XZ有限公司工作分析项目报告书

　　*Z有限公司工作分析项目报告书

　　一、公司简介与项目背景

　　*Z有限公司是一家中港合资企业。公司是以生产印刷电路板为主要产品的制造型公司，现有员工近400人。

　　公司领导与负责人力资源管理工作的人员认识到人力资源管理活动的有效性决定着未来公司的发展，决定与*Z大学人力资源管理研究所合作，由后者承担完成“*Z有限公司人力资源管理”项目任务，并以工作分析项目作为整体项目的基础性工作而先期进行。工作分析项目从20**年2月份开始，经过前期设计与准备、诊断、实施工作分析访谈、整理合并信息等阶段，历时5个月的时间，为*Z公司所有岗位建立了工作说明书。

　　二、项目设立动机与目的

　　制造型企业较多地采用成本领先的经营战略，即最大程度地降低生产经营过程中的运营成本和管理成本，以谋求在众多竞争者中处于绝对领先或相对领先地位。相应地，制造型企业在人力资源管理政策方面则较多地以明确职责和严格控制为主要导向，这主要表现为部门间的分工界定清晰、以较为明确的工作说明书指导和界定员工的工作内容和绩效标准以及通过严格的绩效考核来控制员工的工作行为与表现。按照舒勒(Schuler)的观点，这种企业战略与人力资源管理战略、政策的内部一致性与协调性将为特定组织带来竞争优势。

　　在竞争环境日益残酷的时代，企业应该时刻检视和调整自己的战略以适应多变环境的挑战，并且审视内部各项职能政策、实践活动是否与企业的宗旨、战略相融合。人力资源管理政策的制订应该受企业总体战略的指导和约束，同时又对企业总体战略进行有效支撑。

　　因此，*Z公司的人力资源管理活动也必须适应成本领先战略的要求。通过工作分析明确员工的工作职责和绩效标准以及为人力资源管理的其他活动提供强有力的支持，这也正是本次项目设立根本动机之所在。

　　通过前一阶段的诊断分析，我们项目小组发现了存在于公司人力资源管理当中的一些问题，从而更加明确了进行工作分析的动机。归纳起来，这些问题涉及以下几个方面：

　　(一)人力资源规划方面

　　人力资源规划是指根据组织战略调整和经营情况对人力资源需求和供给情况进行预测以及相应地进行人力资源管理行动的过程;按照一般的观点，人力资源规划可分为短期规划(也有称短期计划)和长期规划两类。*Z公司暂时还没有正式的人力资源规划，其短期的人力资源需求与供给计划只是由一线经理人员与人力资源管理经理人员根据经验预测，主观性较强;而且企业缺乏长期的人力资源规划。对于以生产技术和低劳动力成本为竞争优势的传统制造型企业，如果缺乏对人力资源供给和需求方面的准确预测以及长期的关注，势必会造成企业人力资源数量与质量的波动，给企业的严密控制带来冲击，相应地会带来较大的运营成本。所以在人力资源需求和供给方面较为严密的控制和关注应该可以看作是一个组织实现其低成本竞争战略的一种有价值活动，关于这一点，*Z公司还有待于改进。

　　(二)人员招募与遴选方面

　　*Z公司的员工招募和遴选刚刚建立雏形，其负责此项工作的人员也具有了一定的实践经验。但总体而言，公司还没有真正建立一套科学的招人与选人的体系与方法，其赖以建立的基础还很脆弱。在实践中，人力资源管理专业人员对于空缺岗位的工作内容了解不深，对岗位应该具备的知识、技能、经验以及其他个人特征因素认识也很主观、肤浅，很难以此开发出科学合理的人员遴选方法，也很难与直线经理一起对人员进行选择，难以达成人与岗的相互匹配。

　　(三)薪酬结构方面

　　大多数制造型企业都采用岗位工资制作为其整个薪酬体系的基础，而岗位工资的结构与数额的确定很大程度上要依赖工作评价的结果。工作评价是根据一定的薪酬要素标准对组织中岗位的相对价值进行比较与评价的过程，从而明确各岗位间的差异与联系。*Z公司的薪酬发放虽然采用保密的形式，部分地可以解决员工不公平的问题;但是作为一家发展迅速、管理健全的组织，其薪酬结构应该科学。更何况，公司近几年部门变换、工作更替幅度较大，很多员工的工作内容与先前相比，已经发生了很大变化，公司也没有及时地进行工作分析，所以现行的薪酬结构很难与目前的情况相符合。

　　(四)绩效考核方面

　　总体而言，*Z公司的绩效考核项目主观性较强，与员工工作内容和职责联系不大;员工对考核的项目不甚了解。

　　(五)员工晋升与调任方面

　　公司员工不清楚自身在公司的发展方向，不清楚在公司的晋升路径，以及相应晋升岗位所要求的技能、知识与经验，加之企业难以提供相应的培训举措，造成员工在内部晋升和调任上单纯地由管理人员凭主观印象决策，一方面员工很难受到激励，尤其是一些需求层次要求较高的人才;另一方面造成岗位要求与员工能力差异较大，一些岗位无法升任有能力、可担当的优秀人才。

　　(六)培训与发展方面

　　公司历来重视员工的培训，从新员工的社会化培训、上岗培训到员工的晋升培训，公司都花大气力去实施。但是由于培训没有根据岗位工作内容的要求来设置和安排相应课程，所以培训后的效果不强，尤其经过培训后对员工行为和组织绩效的改善效果不明显。

　　(七)工作负荷和工作任务变动方面

　　公司生产任务多，员工工作时间长，工作负荷相对较大，而且员工的工作任务变动性也较大，管理人员工作的变动性大则更为突出。

　　根据前期的诊断所发现的问题，不难看出，天津*Z电路有限公司人力资源管理活动如招募与遴选、薪酬结构、绩效考核、培训与发展、晋升与调用等都缺乏客观的标准依据。这些方面得不到健全，人力资源管理很难对公司竞争优势的建立和公司整体绩效的提升有所贡献。非但如此，随着我国劳动方面法律法规的健全与发展，如果企业的人力资源管理活动缺乏客观的、科学的，尤其是基于工作内容的标准依据，则会给企业带来很大的麻烦和损失(如遭到法律诉讼的可能以及公司信誉的无形损失等)。这一点从国外法律的完善与国外企业近几十年的实践中都已经得到充分的证实。

　　所以，为了完善公司的各项制度，尤其是人力资源管理制度并使之能够更有效地指导公司的各项人力资源管理活动，公司对岗位的职责必须清楚划分，并规范胜任各岗位所需之知识与技能等因素。所以当务之急是应该着手进行工作分析，对目前员工的工作内容、工作标准以及人员任职资格进行分析和规范，并由此建立一套正式的、较为完整的工作说明书，以此架构公司规范化管理和企业人力资源管理的基础。

　　概括地讲，本次项目研究的目的如下：

　　(一)建立一套完整的岗位工作说明书，作为公司制订人力资源供给与需求规划的基础;

　　(二)建立各岗位明确的任用条件，达到人才使用过程中的适用性与科学性，并对公司人员招募和遴选提供依据;

　　(三)根据工作说明书中的工作内容、工作条件等因素，进行适当的工作评价，架构公平性与激励性相结合的薪酬体系;

　　(四)配合公司的职业发展制度，使公司每一位员工都了解他们的角色、定位以及他们未来发展、晋升的路径与条件;

　　(五)藉由对各岗位工作分析的过程与结果，使下属人员和主管都明确彼此的工作内容和工作绩效标准与组织期望，并依此作为绩效考核所依据的标准，建立绩效考核的基础;

　　(六)明确胜任各岗位所需要的知识与技能清单，使公司的培训课程的选定与实施更加明确和更具科学性，减少培训过程中的主观性和盲目性;

　　(七)藉由工作分析对各部门、各岗位的工作内容与职责进行确认和划分，以规范管理，奠定进一步发展的基石。

　　三、工作分析对于公司人力资源管理的意义

　　工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。这主要表现在以下几个方面：

　　(一)通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据;

　　(二)企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求;

　　(三)如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准;

　　(四)员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法;

　　(五)哪些人需要培训?培训什么?如何培训?通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能;

　　(六)根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础;

　　(七)工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用;

　　(八)通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素(技术的或管理的)，并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度;

　　(九)有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据;

　　(十)通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持;

　　从上述分析可以看出，工作分析作为人力资源管理活动的基础名副其实。当然，组织的每一次工作分析应该遵循或服务于特定的一些目标，我们不能要求通过一次工作分析就可以得到所有的、透彻的工作方面的信息，并达成上述所有的目的。这是不可能的，也是不科学的。

　　四、本项目的研究过程与方法

　　项目伊始，我们制定了本次工作分析项目的计划，如下图所示：

　　(一)首先，我们与公司领导多次沟通，并在前期诊断的基础上，明确了本次工作分析的目的(如前所述);简单地讲，就是通过工作分析制定工作说明书，以此架构公司人力资源管理体系，实现公司的规范化和科学化管理;其次，初步确定了要收集的工作信息类型以及工作说明书的框架及内容;

　　(二)本次工作分析的范围涉及整个公司内全部工作岗位，对于一些由多人承担的相同或相似工作，则由公司人力资源管理部门负责人与相关直线经理共同确定员工代表作为工作分析的样本;我方根据本项目的目标和任务，相应组建了由教授带头的工作分析小组，全面负责*Z公司工作分析工作;

　　(三)收集公司组织结构图、岗位设置原则、工艺结构图、IS9000相关文件及原先的职责规范，以熟悉组织与岗位的基本情况，并作为这次研究的基础;

　　(四)在收集信息方法上，我们选择了以访谈法为主，以观察法为辅的工作分析技术。这主要基于以下几点考虑：

　　1、研究表明，要全面地了解员工的工作内容以及任职资格等信息来制定工作说明书，访谈法是最适合的;

　　2、通过访谈法这种人性化、亲切的方式，能够拉近访谈者与员工的关系，使收集的信息更加真实，同时也能够探测到员工心理等深层次的想法;

　　3、通过观察法观察和体验一下员工工作的内容和工作条件，能够部分证实或修正从员工那里获得的信息;

　　(五)在具体收集信息之前，我们组建了由本专业或相关专业研究生组成的访谈小组，开发了访谈提纲，并对访谈员进行了培训，以利于访谈的顺利进行，继而对各岗位人员及样本代表实施访谈，收集工作信息;

　　(六)经过近四个月的访谈，我们将各岗位的工作信息进行初步整理，撰写出工作说明书的初稿;并反馈给员工以及他们的直接上司来确认和审核;在这一阶段，我们还对公司相关主管人员进行了培训，以便于他们了解工作分析的意义以及如何修正工作信息;

　　(七)合并反馈的信息，撰写工作说明书的终稿;

　　(八)提交工作说明书并应用。

　　五、结论与建议

　　总体而言，本次工作分析得到的工作说明书属于一种通用型工作说明书，即它从整体上描述了特定工作岗位的性质与特点，为全部人力资源管理提供基础;从划分类型上，还有一种工作说明书，称为系统型工作说明书，这种说明书侧重于服务特定的人力资源管理活动，如培训、绩效评价或工作评价。前一种工作说明书所包含的信息比后一种更广博，但后一种工作说明书涉及的工作信息更加深入而且所服务的目标更特定。

　　工作说明书建立后，仍然需要注意以下几个问题：

　　(一)工作说明书并不是一成不变的，其工作内容、责任、权限以及任职资格等内容均可能因为内外环境改变而需要加以修改。因此，应该建立工作说明书内容的监控系统，对工作说明书适时调整，这样才能起到参考和运用的价值，否则只是一堆历史的资料而已。一般来讲，这些内外影响的因素主要有：

　　技术因素。即工作所采用的技术、使用的设备或主要工具等发生较大变化，对工作内容产生较大影响;

　　组织因素。组织出于战略的考虑，对组织结构、部门设置以及岗位安排进行调整，或发生企业兼并、收购等行为，对工作内容以及工作分工产生影响;

　　(二)工作说明书只是作为人力资源管理其他方案建立与完善的基础，公司应该在工作分析与工作说明书的基础上，持续进行相关方案的改善，才能达成最大的效果;

　　(三)很多因素会对已经建立的工作说明书体系造成影响，这需要公司各部门之间密切配合，通力合作，共同监控工作说明书的运行情况。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：企业工作分析与职务说明书报告

　　企业工作分析与职务说明书报告

　　一、 工作分析与职务说明书的含义

　　工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。

　　职务说明书是工作分析的书面表达形式，其核心是工作分析。工作分析是人力资源管理体系的基础系统。在此基础上人事管理划分为招聘、培训、考核和薪酬四大环节，而这四个环节无一不与工作分析密切相关，因此对职务说明书进行科学化、标准化和规范化管理是十分重要的。

　　二、 工作分析与职务说明书的意义

　　工作分析是人力资源管理科学化的重要基础，是科学管理在人事工作上的应用，是制定人事制度的基本依据之一，也是人事管理法制化的基本前提。同时，通过工作分析与职位分类，便于发现组织中存在的问题，并明确改进方向，有利于各级组织管理的科学化、系统化。

　　(一)工作分析与职务说明书是人力资源管理各项工作开展的基础

　　1、使招聘工作有据可依，规范运作。如果某部门一些岗位缺人，该部门就可以依该岗职务说明书向人力资源部去提出招聘需求，人力资源部据此制定招聘计划，人力资源部招聘人员并非仅凭自己的好恶来开展招聘活动，而是依据该岗位职务说明书中的“任职资格”一栏以及“特殊技能”要求发布招聘信息，并对求职者进行一系列的筛选，以招到最合适的人选。这样可以避免由于主观因素而造成的不规范，导致招聘来的人员不能胜任该岗，同时也从一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因岗设人，因职择人”，从而大大提高工作效率。

　　2、使工作分配更具科学性，系统性。岗位职务说明书应该是上级安排工作的主要依据。管理层应对部门内员工所从事的岗位有充分的认识，岗位职责的划分应具有一定的科学性和相关性，什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的职务说明书进行合情合理的工作任务分配。

　　3、工作分析是岗位评价的前提和工具。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计。工作分析和职务说明书由于对各岗位工作进行了理顺和规范，为岗位评价打下了良好的基础。

　　岗位评价的作用与特点：

　　对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征;

　　使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低;

　　为公司岗位归级列等奠定基础。

　　4、提供了绩效考核的考核内容。岗位职务说明书是确定员工考核范围的主要依据。在一个岗位，首先要完成本职工作，完成效果如何，要从考核来体现，考核内容的确定来自于职务说明书的工作职责、工作内容、工作目标和要求，考核范围也应仅限于职务说明书中所列的工作内容和职责，对在岗员工完成职责过程中的德、能、勤、绩几个方面进行较全面的考核。对于不属于该岗位职责的工作，由于其他原因该员工做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范围。否则会造成“种了他人的田，荒了自己的地”，这并不是公司所追求的目标。爱岗敬业，“在一岗，专一事”应当是最起码的要求。

　　5、为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。岗位职务说明书应是评定员工薪资标准的基础之一。公司应根据不同的岗位，所包含的工作难易程度进行评价。对于薪酬制度来说，要公正的评价员工的能力，必然要考虑其所在岗位、所从事工作的难易程度，相同学历或能力的员工由于所在岗位的不同，工作难易不同，表现也不尽相同，在简单岗位上更易较好完成本职工作，表现出色，因此，全面衡量员工的能力，以薪酬制度来度量员工的工作及劳动价值是一个系统工程。一般来讲薪酬结构包括几部分：基本工资、工龄工资、职务工资、各种津贴、其他补助等，首先要对岗位确定一个基本的职务或岗位工资，在此岗位员工的岗位工资应是相同的，只是不同员工的基础工资、工龄工资、津贴等等其他的部分因各人具体情况而不同。岗位工资标准应依据职务说明书中所反映的工作内容，通过职位评定专家小组进行科学评定来较为公平合理地确定。

　　(二)职务说明书对员工个人工作及未来发展起着积极的指导作用

　　1、指导员工工作方向，有助于对照提高。职务说明书规定了员工的主要工作内容：什么是我该做的，什么是我负责的、什么是我应当协助的?我应具有什么样的特殊能力?我要在哪些知识技能方面提高?我还应具备什么样的知识等等，同时还可以通过制定工作规范，促使员工的行为符合规范、高效的原则，自觉地向公司所要求的方向努力。

　　2、为员工职业发展规划提供参考。职务说明书还具有指引员工未来职业发展方向的作用。比如员工可以认识到目前所在岗位的上一级岗位是什么，其发展方向是什么，需要什么任职资格，自身目前具有哪些知识能力优势，还欠缺什么，如何通过努力提高知识技能，获得提升等等。

　　(三)对**人力资源体系的建立具有基础支持性意义

　　**电子股份有限公司近几年来发展速度快，主要精力放在市场和技术上，忽视管理，制度不健全，经验管理多，而科学管理水平不高;同时人员增多，价值观多元化，价值观的整合，文化的交融需要一个磨合的过程。就人力资源管理来看，重视不够，基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥。人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持，因此进一步完善和构建公司的人力资源体系，从人力资源基础工作做起是现实情况的迫切要求。鉴于工作分析在人力资源管理体系及公司管理中的重要地位，BDZ**项目组根据项目合同的要求以及**电子股份有限公司的实际情况，在项目第二阶段，与公司项目小组、公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合，进行了工作分析与职务说明书的填写及规范工作。通过一系列的指导培训及公司多次研究和调整，基本达到了理顺职责划分，明确岗位责任，确定任职要求等目标，对各级岗位员工的实际工作起到了指导作用，达到了较好的效果，并为以后人力资源管理各项工作的开展打下良好基础。

　　三、 工作分析的目的和方法

　　(一)进行工作分析的目的

　　促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化;

　　确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容;

　　确定员工录用与上岗的最低条件;

　　为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据;

　　确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派;

　　获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因;

　　为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制;

　　辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低;

　　为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。

　　(二)工作分析采用的方法

　　观察法;

　　面谈法;

　　写实法(职务调查表法、工作日志法、核对法);

　　工作实践法;

　　典型事例法。

　　(三)工作分析中常用到的一些术语任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。

　　职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。

　　职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。

　　职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体权力的总和。

　　工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。

　　职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。

　　工作族(职系)：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。

　　职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。

　　职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。

　　职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。

　　职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。

　　四、 职务说明书的内涵

　　职务说明书主要包括四个主要部分。

　　(一)基本资料

　　职务名称;

　　直接上级职位;

　　所属部门;

　　工资等级;

　　工资水平;

　　所辖人员;

　　定员人数;

　　工作性质。

　　(二)工作描述

　　工作概要;

　　工作活动内容：活动内容、时间百分比、权限等;

　　工作职责;

　　工作结果;

　　工作关系：受谁监督;监督谁;可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位，与哪些职位有联系;

　　工作人员运用设备和信息说明。

　　(三)任职资格说明

　　最低学历;

　　所需培训的时间和科目;

　　从事本职工作和其他相关工作的年限和经验;

　　一般能力;

　　兴趣爱好;

　　个性特征;

　　性别、年龄特征;

　　体能要求：工作姿势，对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求，精神紧张程度，体力消耗大小。

　　(四)工作环境

　　工作场所;

　　工作环境的危险性;

　　职业病;

　　工作时间特征;

　　工作的均衡性;

　　工作环境的舒服程度。

　　(五)职务说明书填写时的注意事项

　　对事不对人;

　　尽可能具体，可操作;

　　表述准确;

　　剔除废话;

　　任职资格与岗位责任对应。

　　五、 BDZ项目组的工作步骤

　　步骤一、准备与培训

　　由于**电子的具体情况，BDZ项目组认为首先应该对有关人员进行工作分析与职务说明书的理论培训与具体指导，明确该项工作的目的和意义所在，才能引起各级人员的重视，达到较好的效果。

　　(一)制作培训教材，进行专门培训。

　　针对公司实际情况，结合有关理论，BDZ项目组制作了工作分析与职务说明书培训材料，并通过多媒体形式进行演示和讲解，对各部门负责人进行了培训，目的在于使他们较好地理解职务说明书的内容，并指导部门内各岗位正确填写，以达到提高效率、事半功倍的效果。

　　(二)提供填写范本。

　　根据公司具体情况，BDZ项目组采用了工作任务调查表法进行工作分析，即发放职务说明书空白表格，要求各岗位的人员按照表格项目，逐项对本岗位的工作进行分析和描述，从而形成职务说明书的原始资料和基础内容。为具体指导职务说明书的填写，并加以规范，项目组制作了《职务说明书填写范本》发给各部门，要求按照格式填写，以统一规范，减少错误。

　　步骤二、发放与回收

　　空白职务说明书的发放采取了电子版的形式，以达到形式规范、方便填写、机动灵活、内容修改方便的效果。

　　职务说明书要求在一天之内完成，准时回收。大部分都按时交回，共回收148份。

　　步骤三、审阅职务说明书，发现总结问题

　　项目组成员均对收集到的职务说明书进行了通览，并针对每一份职务说明书提出了具体修改建议，之后开会集体讨论，对意见进行了汇总。

　　通过第一步初审职位说明书，发现了一些问题：

　　(一)现在的职位说明书所反映的岗位情况与以前所提供的情况有差别。主要反映在岗位数量、岗位名称及岗位结构上。

　　(二)整体填写情况良莠不齐，有些部门基础工作较好，职责分工情况较清楚和完整，给予了一定的重视，整体情况较好，有些部门职责不明晰，另外在填写时部门领导及个人重视不够，填写质量不高。

　　(三)主要问题：

　　1、形式和格式上的细节性问题

　　(1) 漏项未填，信息不完整;

　　(2) 内容空泛，不具体，应当注明具体内容;

　　(3) 工作职责与内容混在一起，没有归类，而且未按格式要求填时间比例;

　　(4) 岗位名称不统一，包括相互有所关联的岗位在互相提及时名称不同，

　　容易分辨不清;

　　(5) 任职资格要求填写不合理，未经讨论和认定，有些人只是填写了自身

　　目前的条件，而不是从工作的角度出发要求的任职资格。

　　2.具体职责与岗位的问题

　　(1) 某些部门正、副部长的职责完全相同，管辖人数也相同;

　　(2) 领导、上下级关系不清;

　　(3) 岗位工作量大小与人员设置是否合理有待讨论;

　　(4) 填写空缺现象。有些说明书填写的岗位直接上级，及有些管理岗位说明书填写所辖人员均为空缺，上下级汇报关系模糊;

　　(5) 部分现有岗位无说明书。

　　对问题产生原因分析，除上述提到的部门职责划分不清、岗位职责缺乏统一规划等之外，还由于公司及领导对员工培训教育不够，人员学习认识不足，另外公司也存在着人员紧张，事务多，领导乱指挥，抓人干活的现象，导致有些岗位人员对职责要求及本人实际做的事分不清，对上下级领导关系不明确，工作汇报主体不明，因此对本职工作职责认识不清，对上下级领导关系有所误解，存在错误认识。

　　步骤四、协助填写

　　对以上发现问题进行总结，在与公司项目协调小组、高层领导见面时作了介绍和汇报，公司领导对此非常重视，确定了下一步推进计划：

　　1.公司召开各部门负责人会议，要求各部门必须在规定的时间内理顺岗位职责及岗位结构，完成职务说明书，同时我们向大家指出了发现的一些主要问题，并提出指导意见和具体规范，加强协助配合与指导;

　　2.撰写《工作分析与职务说明书填写指导意见》发放各部门，针对第一次填写中出现较多的问题，对职务说明书上每一项内容的填写进行了说明，防止类似错误再次发生;

　　3.双方项目小组共同抽调人员组成四个小组，分别对研发、市场、客服、供应、生产等部门进行指导，协助理顺部门岗位结构与职责划分，规范职务说明书的填写。

　　步骤五、职务说明书的再次回收

　　根据公司要求，我们对其中41个重点、典型岗位的职务说明书(具体名称及各岗位职务说明书见附录3)着重进行了修改与规范，从而在双方的共同努力下将工作分析与职务说明书的工作做好，以达到较好效果，利于下一步工作的开展。

　　六、 工作分析与职务说明书工作中存在的问题及建议

　　从以上我们对工作分析及职务说明书的理论及重要作用分析中可以了解到该项基础工作的意义，但在此之前公司科学管理基础较为薄弱，这一工作开展不够，对职务说明书的重视程度也有所不足，此外也存在着一些管理上的缺点：

　　1、 公司还没有系统组织全公司范围的职务说明书填写。

　　2、 不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重要性的认识。

　　3、 公司缺乏系统地职责规划，没有形成一整套完整的公司工作分析系统。

　　我们看到公司也做了一定的工作，有些部门有岗位规划及职责划分，在ISO9000质量文件及其他有关文件中也可以见到有关部门的岗位职责及说明书，但较零散，不系统。现有岗位职责说明没有统一规范，对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能起到很好的指导作用。

　　4、 部门职责不清现象的存在。据工作前一阶段了解情况，不少员工不同程

　　度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之间职责划分不科学。

　　针对以上问题，我们认为，填写职位说明书，本身就是对各个岗位职责进行梳理与明确的过程。职位说明书是一种工作分析的手段，对工作内容进行确定和描述，而且我们要求在填写过程中在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写，目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体要求互动交流，进一步明确岗位职责及工作要求，希望通过填写职位说明书的过程，能够从一定程度上促进以上问题的解决，对公司职责分工进一步系统化和规范化，达到较好地效果。在此基础上，公司下一步要将该项工作作为一个长期的工程来看待，还要做大量的日常工作。

　　七、 建议

　　为根本上提高公司的整体管理水平并发挥职务说明书的作用，**需

　　从以下一些方面着手：

　　1、 加强对公司管理人员的管理知识与技能培训，提高管理水平，以保证工

　　作井然有序，运转高效，避免层次混乱、指挥不力现象的发生;

　　2、 强调人力资源管理对公司发展的重要意义，争取各级管理人员对人力资

　　源基础工作的重视;

　　3、 理顺公司组织结构及部门职责划分;

　　4、 完善公司各项人力资源规章制度，科学管理，使包括工作分析及职务说

　　明书在内的各项人力资源管理工作有据可依，有制度可循;

　　5、 公司人力资源管理部门在本次工作分析与职务说明书填写工作及典型岗

　　位职务说明书的基础上，建立公司职务说明书系统，制定岗位工作规范，制订成册，发给各部门，以指导在岗人员工作，同时作为开展考核、职业生涯规划等各项工作的依据。

　　附录1：**电子股份有限公司职位说明书(空白)

　　附录2：**电子股份有限公司职位说明书填写指导

　　附录3：**电子股份有限公司典型岗位岗位名称表

　　附录4：**电子股份有限公司典型岗位职位说明书