督导。

　　六、上级交办工作执行。

　　组 长

　　一、机械、电仪设备维护工作分配及派工。

　　二、维护工作之督导、查核及追踪。

　　三、维护资料之建立。

　　四、新设备试车。

　　五、施工案件之验收。

　　保 养 员

　　一、机械、电机设备维护。

　　二、全厂公用设备维护。

　　三、工作母机保养。

　　四、保养责任区域之环境整理。

　　五、维护工作记录。

　　机 电 主 办

　　一、设备规范资料之建立与管理。

　　二、设备改善之推动与协助执行。

　　三、周期保养计划与日常检查基准之设定。

　　四、全厂机械、电仪设备异常之查核追踪及分析改善。

　　五、施工案件之预算作业及监工。

　　六、备品零件请购管制及检验。

　　七、外商用电安全检查。

　　八、全厂机械、电仪设备资产管理。

　　职务内容

物业经理人网 www.pmceo.coM

篇2：某公司绩效管理制度实施说明

　　某公司绩效管理制度实施说明

　　一、考核原则:公开、透明、客观、公正。

　　二、考核过程沟通

　　本考核制度强调考评过程的双向互动沟通，从双方确立考核目标、过程督导、结果评核以及改进措施和新一轮考核目标的确立，均要求双方的进行良好的互动沟通。确保各级员工明确工作目标与方向，并通过过程督导，有效达成组织目标。

　　三、考核频度

　　组长以下:月考核

　　组长(含)以上:季考核

　　四、考核表单操作

　　1.月考核表

　　各单位向员工公布考核表并解释相关考核指标及评分标准。月末考核结果经员工在考核结果表签字后，以部门为单位存档。

　　次月15日前各单位负责完成上月考核成绩导入HR系统及权责主管(课长或经理)对考核数据的审核工作。

　　2.季考核表

　　每季度第一个月10日前确立考核目标后，考核人与被考核人各执一份。每季度末考核结果经双方沟通，由被考核人在考核结果表上签字并由二级主管审核后，考核数据录入HR系统，考核表存档(其中，组长及专员考核结果表由各部门以部门为单位存档;课长及以上员工的考核结果表送交由人事部门存档)。

　　下一季度第一个月15日前完成上季度考核成绩导入HR系统和数据审核(其中，组长及专员考核成绩由各部门负责导入，部门经理确认后生效;课长及以上员工的考核成绩由人事部门负责导入和数据审核)。

　　五、考核流程

　　直接主管初考，二级主管终考(具体见考核层级图)。层级中有跨级直接报告关系的，跨级考核。

　　六、考核结果差别化

　　考核结果呈正态分布，正态区分以同职级为比较对象。

　　月考核当月因被考核员工数量少于20人，考核结果无法体现正态分布的，3个月内应体现正态分布;季考核在一年内应体现正态分布。

　　HR系统提供绩效考核结果分布状况查询功能。

　　七、考核结果平衡

　　部门每半年(上半年和下半年)应基本达到绩效考核奖金的平衡，每年度须达到绩效考核奖罚金额的总平衡。

　　HR系统提供绩效奖金奖罚平衡状况查询功能。

　　八、员工申诉

　　员工有权了解自己的考核结果，主管有责任对员工的考核结果作

　　出解释。

　　员工对考核结果的申诉应予以保护。申诉理由成立的，应对员工

　　的考核结果予以改正。

　　若对员工申诉有打击报复行为的，将按人事规章处罚。

　　九、考核期内奖罚调整

　　考核期内受奖惩者(以奖罚公布时间为基准)，HR系统将自动按制度调整规则对当期考核结果予以调整。

　　十、过程时间控制

　　为确保考核管理过程的及时有效和组织目标的有效达成，各级主管须按制度规定的时间完成考核管理的各个环节。

　　十一、人事部门为本制度订立、修正、解释、发布和对各单位制度执行状况稽核单位。

篇3：有限公司绩效管理制度

　　有限公司绩效管理制度

　　一、绩效管理

　　1.员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小;

　　2.绩效管理是指管理者与员工之间在工作目标与如何实现该目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程;

　　3.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进并提高公司绩效水平;

　　4.绩效考核是绩效管理的主要环节和手段，是指公司对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。

　　二、绩效考核原则

　　1.公开性原则：绩效考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开化、制度化的;

　　2.客观性原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上;

　　3.沟通性原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善;

　　4.时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

　　三、绩效考核关系

　　1.被考核者是指接受考核的对象，包括各部门经理和普通员工;

　　2.绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作;

　　3.考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述;

　　4.行政部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定;

　　5.总经理是考核结果的最终审定者。

　　四、绩效考核方法

　　1.具体考核方法根据各岗位的职务特性另行制定考核方案;

　　2.考核工作必须以客观事实、行为和数据为依据，以公平、公正、公开的态度进行，确保考核评估的客观性、合理性和有效性;

　　3.考核将根据员工的出勤情况、工作态度、工作技能、完成工作任务的情况以及奖惩情况作出，客观评价与主观评价相结合，主观评价以同事评价、上级评价为主;

　　4.公司可按月、季度、年进行考核，并可根据绩效管理的需要不定时的开展考核工作。

　　五、绩效考核实施流程

　　1.计划沟通阶段

　　 考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾;

　　 考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

　　2.计划实施阶段

　　 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标;

　　 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属的工作进程，并记录重要的工作表现;

　　3.考核阶段

　　 绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分;

　　 绩效审核：被考核者的跨级领导和行政部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议;

　　 结果反馈：行政部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径;

　　五、绩效考核结果

　　1.考核满分为100分，得分低于60分者，将被视为不胜任工作，公司将安排其调整岗位或培训，调岗或培训后仍不胜任工作者，公司将依法解除劳动关系;

　　2.公司将另行制订绩效工资计发办法，将考核得分与绩效工资挂钩;

　　3.公司将以考核结果作为调整岗位、晋升员工、续签劳动合同的主要依据。

　　六、不胜任工作

　　员工出现下列情形之一，将被认为属于不胜任工作：

　　1.绩效考核得分低于60分者;

　　2.一个月内在本职工作中连续出现两次以上错误，而该错误一般可以避免者;

　　3.未完成工作任务，而该工作任务同岗位大部分员工均可完成者;

　　4.其它表明员工不胜任本职工作的情况。

篇4：绩效管理制度范本

　　绩效管理制度范本

　　1. 绩效管理的原则：

　　(1)人的绩效目标应与组织目标保持一致，公司目标会层层分解到个人，因此职工的绩效目标和公司目标是一致的。职工需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

　　(2)效管理也是对过程的管理，公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对职工个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助职工改善个人绩效。

　　(3)绩效标准和岗位有关，绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。职工的个人工作绩效包括职工在工作岗位上的行为表现与工作结果。

　　(4)绩效与回报有关，个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

　　(5)绩效需要不断的改善，职工需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。

　　2. 绩效考核：

　　(1)考核周期：按月度、季度进行考核，年度考核由总经办统一安排、组织。

　　(2)民主评议：各部门负责人组织民主评议，共同填写《职工绩效考评书》，对职工工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。各部门负责人由总经办组织考评。

　　(3)绩效考核结果由行政部统一存档备查。

篇5：集团部门绩效管理制度

　　集团部门绩效管理制度

　　1、范围

　　人力资源部协助总经理/分管副总经理对公司范围内的部门绩效考核进行管理的过程，包括绩效考核目标值的确定、修改以及对各部门和部门经理的考核

　　2、控制目标

　　2.1确保部门绩效考核目标值制定的科学性

　　2.2确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作活动起到检查、监督和激励的作用

　　2.3确保部门绩效考评为相关部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据

　　3、主要控制点

　　3.1总经理/分管副总经理会同董事会代表每季度审核部门绩效考核的目标值

　　修改申请

　　3.2内审部协助人力资源部进行绩效数据的核实工作，与人力资源部的考核指标相关的数据应由内审部独立核实，与内审部的考核指标相关的数据应由人力资源部独立核实

　　3.3总经理/分管副总经理审核确认部门绩效考核结果

　　4、特定政策

　　4.1目标值是公司对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动公司的政策落实执行

　　4.2在每个考核时点，由被考核部门负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部;由人力资源部会同内审部进行数据完整性、准确性核实后，由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门制作考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门的绩效评估结果上报总经理进行审核和签批，并根据预定的条件进行奖励

　　4.3部门的绩效考核应根据既定绩效指标的考核频率进行考核和结果的计算

　　4.4人力资源部作为部门绩效考核的支持部门，应回避对其本部门的绩效考核的数据核实、计算和绩效评估结论的出具。建议可由内审部来完成对人力资源部的部门绩效考评工作

　　4.5建议董事会推举2-3名代表参与公司部门的绩效管理工作，但代表可以以不定期轮换的形式派出

　　4.6各部门的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人力资源部进行归档

　　4.7本流程产生的部门平衡分数卡、部门目标协议、部门绩效评估报告均应抄送总经理和集团公司董事会存档

　　4.8由人力资源部协助公司高层管理人员，确保各部门的绩效考核目标值可以达到战略目标的要求

　　5部门绩效管理流程说明C-11-06-002