企业薪酬设计的原则和方式

　　企业薪酬设计的原则和方式

　　传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

　　薪酬设计的团队原则

　　在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

　　酬设计的隐性报酬原则

　　从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用;而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

　　薪酬目标设计的双赢模式

　　个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。

　　1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。

　　2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。

　　3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。

　　员工参与薪酬设计的方式

　　薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。

　　劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：薪酬设计的步骤

　　薪酬设计的步骤

　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

　　建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer(伟世顾问)、WatsonWyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“**职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

　　第五步：薪酬结构设计

　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

　　依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

篇3：薪酬设计的方法:市场调查

　　薪酬设计的方法:市场调查

　　运用市场调查资料

　　1.对“同行业比较”的理解

　　理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。

　　实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。

　　在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。

　　广州B公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的;即使是可比较的职位，若是样本少于3，也不显示在调查报告上(样本少于3，不能计算中位数而且保密性差);这种情况下，则借用类似职位的资料与公司内部情况作对比而定。

　　非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业比较”。

　　2.资料采用方法

　　基于以上情形，B公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。

　　系统建立方法

　　1.本公司与顾问公司的职位对比Job Matching

　　比较二者的工作说明Job Description及该职位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。

　　2.调查资料分析

　　近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：

　　广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日期为2000年4月1日。

　　资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。

　　3.公司工资构成

　　3.1 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。

　　3.2 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例(如8%)划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

　　3.3 工资构成 工厂如上述B公司：

　　管理人员及全体办公室员工，其工资构造：

　　基本工资+基本工资8%--月工资;

　　基本工资13+基本工资8%12+年终奖金--年工资

　　一线业务人员，工资：

　　基本工资+基本工资8%+月底奖金--月工资

　　或基本工资+基本工资8%+(季度奖金)/3--月工资

　　基本工资13+基本工资8%12+年奖金--年工资

　　或基本工资3+基本工资8%3+季度奖金--季度工资

　　注：符号““代表乘号;符号”/“代表除号。

　　(一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购买单位)

　　基本工资：以13个月计算

　　房屋津贴基金：以12个月计算

　　月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。

　　4.职位、级别及工资范围

　　原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的工资范围。级别越高(低)，范围越大(小)，因为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。

　　工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单独考虑。

　　　100CR-调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整;若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值

　　　80CR-各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。

　　　换算-　80CR=100CR　*　80%

　　120CR=100CR　*　120%　····

　　关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的做法。具体是，主管(主任)级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工资;生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。

　　5.新的薪酬系统的实施

　　人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲B公司为例，说明如下：

　　　低于80CR的员工：马上作适当的调整，使之向80CR至90CR之间靠近，可以分一次或两次完成(比如相隔半年)。

　　　高于或等于90CR的员工：可暂时不调整。

　　　新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。

　　　人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。

　　6.福利制度

　　影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。

　　 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。

　　 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。

　　以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检讨。

篇4：某公司薪酬设计方案(示例一)

　　某公司薪酬设计方案(示例一)

　　--薪酬管理策略

　　1.基本理念

　　(1)设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。

　　(2)根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。

　　(3)在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。

　　(4)新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。

　　2.市场水平定位

　　在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。

　　3.基本名词解释

　　(1)月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。

　　(2)绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。

　　(3)现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。

　　(4)全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。

　　(5)薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。

　　(6)薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。

　　职等结构与薪酬水平

　　1.薪资管理体系的构成

　　(1)薪资体系设计与分析

　　ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位)

　　ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定

　　ⅲ.每个人员工固定工资的确定

　　ⅳ.新员工工资的确定

　　ⅴ.浮动工资的确定

　　(2)薪资体系调整

　　ⅰ.年度或定期普调

　　ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整

　　ⅲ.绩效造成的调整

　　(3)维护与沟通

　　2.建立薪资管理体系的工作流程

　　3.薪资水平的影响因素

　　(1)岗位等级

　　岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法”(FactorCompTM)。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。

　　因素 因素权重 分数分配

　　知识 9% 90

　　经验 13% 130

　　活动范围 10% 100

　　决策责任 16% 160

　　失误后果 13% 130

　　内部联系 5% 50

　　外部联系 8% 80

　　督导责任 12% 120

　　督导员工数 6% 60

　　研究与分析 8% 80

　　总分 1000

　　在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪资等级的基础。

　　·在企业内部确定每一个岗位的相对价值

　　·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系

　　·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准

　　·为管理部门建立一个可靠的途径

　　在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。

　　(1)绩效表现

　　每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。

　　1.职等改变

　　岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。

　　2.职位评估程序

　　(1)职等体系的确定：

　　与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责人进行了确认。

　　(2)职等的调整：

　　ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机构的基本职责是：

　　·监督及维护制度之公平及公正性。

　　·制定及调整制度实施细则。

　　·解决职位评估中出现的争议。

　　·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。

　　·职位评价制度的行政管理责任。

　　ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定;部门总经理以下岗位的职等调整可由专门机构负责处理。

　　ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。

　　(3)进行职等调整的条件：

　　ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。

　　ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。

　　薪资结构设计

　　1.设计薪酬结构的前期准备

　　(1)公司薪资理念

　　(2)内部等级或宽带结构

　　(3)每个岗位和等级的员工数

　　(4)实行的薪资数据

　　(5)预计薪资增长率

　　(6)相应的市场薪资数据

　　2.薪资调整

　　在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。

　　(1)市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。

　　(2)薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。

　　(3)公司负担能力。

　　3.薪等级差

　　薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。

　　4.薪等带宽

　　(1)薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的50%。

　　(2)在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下：

　　等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 等分7 等分8 等分9 等分10

　　0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100%

　　[第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。

　　[第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。

　　[第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。

　　[第四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求;显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。

　　5.制作等级矩阵

　　在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。

　　6.设计流程

　　7.薪资体系图说明

　　下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中:

　　(1)横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额

　　(2)每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限

　　(3)黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线

　　(4)每一“*”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平

　　8.设计方案的调节

　　(1)为什么要进行方案调节

　　我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性

　　(2)调节时应当考虑的因素

　　·公司整体经营战略决定的人力资源战略

　　·公司整体薪资的承受能力

　　·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)

　　(3)调节对象

　　·每等级中位数值:确保可被实际操作;确保可被公司承受

　　·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求

　　9.设计方案的调节

　　(1)调整中位值

　　ⅰ.调整步骤

　　·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要

　　·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)

　　·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位

　　ⅱ.调整原则

　　·不能过低

　　·许多岗位在一条近似值的线上

　　·有必要重新评估

　　·不能过高

　　(2)调整带宽

　　ⅰ.调整步骤

　　·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略

　　·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势

　　·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要

　　·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平

　　ⅱ.调整原则

　　·根据公司组织结构的变化而变化

　　·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽

　　·根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)

　　10.方案确认的原则

　　(1)以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性

　　(2)应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现

　　(3)应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度

　　11.准备薪资计划

　　(1)阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路

　　·组成要素的选择

　　·具体各等数值调节的过程

　　·怎样调节、设计以满足公司战略需要

　　(2)分析方案的优、缺点

　　·保证了外部竞争性/内部公平性

　　·可承受性

　　·可操作性

　　(3)提出薪资变化的原则及建议方法

　　薪资体系调整

　　12.薪资的首次确定

　　考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公司人力资源部同事参考使用。

　　(1)确定的原则

　　ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平

　　ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。

　　(2)实际操作

　　ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。

　　ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。

　　(3)对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：

　　ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。

　　ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。

　　ⅲ.现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。

　　13.调整的目的

　　薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。

　　14.调整的流程

　　(1)收集和分析更新的市场数据

　　(2)根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线

　　(3)根据岗位或等级的变动而调整薪资

　　(4)绩效导致的薪资增长

　　(5)决定个人薪资增长

　　15.具体调整方法

　　(1)计算薪资比率以调整公司整体曲线

　　·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率

　　·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平

　　·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度

　　·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则

　　·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限

　　·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪

　　·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变

　　(2)根据岗位或等级变动而调整

　　·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值

　　·由于晋升而产生的增长

　　·增长至新等级的最小值

　　·按两牵涉级别的中位值差异率增长

　　·按两牵涉级别的最小值差异额增长

　　·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。

　　(3)根据考核期绩效表现导致的薪资增长

　　·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置

　　·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。

　　·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

　　·达到薪资所属等级最大值后不再加薪

　　16.决定个人薪资增长的因素

　　(1)通货膨胀，总体增资

　　(2)目前的薪资水平

　　(3)薪资增长的历史及趋势

　　(4)市场上紧缺的技能

　　(5)因绩效导致薪资增长的方针

　　(6)其它个人原因

　　月薪的基本说明

　　17.月薪设计的原则

　　(1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性

　　(2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性

　　(3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性

　　18.月薪基本体系说明

　　根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。

　　我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自我水平的要求。

　　等级 2-4级 5-8级 9-12级 13-15级

　　水平增长定位 100% 115% 127.5% 140%

　　带宽 75% 78% 83% 85%

　　(1)在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低将贵公司各部门分成四个层次(低层、中下层、中上层、高层)的员工，对应分别选择了不同定位水平的数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的竞争性;另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。

　　(2)项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考虑了层级之间的横向比较关系;同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。

　　(3)目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节，从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要;另一方面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的薪资水平供员工获得。

　　绩效奖金

　　绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到全司员工的切身利益;另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。

　　19.总体思路

　　(1)绩效奖金体系设计原则

　　绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量

　　(2)绩效奖金的发放对象

　　ⅰ.总裁/副总裁

　　总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定

　　ⅱ.各部门总经理

　　根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行

　　ⅲ.部门内设经理/一般员工

　　人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部的监督下予以适当调节并发放

　　20.员工绩效奖金标准额的确定

　　固定工资与绩效奖金建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金

　　标准额

　　低层2-5 9：1 1,500 20,000 2,000

　　2,050 27,333 2,733

　　2,500 33,333 3,333

　　3,000 40,000 4,000

　　中层6-12 8:2 3,500 52,500 10,500

　　4,100 61,504 12,301

　　4,900 73,500 14,700

　　6,200 93,000 18,600

　　7,400 111,000 222,200

　　8,800 132,000 26,400

　　10,400 156,000 31,200

　　高层13-15 7:3 11,800 202,286 60,686

　　13,900 238,286 71,486

　　16,400 281,143 84,343

　　为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。

　　(1)比例趋势的确定

　　该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势，项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念，项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。

　　(2)具体比例数字的确定

　　目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整以满足发展需要。

　　21.绩效奖金系数矩阵的设计

　　项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。

　　绩效得分评等 A B C D E

　　绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6

　　(1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到相应的位置。

　　(2)“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。

　　(3)对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围(该系数的基数是对应员工的固定工资)。

　　22.绩效奖金的最终确定

　　在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放

　　员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额*当期绩效得分奖金系数

　　23.特点分析

　　项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性

　　(1)市场化的绩效发放比例

　　在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。

　　(2)部门发放力度的整合

　　引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。

　　(3)部门内部的层次性

　　在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平;另一方面适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。

　　24.建议趋势

　　目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机，可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。

　　维护及沟通

　　25.薪资体系设计各部门职责分配

　　(1)人力资源部

　　负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算

　　(2)部门总经理

　　对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据

　　(3)公司高管

　　审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算

　　26.薪资信息的沟通

　　薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。

篇5：某餐饮薪酬管理体系设计方案

　　某餐饮薪酬管理体系设计方案

　　第一章 总则

　　适用范围

　　本方案适用于*沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称公司)的所有员工。

　　目的

　　制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

　　原则

　　遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

　　依据

　　薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

　　总体水平

　　公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

　　第二章 薪酬体系

　　公司员工分成7个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这7个职系，薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制;结构工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。

　　表一 薪酬体系对应表

　　薪酬体系 岗位名称 职系

　　年薪制 总经理和副总经理 高层管理者职系

　　结构工资制 各部门负责人 中层管理者职系

　　单店经理 基层管理者职系

　　寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管理员 业务职系

　　规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 职能职系

　　中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系

　　固定工资制 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他

　　第三章 年薪制

　　第一条 适用范围

　　年薪制适用于公司总经理和副总经理。

　　第二条 工资构成

　　年薪总额=基础年薪+绩效年薪

　　每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来;对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。

　　由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。

　　第三条 基础年薪

　　基础年薪=年薪总额×60%

　　第四条 绩效年薪

　　绩效年薪基数=年薪总额×40%

　　绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。

　　(1)年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经理的年度综合考核得分。

　　(2)年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综合考核得分经董事会审批后确定下来。

　　实发绩效年薪

　　实发绩效年薪=绩效年薪基数×绩效年薪系数

　　其中，绩效年薪系数按表二查算。

　　表二 考核系数对照表

　　A <80 80-100 101-120 121-150 150以上

　　B 0

　　其中，A为年度综合考核得分，B为绩效年薪系数

　　第五条 年薪的发放

　　基础年薪按月平均固定发放。

　　绩效年薪下年初发放90%，其余10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。

　　(1)重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失;

　　(2)承担的重要工作(或项目)没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目标的实现;

　　(3)自行离职，给公司带来一定损失;

　　(4)个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法;

　　(5)离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。

　　第四章 结构工资制

　　第一节 结构工资制的构成

　　第六条 结构工资制的构成

　　收入整体构成=基本工资+岗位工资+年终奖+附加工资

　　其中，岗位工资=岗位固定工资+岗位绩效工资

　　基本工资

　　基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。

　　岗位工资

　　岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。

　　年终奖

　　年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作表现确定。

　　附加工资

　　附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。

　　第七条 基本工资

　　基本工资=基础工资+职称工资+学历工资+工龄工资+司龄工资

　　基础工资每月350元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

　　职称工资

　　(1)工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。

　　(2)无职称人员的职称工资对应基本级。

　　(3)软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。

　　表三 职称工资表 单位：元

　　职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 正高级

　　职称工资

　　学历工资

　　(4)不同学历对应不同的学历工资，详见表四。

　　(5)员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学历工资。

　　(6)如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。

　　表四 学历工资表 单位：元

　　学历 中专以下 中专(高中) 大专 大学本科

　　学历工资 10 20 40 60

　　学历 双学士 硕士 双硕士 博士

　　学历工资 80 100 120 140

　　工龄工资

　　工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为2元/年。

　　司龄工资

　　司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为5元/年。

　　第八条 岗位工资

　　岗位固定工资的用途

　　(1)加班费的计算基数;

　　(2)病事假工资的计算基数;

　　(3)外派受训人员工资的计算基数;

　　(4)其他基数。

　　确定岗位工资的原则

　　(5)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;

　　(6)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;

　　(7)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

　　岗位等级的确定

　　(8)工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为1-2个不同类别，每一类别中设立5个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。

　　(9)根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出20级。

　　(10)按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照表》。

　　第九条 年终奖

　　年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数

　　其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年终奖取消。

　　第十条 附加工资

　　附加工资=养老保险+基本医疗保险+失业保险

　　养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家有关规定。

　　第十一条 总经理奖

　　总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。

　　总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工(除总经理)。

　　总经理奖的奖金总额为10000元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经理奖不进行累计。

　　总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。

　　第十二条 考核对于薪酬的影响

　　绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系数，相关的考核系数定义如下：

　　表五 个人考核系数定义

　　考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

　　个人考核系数 >1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) <0.4

　　第二节 职能人员的工资

　　第十三条 适用范围

　　适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综合办主任、监察办主任及店管部员工(除配送员外)、中心厨房库管员、房产部评估员、采购部员工、财务部员工、经营办员工(除证照管理员)、综合办员工、监察办员工。

　　第十四条 工资构成

　　收入整体构成=基本工资+岗位工资+年终奖+附加工资

　　其中，岗位工资=岗位固定工资+岗位绩效工资

　　第十五条 基本工资的确定

　　基本工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第十六条 岗位工资的确定

　　岗位固定工资的确定

　　岗位固定工资=岗位工资×80%

　　岗位固定工资按月支付。

　　岗位绩效工资的确定

　　岗位绩效工资基数=岗位工资×20%×3

　　季度奖金=岗位绩效工资基数×个人季度考核系数

　　月度奖金=季度奖金/3

　　季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到3个月支付。

　　第十七条 年终奖的确定

　　年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数

　　年终奖在下年初支付。

　　第十八条 附加工资的确定

　　附加工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第三节 业务人员的工资

　　第十九条 适用范围

　　适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营办证照管理员。

　　第二十条 工资构成

　　收入整体构成=基本工资+岗位固定工资+项目奖+年终奖+附加工资

　　第二十一条 基本工资的确定

　　基本工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第二十二条 岗位固定工资的确定

　　岗位固定工资=岗位工资×60%

　　岗位固定工资按月支付。

　　第二十三条 项目奖的确定

　　项目奖基数=岗位工资×40%×项目考核系数

　　员工项目奖=项目奖基数×个人考核系数

　　部门负责人项目奖=项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均

　　项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有完成的项目，在以后月份进行支付。

　　第二十四条 年终奖的确定

　　年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数

　　年终奖在下年初支付。

　　第二十五条 附加工资的确定

　　附加工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第四节 店经理的工资

　　第二十六条 适用范围

　　适用于各单店经理。

　　第二十七条 工资构成

　　收入整体构成=基本工资+岗位固定工资+月度奖金+半年奖+年终奖+附加工资

　　第二十八条 基本工资的确定

　　基本工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第二十九条 岗位固定工资的确定

　　岗位固定工资=岗位工资×50%

　　岗位固定工资按月支付。

　　第三十条 月度奖金的确定

　　月度奖金基数=岗位工资×50%×50%

　　月度奖金=月度奖金基数×个人月度考核系数

　　月度奖金按月支付。

　　第三十一条 半年奖的确定

　　半年奖=岗位工资×50%×50%×Σ个人月度考核系数(6个月)

　　半年奖在每年的7月初和1月初支付，个人月度考核系数为1-6月或7-12月的店经理的月度考核系数。

　　第三十二条 年终奖的确定

　　年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数

　　年终奖在下年初支付。

　　第三十三条 附加工资的确定

　　附加工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第五节 厨工及配送员的工资

　　第三十四条 适用范围

　　适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。

　　第三十五条 工资构成

　　收入整体构成=基本工资+计时/计件工资+年终奖+附加工资

　　第三十六条 基本工资的确定

　　基本工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第三十七条 计时/计件工资的确定

　　计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。

　　计时/计件工资收入=个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 ×个人月度考核系数

　　计时/计件工资按月支付。

　　工时定额标准的编制

　　(1)工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。

　　(2)随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订，保证先进合理性。

　　单位工时/工件的工资含量的确定

　　单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。

　　年终奖的确定

　　年终奖=(全年个人计件/计时工资/12)×个人年度考核系数×公司效益系数

　　年终奖在下年初支付。

　　第三十八条 附加工资的确定

　　附加工资的确定参见第一节中的相关规定。

　　第五章 固定工资制

　　第三十九条 适用条件

　　市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。

　　劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。

　　人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。

　　第四十条 适用范围

　　单店的领班、收银员、服务员和杂工。

　　中心厨房的杂工。

　　第四十一条 工资构成

　　收入整体构成=岗位工资+激励奖

　　岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的具体表现给予发放。

　　第六章 工资定级与调整

　　工资等级的确定

　　初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。

　　学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应职级的最低等级(即起薪级)。

　　新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。

　　一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。

　　工资调整的原则

　　工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。

　　工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。

　　基本工资、附加工资的调整

　　根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。

　　岗位工资的调整

　　根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

　　工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。

　　根据考核结果调整

　　(1)年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。

　　(2)当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工，岗位工资等级下调一档。

　　(3)对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

　　根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资

　　若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。

　　岗位变动调整

　　岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。

　　第七章 工资特区

　　设立工资特区的目的

　　设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

　　设立工资特区的原则

　　谈判原则

　　特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。

　　保密原则

　　为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

　　限额原则

　　特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

　　工资特区人才的选拔

　　特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

　　工资特区人员工资的发放形式

　　工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放;如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。

　　工资特区人才的淘汰

　　工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。

　　有以下情况者自动退出人才特区：

　　考核总分低于预定标准。

　　人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。

　　工资特区工资总额不超过公司工资总额的3-5%。

　　第八章 其他

　　新员工的工资计算

　　新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行(单店员工和中心厨房杂工除外)。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。

　　应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。

　　加班费

　　根据工作需要必须加班者，应首先安排调休(除法定节假日外)，如工作需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。

　　员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。

　　加班费的计算

　　(4)平时每小时加班费=(岗位固定工资/167.36)×1.5

　　注：每日8小时工作制，每月按20.92个标准工作日167.36小时计。

　　(5)星期六、日每小时加班费 =(岗位固定工资/167.36)×2

　　(6)法定节假日每小时加班费 =(岗位固定工资/167.36)×3

　　(7)加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数

　　加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合办，并随当月工资发放。

　　各种假期薪酬的计算

　　假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支付。

　　节假日

　　员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。

　　事假

　　事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92

　　事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。

　　病假

　　员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。

　　表六 病假扣发工资表

　　月内病假累计工作日 工龄<3年 3年≤工龄<5年 *≥5年

　　*<5 全额 全额 全额

　　5≤*<10 扣发50%岗位工资 扣发40%岗位工资 扣发30%岗位工资

　　*≥10 扣发100%岗位工资 扣发80%岗位工资 扣发60%岗位工资

　　注：*表示月内病假累计工作日

　　产假、探亲假、丧假

　　国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付100%的基本工资、岗位固定工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。

　　工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。

　　违纪工资计算

　　迟到、早退

　　月内累计迟到、早退满3次的，扣罚10%的基本工资和岗位固定工资之和;满5次的扣罚30%的基本工资和岗位固定工资之和;满10次的扣罚100%的基本工资和岗位固定工资之和。

　　旷工

　　月内旷工1个工作日，扣发20%的基本工资和岗位固定工资之和;月内旷工累计满2个工作日，扣发50%的基本工资和岗位固定工资之和;月内旷工累计满3个工作日，扣发100%的基本工资和岗位固定工资之和。

　　培训学习期间的工资计算

　　在岗培训(主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训)员工领取全额基本工资、岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。

　　非单位安排学习，个人申请离岗(脱产)学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学习后在本公司服务满3年。

　　待岗人员的工资计算

　　待岗人员在待岗期间只发基本工资。

　　待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。

　　工资支付

　　公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。

　　每月5日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在8日前将下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若8日为法定节假日，工资提前发放。

　　第九章 附则

　　第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审核后报董事会批准执行。

　　第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。

　　第四十四条 本方案自公布之日起执行。

　　附件一 岗位等级工资对照表

　　等级 岗位

　　工资 高层管理者职系 中层管理者职系 基层管理者职系 业务

　　职系 职能

　　职系 生产

　　职系 其他

　　A类 B类 A类 B类