X天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法(试行)

　　*天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法(试行)

　　第一章总 则

　　第一条为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司(以下简称“公司”)高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。

　　第二条本办法所称“高级管理人员”包括：

　　(一)各企事业单位的领导班子成员;

　　(二)控(参)股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员;

　　(三)机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。

　　第三条本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。

　　第四条绩效考核应遵循下列原则：

　　(一)客观公正原则。依据统一的考核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效，避免非客观因素影响。

　　(二)突出重点原则。关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。

　　(三)分类考核原则。按照业务和岗位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别，分别考核。

　　(四)定量定性结合原则。关键绩效指标能量化的，实行定量考核;关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。

　　(五)激励约束并重原则。实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。

　　第五条公司绩效考核委员会的职责：研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。

　　第六条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作。办公室设在人事部。

　　第七条绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考核结果，统一组织奖惩兑现。

　　第二章绩效合同

　　第八条绩效合同是公司总经理或其授权代表作为发约人，高级管理人员作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

　　第九条绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同。其中:

　　(一)年度绩效合同以公历年为考核期，考核指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等。

　　(二)任期绩效合同以三年为考核期，起始时间为国资委考核公司领导班子的时间，考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。

　　第十条绩效合同指标类别分为效益类、服务类、营运类和人员类关键绩效指标。其中:

　　(一)效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，包括投资回报、利润、现金贡献、资产保值增值、主营业务收入平均增长等。

　　(二)服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括上级、同级、下级和客户对其工作(服务)的满意度等。

　　(三)营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标，包括以下三类：

　　1.营运操作指标，包括产(销)量、成本、流动资产周转、安全环保、节能减排、工程(产品)质量、投资控制等;

　　2.可持续发展指标，包括储量、技术开发与创新、新产品市场份额、安全环保隐患治理等;

　　3.营运管理水平和管理效率指标，包括工作进度、产品开发周期、应收账款、履职评价等。

　　(四)人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升公司核心竞争能力的指标，包括反腐倡廉、队伍稳定和员工管理等。

　　具体指标的选择和确定，应根据受约人岗位和考核期实际，在制订绩效合同时综合考虑(绩效合同样本详见附件1)。

　　第十一条关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素确定。其中：

　　(一)效益类关键绩效指标权重。企业正职效益类指标权重，一般为35%左右;机关部门正职效益类指标权重，一般为20%左右;科研规划和事业单位等正职效益类指标权重，一般为15%左右;副职低于正职。

　　(二)服务类关键绩效指标权重，一般为10%左右。专业公司、销售、生活服务、事业和机关部门等直接面向内(外)部客户的，服务类权重可更高一些。

　　(三)营运类关键绩效指标权重。企事业、科研规划、控(参)股公司和机关部门正职营运类指标权重，一般为50%左右;专业公司正职营运类指标权重一般为55%左右;副职高于正职。

　　(四)人员类关键绩效指标权重为10%左右。

　　(五)企业多业务单元指标权重，由前三年资产、利润、销售收入三项因素确定(详见附件2)。

　　第十二条关键绩效指标目标值的确定，以分解发约人和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量要求，能够度量，既有先进性、可实现性，又有挑战性，并得到发约人和受约人的认可。

　　第十三条关键绩效指标、权重和目标值按下列程序确定：

　　(一)每年第四季度和任期考核内，绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值。

　　(二)年度考核指标目标建议值，一般不低于前三年考核指标实际完成值的平均值;任期考核指标目标建议值，一般不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。但对处于行业周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领先水平的除外。

　　(三)按照行业对标，精准考核，实事求是等原则，人事部汇总平衡有关指标主管部门和专业板块的建议，起草绩效合同报绩效考核委员会审定。

　　(四)领导班子副职的关键绩效指标、权重和目标值，在分解正职绩效指标的基础上，按照相同岗位指标体系相同的原则，由正职与副职协商提出，报人事部进行平衡性和一致性审核。

　　第十四条关键绩效指标、权重和目标值，年度绩效合同每年核定一次;任期绩效合同每个任期核定一次。

　　第十五条关键绩效指标、权重和目标值一经确定，不得随意调整。遇不可抗力因素或政策调整等特殊情况确需调整的，由受约人提出书面申请，按程序报批。未获批准的，仍以原指标、权重和目标值为准。

　　第十六条绩效合同由总经理或其授权代表与高级管理人员签订。

　　第十七条任期绩效考核，企事业单位领导班子副职和机关部门负责人，均不设置具体指标。企事业单位领导班子副职的任期考核结果，根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确定;机关部门负责人的任期考核结果，由本人年度绩效平均值确定。

　　第十八条考核期内高级管理人员调整，所任岗位已签绩效合同的，由新任人员继续执行;所任岗位未签订绩效合同的，应补签绩效合同;班子副职分工调整的，应同时调整绩效合同。

　　第十九条年度绩效合同，在年初签订;任期绩效合同，在任期内签订。

　　第二十条党政主要领导分设的，党政正职同签一份绩效合同。

　　第三章考核评价方法

　　第二十一条高级管理人员绩效考核，分为定量考核和定性评价。定量考核直接用客观数据计算绩效分值。定性评价采取测评方式获取考核结果。

　　第二十二条定量考核单项指标绩效分值按以下公式确定：

　　单项指标绩效分值=(指标完成值÷指标目标值)×100(适用于目标值为正数的增长性指标)

　　或

　　单项指标绩效分值=100+[1-指标完成值÷指标目标值]×100(适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标)

　　第二十三条定性考核单项指标绩效分值按以下公式确定：

　　单项指标绩效分值=∑评价得分/评价内容条数

　　第二十四条单项指标绩效分值130分封顶，超过130分的按130分计算。

　　第二十五条高级管理人员年度综合绩效分值按以下公式确定：

　　年度综合绩效分值=∑(年度单项指标绩效分值×权重)×年度经营管理难度系数

　　第二十六条高级管理人员任期综合绩效分值按以下公式确定：

　　正职任期综合绩效分值=∑(任期单项指标绩效分值×权重)×任期经营管理难度系数×60%+任期年度综合绩效平均分值×40%(适用于企事业单位)

　　或

　　正职任期综合绩效分值=任期年度综合绩效平均分值(适用于机关部门)

　　副职任期综合绩效分值=正职任期综合绩效分值×60%+本人年度综合绩效平均分值×40%

　　第二十七条经营管理难度系数，由人事部根据资产、销售收入、员工及离退休人数等因素加权测算，分类确定，动态调整(详见附件3)。

　　第二十八条同一板块企业正职的平均综合绩效分值与其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩;同一单位副职的平均综合绩效分值，与其正职的综合绩效分值挂钩。高于或低于的，由人事部同比例调整。

　　第四章考核评价程序

　　第二十九条年度绩效考核每年一次，在财务决算完成后进行;任期绩效考核在任期届满时进行，在任期审计结束后的3个月内完成。

　　第三十条高级管理人员年度绩效考核由人事部牵头组织实施，按下列程序进行：

　　(一)每年11月底前发布考核通知，具体部署绩效考核工作，收集考核评价信息。

　　(二)关键绩效指标主管部门、专业公司于3月15日前向人事部报送经审计(或审核)后的关键绩效指标完成值和分析报告。

　　(三)机关部门和企事业单位领导班子副职的考核，由其正职按本办法组织实施，考核结果于4月15日前报人事部审核兑现。

　　(四)人事部在核对、汇总关键绩效指标完成值，测算综合绩效分值的基础上，形成绩效考核与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批。

　　(五)人事部按照审批结果组织绩效反馈和奖惩兑现。

　　第三十一条高级管理人员任期绩效考核，按下列程序运行：

　　(一)任期审计结束后，指标主管部门、专业公司依据审计结果，向人事部报送指标完成值和分析报告。

　　(二)人事部对受约人任期绩效合同完成情况进行综合考核，形成绩效考核与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批。

　　(三)绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考核相同。

　　第三十二条任职未满一个年度或一个任期的高级管理人员，其绩效考核与兑现按实际任职时间计算。

　　第三十三条人事部对高级管理人员绩效合同执行情况实施定期跟踪和动态监控。年度绩效合同的季度跟踪，考核指标完成值以有关快报数据为准，与考核报告一并于每季度结束后的15日前报出;任期考核实行年度跟踪，与年度绩效考核一并进行。

　　第五章考核结果应用

　　第三十四条根据高级管理人员综合绩效得分，年度和任期绩效考核最终结果按下列比例由高到低分为A、B、C、D、E五个级别，C级为进级点。

　　A级为绩效杰出者，比例为不超过10%;

　　B级为绩效优秀者，比例为45-50%;

　　C级为绩效良好者，比例为35-45%;

　　D级为绩效一般者，比例为不高于7%;

　　E级为绩效较差者，比例为不高于3%。

　　第三十五条公司依据年度和任期绩效考核结果对高级管理人员实施奖惩。

　　第三十六条年度绩效考核结果与高级管理人员的效益年薪挂钩。其中，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余的20%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度兑现。效益年薪的确定办法如下：

　　(一)年度考核结果为A级的，效益年薪在1.4倍到1.6倍效益年薪基数之间，其计算公式为：

　　(二)年度考核结果为B级的，效益年薪在1.2倍到1.4倍效益年薪基数之间。其计算公式为：

　　(三)年度考核结果为C级的，效益年薪在1倍到1.2倍效益年薪基数之间。其计算公式为：

　　(四)年度考核结果为D级的，效益年薪在0.8(亏损单位为0.7)到1倍效益年薪基数之间。其计算公式为：

　　(适用于盈利单位)或

　　(适用于亏损单位)

　　(五)年度考核结果为E级的，效益年薪在0到0.8(亏损单位为0.7)倍效益年薪基数之间。其中，综合绩效分值在80分以下的，效益年薪为0。其计算公式为：

　　(适用于盈利单位)或

　　(适用于亏损单位)

　　(六)效益年薪基数根据公司总体业绩和高级管理人员效益年薪的有关规定确定。

　　第三十七条年度绩效考核结果为D级与E级的，经总经理办公会议批准，由公司绩效考核委员会与其主要负责人谈话，帮助分析问题、改进工作。

　　第三十八条任期绩效考核结果主要与高级管理人员的任用和延期效益年薪挂钩。

　　(一)任期考核结果为A级、B级、C级的，按期兑现全部延期效益年薪，并按公司有关规定给予中长期激励。

　　(二)对任期绩效考核结果为D级和E级的，除按考核分数扣减延期效益年薪外，将根据具体情况，对有关责任人进行诫勉谈话、岗位调整、降职使用或免职(解聘)等。扣减的延期效益年薪按以下公式计算：

　　第三十九条对在自主创新(包括自主知识产权)、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的高级管理人员，按公司有关规定给予特别奖励。

　　第四十条受约人违反国家法律法规和公司规定，导致重大决策失误、较大以上安全责任事故、重大质量责任事故、重大环境污染事故、重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或财产损失的，经考核委员会决定，扣发部分或全部效益年薪或延期效益年薪，并按公司有关规定给予行政、党纪处分。

　　第四十一条根据绩效考核结果，对绩效突出、素质好、进步快、有创新能力的优秀高级管理人员，通过岗位轮换、重点培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，使其尽快成长。对绩效分值较低的，应加强针对性培训，帮助提高履行岗位职责的能力。

　　第六章绩效反馈

　　第四十二条每个年度、任期考核结束后，发约人应及时向受约人反馈绩效考核结果并进行正式面谈。

　　第四十三条正式面谈应客观地肯定成绩，指出存在的问题和不足，提出改进绩效的建议和要求，并填写绩效考核面谈记录表，制订绩效改进计划(详见附件4、5)，促进不断提升工作绩效。

　　第四十四条受约人对考核结果有异议，可在考核结果反馈后的10个工作日内向人事部提出书面申诉(详见附件6)，由公司绩效考核委员会审定，其审定的结果为最终意见。

　　第七章其它规定

　　第四十五条公司对控股、参股公司派出的董事、监事进行绩效考核。具体考核办法由公司另行制订。

　　第四十六条各企事业单位和机关部门班子副职签订的绩效合同及其内容调整的有关批件，应报人事部备案。

　　第四十七条所有上报的绩效考核数据，应经报出部门和单位领导审核确认。发现上报数据与事实不符的，按公司有关规定追究相关人员的责任。

　　第四十八条公司建立高级管理人员绩效档案，并及时将绩效考核材料归入受约人档案。其中，奖惩意见应存入人事档案保存。

　　第四十九条各企事业单位应明确分管领导、专职工作人员和岗位职责，落实公司绩效考核工作。

　　第八章附 则

　　第五十条各企事业单位可参照本办法研究制订中级及以下管理人员绩效考核办法。

　　第五十一条本办法由公司人事部负责解释。

　　第五十二条本办法自20**年1月1日起试行。原《中国石油天然气集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》(中油人劳字〔20**〕86号)同时废止。

　　附件：1.高级管理人员年度绩效合同(样本)

　　2.企业多业务单元绩效指标权重分配测算方法

　　3.经营管理难度系数测算方法

　　4.绩效考核面谈记录表

　　5.绩效改进计划表

　　6.绩效考核结果申诉表

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篇2：生产科人员绩效考核表

　　生产科人员绩效考核表

　　被考核者 所属分厂 炼钢分厂 所属部门 生产科

　　职位名称 生产科 考核者 厂长 考核期

　　考核指标 指标定义 权重(%) 量化标准 得分 得分依据

　　打分标准 起始分

　　安全管理 负本厂安全管理部分责任 20% 1、影响高炉慢风1次扣0.5分,休风1次扣4分,倒浇大于6次

　　每增加1次扣0.5分,降低1次奖0.5分

　　3、漏炉影响生产2小时以上,每小时扣0.5分

　　4、每断流1次扣0.5分,每回炉20t扣0.5分,违章指挥1人次扣

　　1分

　　120分

　　产量

　　指标 30% 1、与公司计划相比,每欠产500t扣1分,超产1000t奖1分

　　2、每天检修计划没落实好每项扣1分,不及时准确完成每项扣

　　0.5分 100分

　　质量

　　指标 20% 钢坯合格率达到99.97%，每提高0.01%加2分，降低0.01%扣2分 100分

　　成本

　　指标 对本厂成本负管理责任 20% 普碳成本2402元/t,每超1元扣1分,节约1元奖0.3分,钢铁

　　料消耗1090kg/t,每超1 kg/t扣0.5分,节约1 kg/t奖0.5分

　　铁水消耗850 kg/t,每超5 kg/t扣1分,节约5 kg/t奖0.5分

　　以上奖扣均不超过50% 100分

　　科室形象 对本科的员工管理和协调负责 10% 1、安全、设备、现场卫生：微伤、险肇事故每超一次扣3分，分厂联查每项扣2分，公司联查每项扣3分数线

　　2、员工违纪，一次扣2分

　　3、员工培训开展不及时或不到位的，扣5分/月 120分

　　考核得分 复核加(扣分) 最后得分

　　考核者评语 时间： 签名：

　　上级审核 时间： 签名：

　　人事专员审核 时间： 签名：

　　审批

篇3：商业地产招商人员绩效考核

　　商业地产招商人员的绩效考核

　　前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

　　1.认识误区

　　避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

　　① 招商“万能”论。

　　这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。

　　② 没有目标，或目标不实际。

　　介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中--既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

　　③ 唯资源论。

　　这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？

　　2.借鉴经验

　　在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

　　① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

　　② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

　　③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

　　④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

　　3.招商人员的绩效考核

　　招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

　　以下是某公司制定的招商人员考核内容：

　　招商专员绩效考核表（招商阶段）

　　对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

篇4：建筑工程公司行管人员绩效考核办法

　　建筑工程公司行管人员的绩效考核暂行办法

　　第一条为了积极响应公司倡导的全体员工在公司氛围内建立树正气、讲团结、讲业务、比贡献、优者奖、劣者罚的长效机制，在公司原有管理制度的基础上，结合公司发展的需要，制定本办法。

　　第二条本办法考核对象和范围：

　　1、在公司机关工作的中层管理人员和一般工作人员。（不包括公司正、副职领导）

　　2、公司办公室考评分为两部分，一部分在《公司日常行政办公管理制度》中考评细目14项，与本办法合并考评。

　　3、业务部、项目部考核另行制定办法。

　　4、本办法考核内容中第〈一〉项公司一般规章制度共计5项（简称通用细目），所有部门均需参加考评。第〈二〉项部门岗位职责（简称业务考评）根据各部门职责范围对实施情况进行考评。

　　第三条考核的标准：根据公司制定的一般规章制度，结合每位员工所在部门从事的工作，对照标准进行考核、考评。考核标准划分为：优、良、中、低、差五个档次。通用细目中5项达不到15分者，最终考评结果不能达"优"。

　　第四条考核时间：暂定每年二次，（半年考评一次）半年工作到期后，年终工作终结后，分别在30日内进行完毕。

　　第五条考评的方法和组织管理：

　　1、考评的方法采用个人自评，民主评议，领导评判的方法。

　　2、考评的组织管理：由公司办公室牵头，公司分管领导与企管部一起评分，评判结论经公司总经理批准后为考评最终结果。

　　第六条考评结果的处理：为了便于考评结果的公正、客观、全面、合理，公司在操作时按优、良、中、低、差五个档次给予奖、罚处理。

　　第七条公司对考评结果的奖罚标准，执行本办法《半年考评结果奖罚》和《全年考评结果综合奖罚》。

　　第八条考评的目的：通过考评，在全公司范围内达到鼓励先进，鞭策后进，打破干与不干一个样，干好干孬一个样的吃大锅饭现象，真正达到内强素质、外树形象的目的。

　　第九条本办法自二O O七年一月一日起实施。