管理人员开发案例

　　管理人员开发案例

　　管理人员开发

　　“管理人员开发?你是说管理人员开发?詹妮弗，你是我的女儿，我爱你，但我不能相信管理人员开发能解决我们所面临的各种问题，诸如激烈的竞争、经济疲软、400%的人员流动率、越来越高的供给与消耗管理成本等等。你实际上是想让我考虑建立一种计划，将那帮我们当做管理人员的无赖变成好人。我爱你，詹妮弗，但还是让我们把注意力集中在我们今天要解决的问题上来吧。”

　　实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。但是她认为她父亲的眼光实在是很短浅。例如，她知道一些成功的组织，例如club Med，实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。她想确定像这样的计划对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理人员更好地处理与客户以及下属人员的工作关系。她更相信，她和父亲与店铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定和解决店里的问题。企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员的兴趣和工作绩效。当然，还可能要安排未来可能的管理人员(如现在的几个洗衣店主管)去参加管理人员开发话动。卡特公司真的没有很多钱可用于这样一类活动，詹妮弗知道要让她父亲接受她的想法，她必须有一套非常实际的而奏效的建议。

　　问题：

　　1.如果有750美元的预算，詹妮弗可以为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议必须包括其管理人员以后四个月里应从事的具体活动。

　　2.该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗知道她的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜恶，或许这甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一类的问题。如果她做这样的调查，她应当问些什么问题?

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篇2：X天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法(试行)

　　*天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法(试行)

　　第一章总 则

　　第一条为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司(以下简称“公司”)高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。

　　第二条本办法所称“高级管理人员”包括：

　　(一)各企事业单位的领导班子成员;

　　(二)控(参)股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员;

　　(三)机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。

　　第三条本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。

　　第四条绩效考核应遵循下列原则：

　　(一)客观公正原则。依据统一的考核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效，避免非客观因素影响。

　　(二)突出重点原则。关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。

　　(三)分类考核原则。按照业务和岗位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别，分别考核。

　　(四)定量定性结合原则。关键绩效指标能量化的，实行定量考核;关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。

　　(五)激励约束并重原则。实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。

　　第五条公司绩效考核委员会的职责：研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。

　　第六条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作。办公室设在人事部。

　　第七条绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考核结果，统一组织奖惩兑现。

　　第二章绩效合同

　　第八条绩效合同是公司总经理或其授权代表作为发约人，高级管理人员作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

　　第九条绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同。其中:

　　(一)年度绩效合同以公历年为考核期，考核指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等。

　　(二)任期绩效合同以三年为考核期，起始时间为国资委考核公司领导班子的时间，考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。

　　第十条绩效合同指标类别分为效益类、服务类、营运类和人员类关键绩效指标。其中:

　　(一)效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，包括投资回报、利润、现金贡献、资产保值增值、主营业务收入平均增长等。

　　(二)服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括上级、同级、下级和客户对其工作(服务)的满意度等。

　　(三)营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标，包括以下三类：

　　1.营运操作指标，包括产(销)量、成本、流动资产周转、安全环保、节能减排、工程(产品)质量、投资控制等;

　　2.可持续发展指标，包括储量、技术开发与创新、新产品市场份额、安全环保隐患治理等;

　　3.营运管理水平和管理效率指标，包括工作进度、产品开发周期、应收账款、履职评价等。

　　(四)人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升公司核心竞争能力的指标，包括反腐倡廉、队伍稳定和员工管理等。

　　具体指标的选择和确定，应根据受约人岗位和考核期实际，在制订绩效合同时综合考虑(绩效合同样本详见附件1)。

　　第十一条关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素确定。其中：

　　(一)效益类关键绩效指标权重。企业正职效益类指标权重，一般为35%左右;机关部门正职效益类指标权重，一般为20%左右;科研规划和事业单位等正职效益类指标权重，一般为15%左右;副职低于正职。

　　(二)服务类关键绩效指标权重，一般为10%左右。专业公司、销售、生活服务、事业和机关部门等直接面向内(外)部客户的，服务类权重可更高一些。

　　(三)营运类关键绩效指标权重。企事业、科研规划、控(参)股公司和机关部门正职营运类指标权重，一般为50%左右;专业公司正职营运类指标权重一般为55%左右;副职高于正职。

　　(四)人员类关键绩效指标权重为10%左右。

　　(五)企业多业务单元指标权重，由前三年资产、利润、销售收入三项因素确定(详见附件2)。

　　第十二条关键绩效指标目标值的确定，以分解发约人和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量要求，能够度量，既有先进性、可实现性，又有挑战性，并得到发约人和受约人的认可。

　　第十三条关键绩效指标、权重和目标值按下列程序确定：

　　(一)每年第四季度和任期考核内，绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值。

　　(二)年度考核指标目标建议值，一般不低于前三年考核指标实际完成值的平均值;任期考核指标目标建议值，一般不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。但对处于行业周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领先水平的除外。

　　(三)按照行业对标，精准考核，实事求是等原则，人事部汇总平衡有关指标主管部门和专业板块的建议，起草绩效合同报绩效考核委员会审定。

　　(四)领导班子副职的关键绩效指标、权重和目标值，在分解正职绩效指标的基础上，按照相同岗位指标体系相同的原则，由正职与副职协商提出，报人事部进行平衡性和一致性审核。

　　第十四条关键绩效指标、权重和目标值，年度绩效合同每年核定一次;任期绩效合同每个任期核定一次。

　　第十五条关键绩效指标、权重和目标值一经确定，不得随意调整。遇不可抗力因素或政策调整等特殊情况确需调整的，由受约人提出书面申请，按程序报批。未获批准的，仍以原指标、权重和目标值为准。

　　第十六条绩效合同由总经理或其授权代表与高级管理人员签订。

　　第十七条任期绩效考核，企事业单位领导班子副职和机关部门负责人，均不设置具体指标。企事业单位领导班子副职的任期考核结果，根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确定;机关部门负责人的任期考核结果，由本人年度绩效平均值确定。

　　第十八条考核期内高级管理人员调整，所任岗位已签绩效合同的，由新任人员继续执行;所任岗位未签订绩效合同的，应补签绩效合同;班子副职分工调整的，应同时调整绩效合同。

　　第十九条年度绩效合同，在年初签订;任期绩效合同，在任期内签订。

　　第二十条党政主要领导分设的，党政正职同签一份绩效合同。

　　第三章考核评价方法

　　第二十一条高级管理人员绩效考核，分为定量考核和定性评价。定量考核直接用客观数据计算绩效分值。定性评价采取测评方式获取考核结果。

　　第二十二条定量考核单项指标绩效分值按以下公式确定：

　　单项指标绩效分值=(指标完成值÷指标目标值)×100(适用于目标值为正数的增长性指标)

　　或

　　单项指标绩效分值=100+[1-指标完成值÷指标目标值]×100(适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标)

　　第二十三条定性考核单项指标绩效分值按以下公式确定：

　　单项指标绩效分值=∑评价得分/评价内容条数

　　第二十四条单项指标绩效分值130分封顶，超过130分的按130分计算。

　　第二十五条高级管理人员年度综合绩效分值按以下公式确定：

　　年度综合绩效分值=∑(年度单项指标绩效分值×权重)×年度经营管理难度系数

　　第二十六条高级管理人员任期综合绩效分值按以下公式确定：

　　正职任期综合绩效分值=∑(任期单项指标绩效分值×权重)×任期经营管理难度系数×60%+任期年度综合绩效平均分值×40%(适用于企事业单位)

　　或

　　正职任期综合绩效分值=任期年度综合绩效平均分值(适用于机关部门)

　　副职任期综合绩效分值=正职任期综合绩效分值×60%+本人年度综合绩效平均分值×40%

　　第二十七条经营管理难度系数，由人事部根据资产、销售收入、员工及离退休人数等因素加权测算，分类确定，动态调整(详见附件3)。

　　第二十八条同一板块企业正职的平均综合绩效分值与其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩;同一单位副职的平均综合绩效分值，与其正职的综合绩效分值挂钩。高于或低于的，由人事部同比例调整。

　　第四章考核评价程序

　　第二十九条年度绩效考核每年一次，在财务决算完成后进行;任期绩效考核在任期届满时进行，在任期审计结束后的3个月内完成。

　　第三十条高级管理人员年度绩效考核由人事部牵头组织实施，按下列程序进行：

　　(一)每年11月底前发布考核通知，具体部署绩效考核工作，收集考核评价信息。

　　(二)关键绩效指标主管部门、专业公司于3月15日前向人事部报送经审计(或审核)后的关键绩效指标完成值和分析报告。

　　(三)机关部门和企事业单位领导班子副职的考核，由其正职按本办法组织实施，考核结果于4月15日前报人事部审核兑现。

　　(四)人事部在核对、汇总关键绩效指标完成值，测算综合绩效分值的基础上，形成绩效考核与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批。

　　(五)人事部按照审批结果组织绩效反馈和奖惩兑现。

　　第三十一条高级管理人员任期绩效考核，按下列程序运行：

　　(一)任期审计结束后，指标主管部门、专业公司依据审计结果，向人事部报送指标完成值和分析报告。

　　(二)人事部对受约人任期绩效合同完成情况进行综合考核，形成绩效考核与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批。

　　(三)绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考核相同。

　　第三十二条任职未满一个年度或一个任期的高级管理人员，其绩效考核与兑现按实际任职时间计算。

　　第三十三条人事部对高级管理人员绩效合同执行情况实施定期跟踪和动态监控。年度绩效合同的季度跟踪，考核指标完成值以有关快报数据为准，与考核报告一并于每季度结束后的15日前报出;任期考核实行年度跟踪，与年度绩效考核一并进行。

　　第五章考核结果应用

　　第三十四条根据高级管理人员综合绩效得分，年度和任期绩效考核最终结果按下列比例由高到低分为A、B、C、D、E五个级别，C级为进级点。

　　A级为绩效杰出者，比例为不超过10%;

　　B级为绩效优秀者，比例为45-50%;

　　C级为绩效良好者，比例为35-45%;

　　D级为绩效一般者，比例为不高于7%;

　　E级为绩效较差者，比例为不高于3%。

　　第三十五条公司依据年度和任期绩效考核结果对高级管理人员实施奖惩。

　　第三十六条年度绩效考核结果与高级管理人员的效益年薪挂钩。其中，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余的20%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度兑现。效益年薪的确定办法如下：

　　(一)年度考核结果为A级的，效益年薪在1.4倍到1.6倍效益年薪基数之间，其计算公式为：

　　(二)年度考核结果为B级的，效益年薪在1.2倍到1.4倍效益年薪基数之间。其计算公式为：

　　(三)年度考核结果为C级的，效益年薪在1倍到1.2倍效益年薪基数之间。其计算公式为：

　　(四)年度考核结果为D级的，效益年薪在0.8(亏损单位为0.7)到1倍效益年薪基数之间。其计算公式为：

　　(适用于盈利单位)或

　　(适用于亏损单位)

　　(五)年度考核结果为E级的，效益年薪在0到0.8(亏损单位为0.7)倍效益年薪基数之间。其中，综合绩效分值在80分以下的，效益年薪为0。其计算公式为：

　　(适用于盈利单位)或

　　(适用于亏损单位)

　　(六)效益年薪基数根据公司总体业绩和高级管理人员效益年薪的有关规定确定。

　　第三十七条年度绩效考核结果为D级与E级的，经总经理办公会议批准，由公司绩效考核委员会与其主要负责人谈话，帮助分析问题、改进工作。

　　第三十八条任期绩效考核结果主要与高级管理人员的任用和延期效益年薪挂钩。

　　(一)任期考核结果为A级、B级、C级的，按期兑现全部延期效益年薪，并按公司有关规定给予中长期激励。

　　(二)对任期绩效考核结果为D级和E级的，除按考核分数扣减延期效益年薪外，将根据具体情况，对有关责任人进行诫勉谈话、岗位调整、降职使用或免职(解聘)等。扣减的延期效益年薪按以下公式计算：

　　第三十九条对在自主创新(包括自主知识产权)、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的高级管理人员，按公司有关规定给予特别奖励。

　　第四十条受约人违反国家法律法规和公司规定，导致重大决策失误、较大以上安全责任事故、重大质量责任事故、重大环境污染事故、重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或财产损失的，经考核委员会决定，扣发部分或全部效益年薪或延期效益年薪，并按公司有关规定给予行政、党纪处分。

　　第四十一条根据绩效考核结果，对绩效突出、素质好、进步快、有创新能力的优秀高级管理人员，通过岗位轮换、重点培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，使其尽快成长。对绩效分值较低的，应加强针对性培训，帮助提高履行岗位职责的能力。

　　第六章绩效反馈

　　第四十二条每个年度、任期考核结束后，发约人应及时向受约人反馈绩效考核结果并进行正式面谈。

　　第四十三条正式面谈应客观地肯定成绩，指出存在的问题和不足，提出改进绩效的建议和要求，并填写绩效考核面谈记录表，制订绩效改进计划(详见附件4、5)，促进不断提升工作绩效。

　　第四十四条受约人对考核结果有异议，可在考核结果反馈后的10个工作日内向人事部提出书面申诉(详见附件6)，由公司绩效考核委员会审定，其审定的结果为最终意见。

　　第七章其它规定

　　第四十五条公司对控股、参股公司派出的董事、监事进行绩效考核。具体考核办法由公司另行制订。

　　第四十六条各企事业单位和机关部门班子副职签订的绩效合同及其内容调整的有关批件，应报人事部备案。

　　第四十七条所有上报的绩效考核数据，应经报出部门和单位领导审核确认。发现上报数据与事实不符的，按公司有关规定追究相关人员的责任。

　　第四十八条公司建立高级管理人员绩效档案，并及时将绩效考核材料归入受约人档案。其中，奖惩意见应存入人事档案保存。

　　第四十九条各企事业单位应明确分管领导、专职工作人员和岗位职责，落实公司绩效考核工作。

　　第八章附 则

　　第五十条各企事业单位可参照本办法研究制订中级及以下管理人员绩效考核办法。

　　第五十一条本办法由公司人事部负责解释。

　　第五十二条本办法自20**年1月1日起试行。原《中国石油天然气集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》(中油人劳字〔20**〕86号)同时废止。

　　附件：1.高级管理人员年度绩效合同(样本)

　　2.企业多业务单元绩效指标权重分配测算方法

　　3.经营管理难度系数测算方法

　　4.绩效考核面谈记录表

　　5.绩效改进计划表

　　6.绩效考核结果申诉表

篇3：建设有限公司施工管理人员安全生产责任制

　　建设有限公司施工管理人员安全生产责任制

　　一、认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，切实落实安全生产各项规章制度和措施，协助项目经理抓好安全生产工作。

　　二、要积极参加安全生产工作会议，并对安全工作提出合理化建议，协助项目经理组织好安全生产活动和安全检查。

　　三、管理人员在值班期间要及时上岗，不脱岗，并对自己当班时发现的问题做好记录，及时上报，并提出解决 问题的办法妥善解决问题。

　　四、管理人员在工作中要做到认真负责，大胆管理，带头并督促使用好个人防护用品，不违章指挥，随时纠正违章作业。

　　五、协助项目经理做好安全生产的宣传、教育和管理工作，及时总结推广安全管理的先进经验和具体措施，确保安全工作的顺利进行。

　　六、对上级有关部门提出的隐患和不安全因素应及时督促有关人员楼司整改。

　　七、对冒险蛮干和违章作业者应及时制止和教育.

篇4：建设公司关于落实《各级管理人员安全生产责任制》等的通知

　　重庆**建设有限(集团)公司文 件

　　字[20**]第***号 签发人：★

　　关于落实《各级管理人员安全生产责任制》等的通知

　　司属各部室、项目经理部：

　　为认真贯彻执行《建筑法》、《建筑施工安全检查标准》及现行安全生产相关法律、标准、规范，顺利完成本司安全生产责任目标，确保工程安全生产、文明施工。公司特制定《各级管理人员安全生产责任制》、《各级管理人员安全责任制》、《各部门安全责任制》、《各级各部门及管理人员安全生产责任制考核办法》、《各级目标责任、各工种操作规程、《安全检查制度》、《安全教育培训制度》、《班前安全活动制度》、《特种作业人员管理制度》、《工伤事故报告、调查处理和统计制度》，现下发给你们，望认真贯彻执行。

　　20**年9月*日

篇5：公司新产品开发周期管理办法

　　公司新产品开发周期管理办法

　　1.总则

　　1.1.制定目的

　　规范新产品开发各阶段周期时间，使之有章可循。

　　1.2.适用范围

　　凡涉及新产品开发各阶段之作业，其周期管理悉依本办法执行。

　　1.3.权责单位

　　1)开发部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

　　2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

　　2.新产品种类区分

　　2.1.技改型新产品

　　由原有的老产品，在保留大部分(或全部)性能和结构的基础上，仅作局部改良或变更而产生的新产品，称为技改型新产品。

　　2.2.移转型新产品

　　由客户或其他途径移转过来的，已经过试、量产的产品(如OEM产品)，已有较为完整的可行性分析、产品设计资料、试制工艺和鉴定结论的，称为移转型新产品。

　　2.3.开发型新产品

　　完全新的产品类别或虽属于老产品类别，但在性能和结构原理上很大的改变，或外观造型有巨大的变化之产品，称为开发型新产品。

　　3.产品开发周期规定

　　3.1.开发型新产品

　　1)调查研究、可行性分析周期：

　　一般产品1-2个月，复杂产品2-3个月。

　　2)产品设计周期(含技术任务书、技术设计、技术资料设计)：

　　一般产品1-2个月，复杂产品2-3个月。

　　3)模具制作、物料供应商开发周期：

　　一般产品2-3个月，复杂产品4-6个月。

　　4)样品试制与鉴定周期：

　　1~2个月，但鉴定中长期性试验工作(如寿命试验)除外。

　　5)小批试制与鉴定周期：

　　1~1.5个月。

　　6)产品评审与量产导入周期：

　　1个月内。

　　3.2.技改型新产品

　　可直接从技术设计开始，除模具制作与长期性试验外，周期应在1-3个月内。

　　3.3.移转型新产品

　　一般参照开发型新产品，从样品试制阶段开始，周期为2-4个月。

　　3.4.补充说明

　　1)各阶段工作可以交叉进行，如在进行技术资料设计之同时，模具制作、物料供应商开发可以同时进行。

　　2)不同类型产品周期不同，应在年度开发计划书中予以明确。

　　新产品开发进度一览表

　　年 月 日

　　序号 产品名称 产品编号 新产品类型 负责人 可行性

　　分析 产品

　　设计 模具

　　制作 厂商

　　开发 样品

　　试制 小批

　　试制 量产

　　导入

　　技改 移转 开发 起 讫 起 讫 起 讫 起 讫 起 讫 起 讫 起 讫

　　核准： 审核： 填表：