波多里奇卓越绩效标准:关键术语词汇表

　　波多里奇卓越绩效标准:关键术语词汇表

　　关键术语词汇表定义并简要描述整个标准手册中使用的对绩效管理非常重要的术语。

　　三-1 活动计划

　　活动计划指的是针对短期和长期战略目标采取的具体行动。活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间期限等细节。当战略目的和目标已经具体化时,制定活动计划是策划的关键阶段,使战略目标在组织范围内能够达到有效的理解和贯彻执行。在标准中,贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施。活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的新员工进行专门培训。

　　例如,一个处于激烈竞争行业的供应商,它的战略目标可能是建立并保持一个价格领先地位。活动计划应将组织作为一个整体,设计有效的程序,建立成本核算系统,来跟踪活动成本。绩效要求可包括依据成本和利益确定优先顺序,进行单位和/或团队培训。组织层的分析和评价应强调生产率的增长、成本控制和质量。

　　参见有关战略目标的解释。

　　三-2 协调

　　协调指的是计划、过程、信息、资源决策、行动、结果、分析和学习的一致性,以支持组织的主要目标。“有效的协调”要求员工共同理解组织的目的和目标,并使用辅助措施和信息,按三个层次:组织层次、关键过程层次和工作部门层次,进行策划、跟踪、分析和改进。

　　三-3 分析

　　分析指的是对事实和数据的评价,为有效的决策提供依据。分析常包括对因果关系的测量。整个组织分析,指导过程的管理,将会带来主要经营结果的实现,以及战略目标的实现。

　　个别的事实和数据虽然很重要,但常常不能作为有效的依据来采取行动和决定优先顺序。行动取决于对相互关系的了解,这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。

　　三-4 不完整的信息

　　不完整的信息指的是对那些轶事的信息缺少专用方法、测量、实施机制和评价/改进/学习因素的过程信息。通常使用举例和个别活动的描述,而不是系统的过程。

　　不完整的信息在回答高层领导如何展开绩效期望时,可能仅说明一个特殊的情况,如一个高层领导在何时评价了公司全部的机制。换言之就是一个系统的信息方法可能是所有高层领导落实绩效期望通常的依据基础。信息评价和改进的方法、工具和技术的有效性,要用测量方法来确定。

　　三-5 方法

　　方法指的是组织如何满足标准要求--组织所采用的方法和过程。对方法的评价取决于方法和过程对各条款要求的适宜性,所用方法的有效性,以及与组织需要的一致性。

　　三-6 基本的要求

　　基本要求指的是标准的最核心内容,是标准条款中最基本或最重要的要求。

　　在标准中,每条款的基本要求都在最前面的概述句子中说明。

　　三-7 标杆

　　标杆指的是针对相似的活动,其过程和结果都代表最佳的操作实际和绩效。标杆可以来自组织内部或组织外部所在的行业之中。组织在标杆行为的激励下,了解目前世界级绩效水平,力争实现非连续性的、非逐步增长的或突破性的提高。

　　标杆是一种竞争的数据。组织其他的竞争数据可能包括采用通过第二方收集的行业数据(行业平均值)、竞争对手绩效的数据,以及在同一地理区域内的相似组织的竞争数据。

　　三-8 顾客

　　顾客指的是组织产品或服务的实际和潜在的使用者。包括产品或服务的最终使用者,也包括产品或服务的其他直接购买者,比如批发零售商、代理商,把组织的产品作为其产品组成部分的公司。标准所说的顾客是广义的,包括目前的顾客、未来的顾客和竞争对手的顾客。

　　卓越的顾客驱动是波多里奇奖价值观的体现,隐含在高绩效组织的信念和行为中。以顾客为中心影响和协调组织的战略发展方向、价值创造过程和经营结果。

　　三-9 周期

　　周期指的是实现承诺或完成任务所需的时间。鉴于时间绩效在提高竞争力上的重要性，对时间的测量在标准中起着重要的作用。周期指的是所有的时间绩效。周期的改进可包括：营销时间、预订完成时间、交付时间、转换时间、顾客反馈时间，以及其它关键过程时间的改进。

　　三-10 展开

　　展开指的是为实现波多里奇标准各条款要求，组织对所采取的方法进行的应用分解。对展开的评价取决于整个组织相关过程和工作部门方法应用的广度和深度。

　　三-11 有效

　　有效指的是一种方法、一个过程或一个测量方法如何能较好的达到其设定的目标。确定有效性与否是通过对所采用的方法及其展开，或所使用的测量方法能否较好的满足需求来评价的。

　　三-12 授权

　　授权指的是赋予员工做决策和采取行动的权利和责任义务。决策的授权应更接近与工作相关的“知识”和“了解”所在的“前沿”。

　　授权的目的是鼓励员工在与顾客初次接触时就使顾客满意，改进过程和提高生产率，使组织取得更佳的经营结果。被授权的员工需要相应的信息来做恰当的决定。因此，要求组织及时、有效的为员工提供信息。

　　三-13 目标

　　目标指的是未来的情况或一个期望达到的绩效水平。目标可能是短期的和长期的。目标是指导行动的最终目的。数量目标，常指的是指标，包括数字计量单位或范围。指标可包括在对比和/或比较数据的基础上的预测。“拓展目标”指的是重要的愿望，非连续的(非逐步增长的)或突破性的改进。这些方面的改进提高通常对组织未来成功是最重要的。

　　目标可有很多用处，包括：

　　·使战略目的和活动计划更清晰，以指导如何测量成功程度;

　　·以共同的志向为中心促进团队工作;

　　·鼓励超出固定模式的想象,实现拓展目标;

　　·为测量和加速过程提供基础。

　　三-14 监管

　　监管指的是在组织工作中实行的管理和控制系统。包括组织的所有者/股东,董事会和CEO的责任。组织的法人章程、议事程序和政策规定了各个部分的权利和责任,说明了组织如何被领导和控制,确保:(l)所有者/股东和其它受益者的责任:〈2〉操作的透明性:(3〉公证对待所有受益者。监管过程可以包括确定战略发展方向,监控和评价CEO的绩效,继任策划,财务审计,建立可执行的赔偿与受益,管理风险,揭发和向股东报告。有效的监管,对于受益者和较大团体的信任,以及组织的有效性都是很重要的。

　　三-15 高绩效工作

　　高绩效工作指的是用于系统地追求所有组织的和个人的绩效都达到最高水平的工作方法。包括质量、生产率、创新速度和周期的绩效。高绩效工作的结果是改进为顾客和其它受益者提供的服务。

　　高绩效方法在形式、功能和激励体系等方面是各种各样的。有效的方法一般包括:劳资双方的合作,包括劳动合同部门,可包括劳动力协议商讨、签订部门;各工作部门之间的合作,常包括班组间的合作:自主意识/对员工的授权:员工参与决策、个人与组织技能的培养和学习;向其它组织学习;岗位设置和工作分配的灵活性;扁平化的组织结构,使决策不再集中,而是在最接近"前沿"地方进行;绩效测量方法的有效使用,包括对比方法。许多高绩效工作体系根据组织的绩效、班组或/和个人的贡献、掌握的技能等因素进行金钱的和非金钱的奖励。此外,高绩效工作方法通常要求与组织的机构、工作、岗位、员工发展和奖励等方面协调一致。

　　三-16 如何

　　如何指的是组织用于完成其使命要求的过程。在回答"方法--展开"条款中关于"如何"类问题时,过程的描述中应包括以下信息:方法、测量、展开、评价/改进/学习等因素。

　　三-17 创新

　　创新指的是通过有意义的更新来改进产品、服务和/或过程,并为股东创造新的价值。创新包括采用一个新的建议、一个新的过程、新的技术、或新产品,或新用途的应用。

　　成功的创新是一个多步骤的过程,包括改进和知识共享,建立方向,制订决策,贯彻实施,评价和学习等。虽然创新常常和技术创新相联系,但是组织所有的关键过程都是从变化中获益,无论这一变化来自于突破性的改进,还是来自于方法或输出的改变。

　　三-18 一致性

　　一致性指的是协调组织的计划、过程、信息;资源的分配决策、行为、结果、分析和学习等,使之支持组织的目标。有效的一致性是:指绩效管理系统中的各个单独的部分在运作中被全部有机的整合成为一体。

　　三-18 关键

　　关键指的是主要或最重要的元素或因素,它们对于达到组织预定的结果是至关重要的。波多里奇标准指的是关键挑战、关键计划、关键过程、关键测量等,这些对于组织的成功都是非常重要的,也是追踪或监控预期结果不可缺少的因素。

　　三-20 知识资产

　　知识资产指的是组织积累的智力资源。它是组织和其员工所拥有的知识,包括信息,建议,学习,理解,记忆,洞察力,感知与技术技能,和能力。员工,软件,专利,数据库,文件,指导,制度和程序,以及工艺绘图是组织资产的宝库。知识资产不仅在组织内,而且也存在于顾客、供应商和合作伙伴中。知识资产使组织在运用、技资、发展中知道如何去做。建立和管理其知识资产,是组织为股东创造价值的关键组成部分。

　　三-21 领导体系

　　领导体系指的是领导在整个组织内部如何操作的,包括常规的和非常规的操作,是关键决策的制定、传达和实现的基础。包括:组织结构和设施的配备决定;领导者和管理者的选择和提高:对价值、发展方向和期望绩效的预测。

　　一个有效的领导体系考虑员工和其他受益者的能力和需求,并对绩效和绩效的改进建立较高希望。而且,在组织的价值和追求共同目标的基础上,培养忠诚和团队协作。鼓励和支持积极的、恰当的承担风险,按目的和功能需要建立组织机构,避免需要较长决策途径的命令的束缚。有效的领导体系包括领导进行自我评价、接受反馈信息和改进的机制。

　　三-22 水平

　　水平指的是数字信息,将组织的结果和绩效在一个有意义的测量范围内进行排列或定位。绩效水平允许相对于以前的绩效、预测、目标和适当的对比做相应的评估。

　　三-23 测量与指标

　　测量与指标指的是数字化信息,如数量的输入、输出,量化的过程、产品、服务和整个组织的绩效。测量与指标可以是单一的(从一种测量方法得出的)或混合的。

　　本标准未对测量和指标这两个词进行区分。但是,有些使用者在以下情况使用"指标"这一术语:

　　(1)测量是与绩效相关的,但是这些绩效不是一个直接测量值,例如:抱怨的数量是不满意程度的一个指标,但不是不满意程度的一个直接指标;

　　(2)测量是对某些重要绩效(如先行指标〉的预测,如:顾客满意程度的增长可能是市场份额增长的先行指标。

　　三-24 使命

　　使命是指组织的全部职能。使命回答的是:"组织努力去完成的是什么?"使命可解释为:为顾客或市场服务、与众不同的能力,或使用的技术。

　　三-25 多重要求

　　多重要求指的是标准的使用者在每一方面需要回答的各种问题。这些问题构成了每一个条款要求的详细说明。

　　三-26 全面要求

　　全面要求指的是标准的使用者在回答各条款的中心议题时需解释的主题。全面要求说明的是条款要求最重要的特点。

　　三-27 绩效

　　绩效指的是输出的结果,即通过与目标、标准、以往结果和其它组织相比较,对过程、产品和服务进行评价的结果。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。

　　波多里奇标准提出了四种绩效:

　　(1) 以顾客为中心的绩效;

　　(2) 产品和服(3) 务的绩效;

　　(4) 财务和市场绩效;

　　(5) 运行绩效。

　　以顾客为中心的绩效指的是与顾客的感受、反应和行为有关的绩效测量和指标。例如,顾客的稳定性、投诉和顾客测量结果。

　　产品和服务绩效指的是对顾客重要的产品和服务特性相关的绩效测量和指标。例如,产品的可靠性、按时交货、顾客体验的故障水平,和服务反应时间。

　　财务和市场绩效指的是成本、收入和市场位置,包括资产使用、资产增长、市场占有测量的相关绩效。例如,投资回报率,每个员工增加的价值,资产负债率,资产回报率,经营范围,现金周转时间,以及其它盈利性和流动性测量指标。

　　运行绩效指的是有效性、效率,和责任性测量和指标相关的组织的、人力资源的和道德的绩效。例如,周期,生产率,降低浪费,员工周转,员工培训通过率,遵守法规,税收贡献和社会技资。运行绩效可以在工作单位层次、关键过程层次和组织层次上测量。

　　三-28 卓越绩效

　　卓越绩效指的是通过综合的组织绩效管理方法,达到以下结果:

　　(1) 为顾客提供每一步改进的价值,在市场上持续获得成功;

　　(2) 组织整体有效性和能力的提高;

　　(3) 组织的和个人的学习。

　　波多里奇卓越绩效标准为了解组织的优势,寻找到改进的机会,提供了一个框架和评价的工具,并为组织提供一个策划未来的指导。

　　三-29 绩效预测

　　绩效预测指的是对未来的绩效或未来目标的结果的估计。

　　预测可能是从以往的绩效推断而来,可能是基于竞争对手的绩效,或者是对充满活力的市场变化的预测。预测是对组织改进和变化的速度的综合评估,预测还可用于指出那些突破性改进或变化的需求。因此,绩效预测是策划管理的一个重要工具。

　　三-30 过程

　　过程指的是以为组织内部或外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关活动。一般来说,过程是将人、设备、工具技术和材料等组合在一起的一个系统的一系列步骤或活动。在有些情况下,过程可能以程序和要求的文件化形式〈有时是正式的文件〉体现,要求遵循一个特定的步骤顺序,包括详细说明的测量和控制步骤。

　　在很多服务情况下,尤其是直接涉及顾客的服务,过程以更普通的方式使用。比如,阐明必须做什么,可能包括一个推荐的或期望的顺序。如果顺序是关键的,该服务需要包括有关帮助顾客理解并遵循这一顺序的信息。直接与顾客接触的服务过程还要求针对顾客可能的或很可能的活动或行为提供处置意外情况的指导。

　　在知识性工作中,如战略策划、研究、开发和分析,过程并不意味着一定要有正规的步骤顺序。相反,过程是指对适宜的运行实施的一般性规定文件。如时间安排,项目选择,评估,以及报告,而工作顺序可能会逐渐上升为规定条件的一部分。

　　三-31 生产率

　　生产率指的是对原材料利用效率的测量。

　　虽然该术语常被用于单个因素,如员工(劳动生产率)、设备、材料、能源、资金等,但生产率同样也适用于创造输出所用的总资源。生产率这个综合指标的使用可以确定在一个过程中总体变化的净效果--可能经过资源平衡后--是否盈利。

　　三-32 目的

　　目的指的是组织存在的最基本的原因。目的的主要作用是激励并指导组织树立价值观。目的一般是概要并持久的。两个不同经营业务的组织可能拥有相似的目的,而两个同一经营业务的组织,其目的也可能不同。

　　三-33 结果

　　结果指的是组织满足波多里奇标准条款要求所获得的成果。结果是依据目前的绩效,适当的相关对比绩效,绩效改进的速度、深度和重要性,组织关键的绩效要求与测量结果的关系等做出的评价。

　　三-34 高层领导

　　高层领导指的是组织高层管理群体或团队。在许多组织,高层领导由组织的首脑和他或她的直接代言人组成。

　　三-35 受益者

　　受益者指的是所有受到或可能受到组织的活动和成功影响的人群。例如,主要的受益者包括顾客、员工、合作伙伴、股东、地方/专业团体。

　　三-36 战略挑战

　　战略挑战指的是对组织未来成功施加决定性影响的那些压力。这些挑战经常由组织未来竞争地位驱动。组织的未来竞争地位与其它类似产品和服务的提供者相关。特别说明的是,战略挑战通常是外部驱动的。当然,为了应付外部的战略挑战,组织可能会面对内部的战略挑战。

　　外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望,产品、服务或技术的变化,财务、社会等其它风险相关。

　　内部的战略挑战可能与组织的能力、人力或其它资源相关。应了解战略目标的定义,及其与战略挑战之间的相互关系,组织可通过将二者结合,实现其主要战略。

　　三-37 战略目标

　　战略目标指的是组织的相关目标,或者针对组织要实现的主要变革或改进、竞争性的问题、和/或经营的优势做出的反应。挑战性目标通常是集中在组织的外部,并与重要顾客、市场、产品、服务或技术的机会和战略挑战有关。概括地说,战略目标是一个组织为保持竞争力或使自己更具竞争能力而必须达到的。战略目标为组织建立一个长期的发展方向,并指导组织的资源分配和配置。

　　参看“活动计划”的定义中关于战略目标与活动计划之间关系的注释及相应的举例。

　　三-38 系统的方法

　　系统的方法指的是可重复再现的方法,以及使用数据和信息进行改进和学习。换言之,如果方法是在评价和学习的过程中建立起来的,并且,在完成中形成的,该方法就是系统的。

　　三-39 趋势

　　趋势是指表明组织结果变化的方向和速度的数字化信息。趋势为组织提供了一个组织绩效的时间顺序o

　　至少需要三个点的数据进行趋势推断。一个趋势的时间段是由被测量过程的周期确定的。短的时间周期要求更频繁的测量,而较长的时间周期,在有意义的趋势能被确定下来之前,可能需要相对较长的时间段。

　　在本标准称为趋势的举例中包括:与顾客和员工满意和不满意的结果、产品和服务的绩效、财务绩效、市场绩效和运行绩效相关的数据,如周期和生产率等。

　　三-40 价值

　　价值指的从产品、服务、过程、资产,与成本相关的活动,以及与可能选择的相关的活动中获得的价值。

　　组织通常运用价值来确定与成本相关的各方面的利益。例如,提供给顾客的不同产品和服务的价值。组织需要了解不同受益者群体的价值需求,并将这些价值交付给每个受益者。这常常要求组织在顾客和其他受益者之间进行价值平衡,例如在股东、员工和社区之间进行平衡。

　　三-41 价值创造

　　价值创造指的是为组织的顾客和组织的经营创造利益的过程。这些过程是组织经营运行、组织大多数员工最重要的过程,通过这些过程产生了组织的产品、服务,并给组织的股东和其他主要受益者带来实际的经营结果。

　　三-42 价值观

　　价值观指的是希望组织及其成员怎样运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映并增强了组织希望得到的文化。价值观支持并指导每一位员工所做的决策,帮助组织实现其使命,并以适当的方式实现组织的愿景。

　　三-43 愿景

　　愿景指的是组织对未来的希望。愿景描述的是:什么是组织的前进方向,目的是什么,或希望如何实现它。

　　三-44 工作体系

　　工作体系指的是如何以正式的或非正式的形式组织起组织的员工,完成组织的使命和战略目标。如何实施岗位职责管理,过程的调整,员工绩效管理,认可,信息沟通,雇用和继任策划。组织设计工作系统,使机构协调统一,鼓励全体员工,使他们能够有效的做出贡献,并发挥其最好的才能。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：波多里奇卓越绩效标准:分值分配表

　　波多里奇卓越绩效标准:分值分配表

　　P前言·组织简介

　　P.1 ·组织概况

　　P.2 ·组织面临的挑战

　　条款/项目 分值

　　1 领导作用 120

　　1.1 组织的领导 70

　　1.2 社会责任 50

　　2 战略策划 85

　　2.1 战略制定 40

　　2.2 战略部署 45

　　3 以顾客和市场为中心 85

　　3.1 顾客和市场的了解 40

　　3.2 顾客关系与满意程度 45

　　4 测量、分析和知识管理 90

　　4.1 组织绩效的测量与分析 45

　　4.2 信息和知识的管理 45

　　5 以人为本 85

　　5.1 工作体系 35

　　5.2 员工的学习和激励 25

　　5.3 员工的权益与满意程度 25

　　6 过程管理 85

　　6.1 创造价值的过程 50

　　6.2 支持过程 35

　　7 经营结果 450

　　7.1 以顾客为中心的结果 75

　　7.2 产品和服务结果 75

　　7.3 财务和市场结果 75

　　7.4 人力资源结果 75

　　7.5 组织有效性结果 75

　　7.6 监管和社会责任结果 75

　　总分 1000

　　P 前言：组织简介

　　组织简介是对组织的一个简要描述。说明影响组织运作的关键因素,以及组织所面临的挑战。

　　P.1 组织概况

　　说明组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的主要关系。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a、组织的环境

　　(l) 组织的主要产品和服务是什么?使用何种方式、途径将组织的产品和服务提供给顾客?

　　(2) 组织的文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价值观是什么?

　　(3) 组织的员工概况是什么?员工的教育水平如何?说明员工和职位构成的多样性、组织的劳资协议单位、合同工雇用情况,以及特殊的健康和安全要求是什么?

　　(4) 组织主要的技术、仪器和设备设施是怎样的?

　　(5) 组织运营的法规环境是怎样的?适用的职业安全及健康法规,认可、认证或注册登记方面的要求,环境、财务及产品的法规要求是什么?

　　b、组织的关系

　　(l) 组织的结构和监管系统如何?组织董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的?(凡适合者)

　　(2) 组织的主要顾客群和市场划分是怎样的?它们对组织的产品和服务有什么主要要求和期望?不同的顾客群和市场划分,其要求和期望有哪些不同?(凡适合者)

　　(3)在组织的价值创造过程中供应商和代理商起到什么样的作用?组织最重要的供应商和代理商是哪些?组织最主要的供应链要求是什么?

　　(4)组织与主要供应商及顾客的合作关系如何?采取怎样的沟通机制?

　　注：1. [ P.1a (1)]中的产品和服务交付给顾客的方式可以是直接的,或通过经销商、代理商或其他渠道的合作伙伴来实现。

　　2. [ P.lb (2)]市场划分可以是根据生产线或产品特性、地域性、代理渠道、营业量,或其他各种因素而定,这些因素是由组织根据相关的市场特点限定的。

　　3. 顾客群和市场区域的要求[ P.lb (2)]可包括及时交货、低缺陷水平、价格持续降低、电子信息交流及售后服务。

　　4. 沟通机制[ P.lb (4)]应该是双向的,并且可以以个人的、电子的、电话和/或书面的方式进行。对于许多组织而言,这些沟通机制都在随着市场要求的变化而变化。

　　标准注解有三个作用:

　　(1)阐明每个条款的条文内容及要求;

　　(2)就如何回答标准条款要求给予指导;

　　(3)指出各条款之间的联系。

　　在所有情况下,注解都是用来帮助组织就标准条款的要求做出回答。

　　P.2 组织面临的挑战

　　说明组织面临的竞争环境、主要的战略性挑战,以及组织的绩效改进系统。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a. 竞争环境

　　(1) 组织处于什么样的竞争位置?在行业内或所在的市场上,组织的规模和发展情况如何?组织竞争对手的数量和类型?

　　(2) 决定组织能否超过竞争对手、取得成功最主要的因素是什么?正在影响组织竞争地位的主要变化有哪些?

　　(3) 在行业中,组织可获得的比较性和竞争性的数据资源有哪些?在本行业外,在其他类似的过程中,组织可获得哪些主要的比较性数据资源?组织获得这些数据的能力存在哪些局限性?

　　b. 战略挑战

　　组织在主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么?

　　c. 绩效改进系统

　　(l) 在不断注重组织绩效改进,指导组织实施系统的评价和对关键过程的改进中,组织使用的整体方法是什么?

　　(2) 在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用的整体的方法是什么?

　　注：1. 因素[ P.2a (2)]可包括差异化因素,例如：价格优势、设计服务、电子服务、地理优势、担保及产品可选配置等。

　　2. 挑战[ P.2 b]可包括与企业之间和最终用户之间的电子沟通、缩短产品导入的周期、收购与兼并、全球化市场及竞争、留住顾客、留住员工,以及价值链整合。

　　3. 绩效改进[ P.2 c]是评分体系中使用的评价尺度,以此评价组织方法和展开的成熟度。这一问题旨在帮助组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改进的方法建立一个背景性的认识。

　　4. [ P.2 C (l)]中的过程改进的总体方法可以包括实施企业精益系统、采用六西格玛方法、IS0 9000:2000标准,或其他过程改进工具。

　　从组织简介开始的重要性

　　组织简介十分重要,因为:

　　·这是组织自我评价及填写申请表时最恰当的开始;

　　·帮助组织识别关键信息中的潜在差距,并关注主要的绩效要求和经营结果;

　　·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各个阶段,包括现场评审时,依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是很重要的地方。

　　·它也可用作初步的自我评价。如果对于一些问题,其信息互相矛盾,没有可用的信息资料,或仅有很少的一点点,组织就无需进行更深入的评价,可以针对这些问题制定行动计划。

　　二.波多里奇卓越绩效标准

　　1 领导作用 (120分)

　　“领导作用”用于评审组织的高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望,以顾客及其它受益者为中心,如何授权、创新、学习。同时还评审组织的监管,以及组织如何履行其公共与社会责任。

　　1.1 组织的领导 (70分) 方法--展开

　　描述高层领导如何领导组织,描述组织的监管系统,描述组织的高层领导如何评估组织的绩效。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 高层领导导向

　　(1)组织的高层领导如何制定和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望?高层领导如何将为顾客及受益者创造价值,并使之达到均衡,纳入到组织的绩效期望中?高层领导如何通过组织内部的领导系统向全体员工传达组织的价值观、发展方向和期望,并传递到主要供应商和合作伙伴?高层领导如何确保在以上这些方面的双向沟通?

　　(2)组织的高层领导如何为授权、创新、组织的灵活性创造一个良好环境?如何为组织和员工的学习创造一个良好环境?如何创造一个培养组织的法律和道德行为按法律和道德要求办事的良好环境?

　　b . 组织的监管

　　在组织的监管系统中是如何致力于解决以下关键因素的?

　　·组织行为的管理者责任

　　·财务责任

　　·内部审计和外部审计的独立性

　　·股东和受益者利益的保护(适当时)

　　c . 组织绩效的评价

　　(l) 组织的高层领导如何评价组织的绩效和能力?如何运用这一评价来评估组织的成就、竞争绩效,以及长、短期目标的实施进程?如何运用这一评价来评估组织变革自身需求的能力?

　　(2) 组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方法是什么?最近的主要绩效评价有何发现?

　　(3) 组织的高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进和对主要业务突破性改进的优先次序,以及如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会?这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的?这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织的供应商和合作伙伴中贯彻执行的(适当时〉,以确保组织的一致性?

　　(4) 如何评价组织高层领导的绩效?包括首席执行官。如何评价董事会各成员的绩效(适宜时)?如何运用组织绩效评价结果来改进其自身的领导效率,以及组织的董事会和领导系统的效率?

　　注：1. 组织的发展方向[1.la(1)]与建立组织的愿景和标准在2.1及2.2中所阐述的战略目标及行动计划相关。

　　2. 高层领导的组织绩效评价[1.lc],可从4.lb组织绩效分析的阐述中和2.1、2.2战略目标及行动计划的阐述中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部的和外部的波多里奇评审中得到的信息。

　　3. 领导绩效的评价[1.lc(4)]应有类似的评价、5.lb中常规的绩效管理评审、常规的和/或非常规的员工或其他受益者的反馈或调查来做支持。

　　4. 组织绩效的结果应在7.1-7.6中阐述。

　　在评价组织的汇报时,要考虑、标准条款的要求、在组织简介中说明的组织主要经营因素,以及组织采用方法的成熟度,方法展开的广度,过程改进的优势等结果。

　　1.2 社会责任 (50分) 方法--展开

　　阐述组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 公共责任

　　(1) 组织如何处理组织的产品、服务和运营给社会带来的影响?为达到或超越规章制度和法律法规的要求,组织的主要流程、测量方法和目标是什么〈适当时〉?有哪些主要的过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险?

　　(2) 组织如何预测公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的关注点?组织如何针对这些关注点主动做出预先准备?

　　b . 道德行为

　　组织如何确保在与所有的受益者的交易和往来中遵守经营道德?在整个组织内部、在与主要合作伙伴的交往中、以及在组织的监管结构中,监督道德行为的主要过程、测量方法或指标是什么?

　　c . 对主要社区的支持

　　组织如何积极主动的支持并壮大组织的主要社区?组织如何识别主要社区,确定组织参与和支持的重点?组织的主要社区是哪些?高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献?

　　注：1. 如果公共责任对组织的经营造成严重的影响,应在战略发展(2.1)和过程管理(6)中说明。主要结果,如遵守法律法规的、结果,或通过使用"绿色"的技术或其它方法获得的环境改进结果,应在组织监管和社会责任结果(7.6)中报告。

　　2. 道德行为的测量方法或指标(1.2b)可以包括独立的董事会成员的百分比,股东与非股东代表相互关系的测量方法,以及道德规范的评价和审核的结果。

　　3. 在[ 1.2c]中要给予支持的范围,可包括组织为提高当地社区的服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会团体所做出的努力。

　　4. 员工的健康和安全不在[ 1.2]中描述,可以在[ 5.3]员工因素中去说明。

　　2. 战略策划 (85分)

　　战略策划条款评价组织如何建立战略目标和行动计划,还评价组织如何选择战略目标,行动计划如何实施,以及对其改进如何进行监测。

　　2.1 战略制定 (40分) 方法--展开

　　描述组织如何建立战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效,以及如何使组织在未来取得更大的成功。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 战略制定过程

　　(l) 组织的整体战略策划过程是什么主要步骤是什么主要参与者是谁?组织长、短期的策划时间段是什么?这些时间段是怎么规定的?组织的战略策划过程如何与这些时间段相适应?

　　(2) 组织如何确保战略策划己考虑以下关键因素? 说明如何针对这些与组织战略策划相关的因素,收集并分析相关的数据和信息:

　　·顾客和市场的需求、期望和机会;

　　·组织的竞争环境和组织相对于竞争对手的能力;

　　·可能会影响组织产品和服务,以及组织如何运行的技术和其它关键的创新或变化;

　　·组织的优势和劣势,包括人力和其它资源;

　　·组织调整资源配置,提高优先产品、服务或区域的机会;

　　·经济的、社会和道德的、法规的,以及其它潜在的风险;

　　·国内或全球经济的变化;

　　·组织特有的影响因素,包括组织的合作伙伴、供应链需求、优势和劣势等。

　　b . 战略目标

　　(l) 组织的战略目标是什么?组织完成这一目标的时间表是什么?组织战略目标的主要目的是什么?

　　(2) 组织的战略性目标如何应对在P2组织简介中陈述的组织的挑战?组织如何确保其战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇?组织如何确保战略目标能平衡所有受益者的需求?

　　注：1. “战略制定”指组织为未来准备的方法(正式的或非正式的)。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等方法预测未来,以使做出决策,配置资源。

　　2. “战咯”的理解应更为广义。战略应是针对以下方面建立的,或会带来以下任何一种或全部的结果:新产品、服务和市场;实现盈利增长的不同方法,包括收购;新的合作伙伴关系和联盟。战略的方向应是使组织成为最受欢迎的供应商,即成为组织的每一个主要顾客市场上的本地供应商,低成本的生产者,市场开拓者,或高端产品或服务的提供者,或顾客订做的产品或服务的提供者。

　　3. 应对主要挑战的战咯[2.l b (2)]可包括快速反应能力,按顾客要求订做产品,精湛的或切合实际的生产制造,快速创新, IS0 9000:2000 认证注册,以互联网为基础的供应商和顾客关系管理,以及产品和服务的质量。在回答2.1条款时,应把重点放在组织所面对的特殊的挑战上--那些对组织的成功有重大影响,以及能提升组织整体绩效最重要的因素。

　　4. [ P 2.1]条款是针对组织的整体战略,可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如此,本条款不涉及产品和服务的设计,这些可在[6.1]中说明。

　　2.2 战略部署 (45分) 方法--展开

　　描述组织如何将战略转化成行动计划。概述组织的行动计划和有关的主要绩效测量或指标,依据这些主要测量或指标来预测组织的未来绩效。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 活动计划的制定和部署

　　(1) 如何制定和部署活动计划以实现组织的主要战略目标?组织如何配置资源,确保活动计划的落实执行?如何确保组织活动计划带来的变革结果能得到保持?

　　(2) 组织的短期和长期计划是什么?组织的产品和服务,顾客和市场,以及运营方式可能存在的主要变化是什么?

　　(3) 根据组织的短期和长期战略目标及行动计划,制定了什么样的人力资源计划?

　　(4) 对主要绩效制定了什么样的测量或指标,以此来跟踪活动计划的进展?组织如何确保整体的活动计划测量系统增强了组织的一致性?如何确保组织的活动计划测量系统涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者?

　　b . 绩效预测

　　根据2.2a(4)中确定的主要绩效测量或指标,组织短期和长期计划时间段内的绩效预测是什么?组织的预测绩效与竞争对手的绩效对比结果怎样?组织的预测绩效与主要标杆、目标和以往绩效的对比结果怎样(适用时)?

　　注: 1. 战略和活动计划的制定和部署与标准的其它条款内容紧密相关。主要相关的内容举例如下:

　　·[1.1]条中说明组织高层领导如何建立组织方向并相互沟通;

　　·3中说明收集顾客和市场信息,作为战咯和活动计划的输入,并贯彻执行活动计划;

　　·4中说明信息、分析和知识管理为信息需求提供支持,支持战略的制定,为绩效测量提供一个有效的基础,跟踪相关的战略目标和活动计划的进展;

　　·5中说明工作体系的需求、员工的教育、培训和发展需求,与活动计划相关的人力资源、影响结果;

　　·6中说明与活动计划相关的过程需求;

　　·[7.5]中说明与组织战略和活动计划相关的具体经营结果。

　　2. 2.2b中预测绩效的测量和指3. 标4. 可包括以下各方面带来的变化:新的商机,经营收获或合并,创造新价值,进军和分享市场,产品、服5. 务和技术上显著的预期性创新。

　　3 以顾客和市场为中心 (85分)

　　以顾客和市场为中心用于评审组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。以及组织如何与顾客建立良好的关系,如何确定招揽顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客及扩展业务的主要因素。

　　3.1 顾客和市场的了解 (40分〉 方法--展开

　　描述组织如何确定顾客和市场的要求、期望和喜好,以确保组织的产品和服务不断符合需要,不断发现新的商机。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 顾客和市场的了解

　　(l) 组织如何确定目标顾客、顾客群和市场划分?如何将竞争对手的顾客、其它潜在的顾客和市场包括在内?

　　(2) 如何倾听和学习、确定顾客的要求和期望(包括产品和服务的特点),以及如何确定这些要求在影响顾客做出购买决定中的重要性?如何针对不同的顾客和顾客群采用不同的确定方法?组织如何利用来自当前的和以往的顾客和信息,包括市场推广和销售信息、顾客忠诚和留住顾客的数据、赢得/流失顾客的分析、以及顾客的投诉?如何在产品和服务策划、市场推广、过程改进和其它业务发展中运用这些信息?

　　(3) 组织如何使所采用的倾听和学习的方法能与组织的业务需要及发展方向相一致?

　　注: 1. 回答本条款时应包括在[P.1b (2)]中确定的顾客群和市场划分

　　2. 如果组织的产品、服务是通过其它公司,如零销商或代理商,销售或供给最终顾客的,那么,“顾客群”中应包括组织的最终顾客和中间商。

　　3. [3.la (2)]中的产品和服务的特点是指产品和服务的所有重要特性,以及产品和服务在整个生命周期和"消费链"中的特性表现。包括所有顾客购买的体验和其它影响购买决定的因素。重点应集中在影响顾客喜好和重复购买的特点上。例如:这些特点可以区别组织的产品和服务与竞争对手的不同,包括价格、可靠性、价值、交付、使用和处理危险原料的要求、顾客服务或技术的支持,以及销售关系。在主要产品和服务的特点及购买决定[3.la(2)]中可以考虑交易是如何发生的,以及类似于机密性和安全性等因素。

　　4. [3.1a(2)]中的"倾听和了解"可包括收集和综合调查、焦点小组结果、有关顾客购买意向的互联网数据及信息。[3.1a(3)]中的"使所采用的倾听和学习的方法与业务需求和发展方向相一致",也可包括组织目前使用的和新采用的技术,如互联网数据的收集。

　　3.2 顾客关系与满意程度(45分) 方法--展开

　　描述组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客、使顾客满意并留住顾客,以及如何开拓新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 顾客关系的建立

　　(l) 组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客,满足并超越他们的期望,提高忠诚度,增加顾客重复惠顾的次数,使顾客向其他人推荐(组织的产品或服务)?

　　(2) 顾客用于查询信息、进行交易和投诉等与组织主要的接触途径是什么?针对不同的接触方式,组织如何确定顾客在接触中的主要要求?组织如何确保顾客的这些要求传达到组织顾客反馈链中的每一位员工和过程?

　　(3) 组织的投诉管理程序是什么?包括组织如何确保投诉能得到有效的、及时的处理,将所有的投诉信息进行收集、分析,将其用于组织内的改进,以及有可能的情况下,用于组织合作伙伴的改进。

　　(4) 组织如何确保与顾客建立相互关系的方法,以及所提供的与顾客接触的方式方法适合组织的业务需要及发展方向?

　　b . 顾客满意程度测量

　　(l) 组织如何测量顾客满意和不满意?对于不同的顾客群这些测定方法存在什么不同?如何确保组织的测量方法能捕捉到那些对于超越顾客的期望、赢得未来业务、赢得顾客积极的向他人推荐方面可用的信息?组织如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进?

　　(2) 如何从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪,以获得及时和可用的反馈信息?

　　(3) 如何恰当的获取并使用组织与竞争对手的顾客满意度对比信息,和/或与同行业标杆的顾客满意程度对比信息?

　　(4) 如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向?

　　注: 1. [ 3.2 a]“顾客相互关系”应包括与顾客建立合作伙伴或联盟关系。

　　2. [ 3.2 b]“顾客满意和不满意的测量”应包括以下任何一方面或全部:全面考察、常规的和非常规的反馈信息、顾客统计的历史数据的运用,交付完成的速度等。这些信息可以从国际互联网上通过个人的接触或第二方,或邮件等方式方法来获取。

　　3. 顾客满意程度测量应包括数字的评价表,以及对评价表内每个单元部分的说明。有效的顾客满意程度测量结果可以给组织提供诸多有用的信息:产品和服务特点、交付、相互关系以及交易,这些都会影响到顾客的进一步行为--再次惠顾和向他人推荐。

　　4. 组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[ 7.1]条款中说明。

　　4 测量、分析和知识管理 (90分)

　　测量、分析和知识管理条款评审组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产。

　　4.1 组织绩效的测量与分析 (45分) 方法--展开

　　描述组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门各层次的绩效。

　　在你的汇报中,包括回答下列问题:

　　a . 绩效的测量

　　(1) 组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息,监测日常运作及组织的整体绩效?如何利用这些数据和信息来支持组织做出相应决策及创新?

　　(2) 组织如何选择和确保有效的利用主要的对比数据和信息,支持组织的运营、战略决策,以及创新?

　　(3) 如何确保组织的绩效测量体系能适应业务需求和经营方向?如何确保组织的绩效测量系统对快速的或不可预测的组织内外部变化保持敏感性?

　　b . 绩效分析

　　(l) 组织高层领导采用哪些分析对组织绩效进行评价?组织采用哪些分析对战略策划提供支持依据?

　　(2) 如何将组织的分析结果传递至工作小组或基层部门,为其决策提供有效的支持?

　　注: 1. 绩效测量用于以事实为基础做出决策,并使决策能与组织的经营方向保持一致,使组织的资源在工作部门、主要过程、部门之间,以及整个组织的使用达到一致性。

　　2. [4.a (2)]中比较性数据和信息的来源包括标杆学习和竞争力比较。“标杆学习”指的是对于类似的活动最佳的操作方法和绩效结果水平的分析。它可以来自组织所在行业内部或外部。竞争性对比指的是与组织的市场竞争对手相关的绩效。

　　3. 分析包括趋势评价,组织、行业和技术的预测,比较、因果关系,以及相互关系,为组织绩效评价提供支持,有助于确定资源使用的重点。相应的分析可采用各种类型的数据:与顾客相关的、财务的、市场的、运行操作的和竞争的数据等。

　　4. 组织绩效分析结果有助于[ 1.l c]中的高层领导的组织绩效评审和2中的组织战略策划。

　　5. 组织的绩效结果应在[ 7.1-7.6]中阐述。

　　4.2 信息和知识的管理(45分) 方法--展开

　　描述组织如何确保员工、供应商和合作伙伴,以及顾客所需数据和信息的质量,如何确保这些数据和信息易于收集。描述组织如何建立和管理组织的知识资产。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 数据的可用性

　　(1) 如何获得组织所需的数据和信息,确保其可用?如何使员工、供应商和合作伙伴,及顾客在适当时易于获取这些数据和信息?

　　(2) 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性,并确保使用者容易使用?

　　(3) 如何确保组织的数据和信息获取、使用机制,包括软件和硬件系统,适应组织的业务需要和发展方向?

　　b . 组织的知识

　　(l) 组织如何管理组织的知识,用以完成:

　　·员工知识的收集与传递;

　　·传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息;

　　·确认和分享最佳实践。

　　(2) 怎样确保组织的数据、信息和知识具有以下特性:

　　·完整性

　　·及时性

　　·可靠性

　　·安全性

　　·准确性

　　·保密性

　　注: 1. 随着互联网、电子商务、电子贸易在商业对商业、商业对顾客的应用中日益普及,以及内部局域网逐步成为组织内部沟通的主要渠道而愈来愈显重要,所以[4.2 a]中的“数据和信息的获取”就变得更加重要。

　　2. [4.2 a (1)]中的数据和信息的获取可通过电子或其它途径。

　　5 以人为本(85分)

　　人力资源条款评审组织的工作体系、员工学习和激励,如何充分发挥和调动员工的全部潜能,使之与组织的整体目标和活动计划保持一致。还评审组织在建立并保持一个有助于实现绩效卓越以及个人和组织成长的良好工作环境、员工参与的氛围上所作的努力。

　　5.1 工作体系 (35分) 方法--展开

　　描述组织的工作和职位如何促使员工和组织获得较高的绩效。描述组织的报酬、职务晋升、相关的劳动力政策如何促使员工和组织获得较高的绩效。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 工作的组织和管理

　　(l) 如何组织、管理组织的工作和职位,以促进合作、主动性、授权、创新和组织的文化?如何组织、管理组织的工作和职位,使之灵活性能不断适应组织业务发展的需要?

　　(2) 对于组织所接触的群体(雇用的员工和顾客群),组织的工作系统如何利用他们多种多样的意见、文化和思想?

　　(3) 在各个不同的单位、职务和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技术分享?

　　b . 员工绩效管理系统

　　组织的员工绩效管理系统,包括员工信息反馈,是如何为获得更高绩效提供支持的?组织的员工绩效管理系统是如何支持以顾客和业务为中心的?组织的报酬、奖励,以及相关的奖赏和激励,是如何促进实现高绩效工作和以顾客与业务为中心的?

　　C . 员工雇佣与职务晋升

　　(l) 组织如何识别对潜在的员工在特点和技能上的需求?

　　(2) 组织如何招聘、雇佣和留住新的员工?组织如何确保员工代表的是雇佣员工群体的各种不同的意见、文化和思想?

　　(3) 组织如何为领导和管理职位,包括高层领导的继任事宜做好有效的安排?对于所有的员工,组织如何对职位晋升实施有效的管理?

　　注: 1. 员工指的是组织永久的、临时的和计时的工作人员,以及其它任何由组织支付报酬的合同工。员工包括团队领导者、指导者、所有级别的管理人员,由承包商管理的合约人应在第6章中说明。

　　2. “组织的工作”指组织如何将员工组织起来,或组织的员工如何自己组织起来,组成正式和非正式、临时或长期的团组。可包括工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问题小组、卓越中心、职能部门、远程(如家庭)工作者、跨职能小组,以及自我管理或由监督人员管理的部门。

　　“职务”是指各职位的职责、权限和任务。在某些工作体系中,“职务”可能是由一个团队共同负责的。

　　[5.l b]的“报酬和奖励”是针对取得的成绩、获得的技能及其它因素等给予的晋升提拔和奖金。奖励包括金钱和非金钱的、正式的和非正式的、个人的和团体的奖励。

　　5.2 员工的学习和激励(25) 方法--展开

　　描述组织的教育、培训和职业发展如何促进组织整体目标的实现,并为实现高绩效做出贡献。描述组织的教育、培训和职业发展是如何培养员工的知识、技能和能力的。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 员工的教育、培训和发展.

　　(l) 组织的教育和培训如何有助于实现组织的活动计划?组织员工的教育、培训和发展如何适应与组织绩效测量、绩效改进和技术变革相关的主要需求?组织的教育和培训方法如何确保能够均衡满足组织的长期或短期目标的需求以及员工个人发展、学习和职务晋升的需求?

　　(2) 员工的教育、培训和发展如何满足新员工上岗、多样性、业务道德训练,以及管理发展、领导发展相关的组织的主要需求?员工的教育、培训和发展如何满足员工本身、工作场所和环境安全相关的主要需求?

　　(3) 如何征求和采用员工和他们的监督人员和管理者对教育和培训的需求?如何将组织的学习和知识资产与教育、培训融为一体?

　　(4) 组织如何进行教育和培训?如何征求并采用员工以及他们的监督人员和管理者关于教育和培训方式的意见?组织如何运用正规与非正规的实施方式,包括导师指导和其他可行的方法进行教育和培训?

　　(5) 如何在工作上加强新知识和技能的运用?

　　(6) 考虑到个人的和组织的绩效,组织如何评价教育与培训的有效性?

　　b . 激励与职业发展

　　组织如何激励员工充分发挥和运用自己的潜能?组织如何使用常规的与非正规的方法帮助员工实现与工作和职务相关的发展及学习目标?监督人员和管理者如何帮助员工实现与工作和职务相关的发展及学习目标?

　　注: [ 5.2 a (4)]教育和培训的方式可以是组织内部的或外部的,包括在岗培训,课堂教学,计算机授课,函授,和其它形式的实施方法(常规的或非常规的)。

　　5.3 员工的权益与满意程度 (25分) 方法--展开

　　描述组织如何保持良好的环境和员工参与的氛围,以实现全体员工的权益,使全体员工满意,调动全体员工的积极性。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 工作环境

　　(l) 如何改善工作环境中健康、安全、人体工程学(工效学)条件?员工如何参与这些改善工作?每一个关键的工作场所环境因素的绩效测量方法或目标是什么?如果员工群体或工作部门的工作场所不同,工作环境以及绩效测量的方法或目标有哪些主要差别?

　　(2) 组织如何确保对工作场所的紧急状况和危险情况做好准备?组织怎样为了员工和顾客的利益而确保经营的连续性?

　　b . 员工支持和满意度

　　(1) 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素?这些因素分别对各种不同种类、类型的员工有何影响?

　　(2) 组织如何通过服务、利益和政策来支持员工?如何根据各种不同种类、类型的员工的需要,量身订做这些服务、利益和政策?

　　(3) 用什么样的常规的和非常规的评价方法和测量指标来确定员工的权益、满意程度和积极性?所使用的方法和指标如何适用于不同种类、不同类型的员工?如何通过其它指标,如员工调动、缺勤率、牢骚不满、安全及生产效率,来评价和改善员工的权益、员工满意程度和工作积极性?

　　(4) 如何根据对主要经营结果的相关评价,确定组织工作环境和员工支持氛围的改进重点?

　　注: 1. [5.3 b (1)]中影响员工权益、满意程度和工作积极性的主要因素包括:员工问题或不满的解决效率;安全因素;员工对管理层的看法;员工的培训、发展和就业机会;员工对技术或工作组织方面的变化是否有准备;工作环境或其它工作条件;管理权力的下放;与管理层的信息分享;合作与团队精神;认可;给员工提供服务和效益;沟通;工作安全感;报酬及平等机会等。

　　2. [5.3 b (2)]支持员工的方式可以包括:咨询、就业开发和就业服务,文化娱乐活动;工作以外的教育;子女日托服务;职务转换和/或分配;因家庭事务或社会服务的特别假期;家庭安全培训;弹性工作时间、地点;调职、退休员工的福利(包括延长的医疗保健服务等)。

　　3. [5.3 b (3)]中职工权益、满意程度和积极性的测量和指标可包括:安全感;缺勤率;整体员工流失率;与顾客接触的员工的调转频率;员工参与的社会慈善活动;员工的不满;罢工;其它工作活动;保险费;员工对报酬的抱怨;以及调查结果。有关员工满意程度的调查指标可包括员工对本职工作的了解、员工对组织经营方向的了解,员工对权力下放的认识和信息分享情况。如果结果与这些测量方法和指标有关,应在[ 7.4]条款中报告。

　　4. [ 5.3 b (4)]中环境改进重点的选择,应取决于组织的人力资源结果,这将在[ 7.4]项中表达,并根据其对组织经营结果的影响程度来确定相关的员工问题。

　　6 过程管理 (85)

　　过程管理条款评审组织过程管理的主要方面,包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和业务过程,以及主要支持过程。涵盖所有工作部门和主要过程。

　　6.1 创造价值的过程 (50分〉 方法--展开

　　描述组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功与业务增长的主要过程。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 价值创造过程

　　(l) 组织如何确定其主要的价值创造过程?组织创造价值或带来增加价值的主要产品、服务和业务过程是什么?这些过程是怎样为组织、为顾客和其他主要的受益者创造价值的?这些过程对企业获利和经营成功有怎样的帮助?

　　(2) 组织如何确定主要价值创造过程的需求,适当时可考虑来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入?这些过程的主要需求是什么?

　　(3) 组织如何设计这些过程以满足所有的主要需求?如何把新的技术与组织信息融合到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制和其他效率和有效性的因素融合到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的要求?

　　(4) 用于控制和改进组织价值创造过程的主要绩效测量或指标是什么?怎样确保这些过程的日常运行满足主要过程的需求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在管理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入?

　　(5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、返工?如何使保证成本最小化?

　　(6) 组织如何改进价值创造过程从而达到更好的绩效,减少多变性,改进产品和服务,并使过程与经营需求和发展方向保持一致?如何在组织的各部门和过程中分享这些改进和提高?

　　注: 1. 组织的主要价值创造过程对组织业务经营,以及保持或达到具有竞争性的优势是非常重要的。这些过程包括:组织大多数的员工、顾客、股东和其他主要受益者的价值创造过程。还包括为组织的产品和服务带来最大的增加价值的那些过程。还包括为组织经营带来自身增加价值的最重要的业务过程,使组织的经营得以成功和发展。

　　2. 主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同,这取决于很多因素。这些因素包括,产品和服务的特性,如何生产,如何交付,技术要求,顾客和供应商的关系和参与情况,外购,研究和开发的重要性,技术获取的重要性,信息和知识的管理,供应链管理,收购和兼并,全球扩张,销售与市场。[ 6.1]的阐述应该基于组织产品、服务和业务的最关键需求和过程。

　　3. 为了达到更好的过程绩效和减少多变性,组织可以实施很多方法,例如企业精益系统,六西格玛方法，IS0 9000:2000标准的使用,或其他过程改进工具。

　　4. 为了尽可能的为价值创造过程提供完整的、简明的汇报,回答[6.la (l)-6.la(6)]中每一个问题时,组织可以使用表格形式确认其主要过程和特征。

　　5. 产品和服务绩效的改进结果应在7.2条款中说明。产品和服务的设计、交付过程的操作改进,以及主要业务过程的运作改进在7.5条款中说明。

　　6.2 支持过程(35分〉 方法--展开

　　描述组织如何管理为价值创造过程提供支持的关键过程。

　　在你的汇报中,包括回答以下问题:

　　a . 支持过程

　　(l) 组织如何确定其关键支持过程?组织支持价值创造过程的关键过程是什么?

　　(2) 组织如何确定关键支持过程的要求?如何适当的考虑引入内外部顾客、供应商、合作伙伴的需求?这些过程的主要要求是什么?

　　(3) 怎样设计这些过程,使之能满足全部的关键要求?组织如何把新的技术和组织了解的信息融合到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制,以及其他效率和有效性因素融合到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的需求?

　　(4) 用于控制与改进支持过程的主要绩效测量和指标是什么?如何确保关键支持过程的日常运作能满足主要绩效要求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在管理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入?

　　(5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、返工?

　　(6) 如何改进支持过程从而达到更好的绩效,减少多变性,并使之与组织的经营需求和发展方向保持一致?有关的改进如何在组织的其它部门和过程中分享?

　　注：1. 关键支持过程是指那些对组织的价值创造过程、员工、日常运作非常重要的起支持作用的过程。可包括财务和统计、设备管理、法律、人力资源、项目管理和经营过程等。

　　2. 关键支持过程的改进结果和关键支持过程的绩效结果在[ 7.5]条款中汇报。

　　7 经营结果 (450分)

　　经营结果评审组织在主要经营方面的绩效和改进提高,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、财务和市场占有率的成效、人力资源结果,操作运行绩效,以及监管和社会责任结果。而且绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评价。

　　7.1 以顾客为中心的结果 (75分) 结果

　　概述组织以顾客为中心的结果,包括顾客满意程度和顾客感知价值。将结果适当划分为顾客群和市场两部分。结果包括适当的对比数据。

　　提供数据和信息,回答以下问题:

　　a . 以顾客为中心的结果

　　(l) 顾客满意程度、不满意程度主要的测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?与竞争对手满意程度水平相比较结果怎样?

　　(2) 组织顾客感知价值的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?包括顾客的忠诚度、留住顾客、顾客主动推荐和与顾客建立关系等方面。

　　注：1. 本条款中顾客满意程度和不满意程度的结果报告应以[ 3.2]中描述的测量方法和数据为基准。

　　2. 顾客对组织的产品和服务的满意程度与竞争对手相比较的测量和指标可包括来自于顾客和独立机构的主要信息和数据。

　　7.2 产品和服务结果(75分) 结果

　　概述的组织主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品种类、顾客群和市场进行划分。结果包括适当的对比性数据。

　　提供数据和信息,回答以下问题:

　　a . 产品和服务结果

　　对顾客十分重要的产品和服务绩效的主要测量和指标的目前水平及发展趋势是什么?与竞争对手的绩效相比较结果如何?

　　注：在本条款中产品和服务结果的报告应该与主要产品和服务特点相关,这些主要产品和服务的特点已在[ P.l b (2)]中被确认为是顾客的需求和期望,而顾客的需求和期望是基于[ 3.1]和[ 3.2]条款中收集的信息确定的。这些测量或指标应与顾客喜好的影响因素相一致,例如,在[ P.1]的注3中、标准条款[ 3.1]及其注3中所包括的那些顾客喜好的影响因素。

　　7.3 财务和市场结果 (75分) 结果

　　概述组织的主要财务和市场占有率绩效结果,必要时可按市场区域分类。包括适当的比较数据。

　　提供数据和信息,回答以下问题:

　　a . 财务和市场结果

　　(1) 财务绩效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?必要时包括财务回报和经济价值的综合指标。

　　(2) 市场占有率成效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?包括市场份额或地位、业务增长和新增市场等。

　　注：适用于[ 7.3 a (1)]的综合指标包括投资回报率(ROI)、资产利用率、利润(率)、按市场或顾客划分的利润、流动资金、资产负债率、每一员工创造的增加价值,以及财务活动指标。

　　7.4 人力资源结果 (75分) 结果

　　概述组织的人力资源结果,包括工作体系、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时,可将结果按员工的类别和等级划分。包括适当的对比数据。

　　提供数据和信息,回答以下问题:

　　a . 人力资源结果

　　(1) 工作体系的绩效和效率的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?

　　(2) 员工学习与发展的主要测量结果目前的水平和发展趋势是什么?

　　(3) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?

　　注：1. 本条款中所汇报的结果应是条款5中描述的各项活动相应的结果。本条款的结果应能满足条款6中描述的主要过程的要求,以及满足在[ 2.2]中描述的组织的活动计划和相关的人力资源计划的要求.

　　2. 工作体系绩效和效率相适宜的测量和指标[ 7.4 a (1)]可包括简化岗位的划分，岗位轮换，工作环境改进,留住员工和内部晋升比率,以及管理人员比例的变化。

　　3. 员工学习和发展适宜的测量和指标[ 7.4 a (2)]可包括创新和提建议的数量、岗位成绩的提高,以及交叉培训等。

　　4. [ 7.4 a (3)]中与员工权益和满意程度相适宜的指标可参见[ 5.3 ]中的注释。

　　7.5 组织有效性结果 (75分) 结果

　　概述对实现组织有效性结果起重要作用的组织主要绩效结果。适当时可将结果按产品种类和市场区域进行划分。包括适当的对比数据。

　　提供数据和信息,回答以下问题:

　　a . 组织有效性结果

　　(1) 组织主要价值创造过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么?包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。

　　(2) 组织关键支持过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么?包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。

　　(3) 组织战略和行动计划完成情况的主要测量和指标结果是什么?

　　注：1. [ 7.5]中汇报的结果应表明是否满足在"组织简介"和[1.1],[2.1],[6.1]及[6.2]条款中阐述的为实现组织主要绩效目标而对组织提出的主要要求和进程的要求,包括在[ 7.1]-[ 7.4]中未汇报的其它结果。

　　2. [ 7.5]中的结果报告应提供在[4.1]中分析和[1.1]中组织经营绩效评审的主要信息,并应为[ 7.1]以顾客为中心的结果、[ 7.2]产品和服务结果和[ 7.3]财务和市场结果提供依据。

　　7.6 监管和社会责任结果 (75分) 结果

　　概述组织的监管与社会责任结果,包括提供履行财务责任、道德行为、遵守法律法规,以及履行组织公民义务等行为的证实。适当时可将结果按业务单位进行划分。包括适当的可比较性数据。

　　提供数据和信息,回答以下问题:

　　a . 监管和社会责任结果

　　(1) 组织财务责任的主要测量和指标目前的结果和发展趋势是什么?包括内部的和外部的责任。

　　(2) 组织监管中的道德行为和受益者信任程度的主要测量和指标的结果是什么?

　　(3) 组织遵守法律和法规的主要测量和指标的结果是什么?

　　(4) 组织履行公民义务,支持主要社区的主要测量和指标的结果是什么?

　　注：1. [ 7.6 a (1)]中的汇报应包括财务结算结果和风险、重要的内外部审计建议,以及相应的管理办法。

　　2. 道德行为与受益者信任程度[ 7.6 a (2)]的举例参见标准条款[1.2]的注2。

　　3. 遵守法律和法规的结果[ 7.6 a (3)]应与在标准[1.2 a]中所说明的要求相一致。组织的公民义务结果[ 7.6 a (4)]应与在[1.2 c]中说明的主要社区相一致。

篇3：波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架

　　波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架

　　1. 核心价值观

　　标准的目的:

　　马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:

　　·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果;

　　·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法;

　　·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。

　　标准的意图:

　　标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:

　　·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功;

　　·改进组织整体效率和能力;

　　·组织和个人的学习。

　　核心价值观:

　　本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:

　　· 领导的远见卓识;

　　· 以顾客为导向追求卓越;

　　· 组织的和个人的学习;

　　· 尊重员工和合作伙伴;

　　· 灵敏性;

　　· 关注未来;

　　· 管理创新;

　　· 基于事实的管理;

　　· 社会责任;

　　· 重在结果及创新价值;

　　· 系统观点。

　　这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。

　　领导的远见卓识:

　　一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作积极性，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。

　　高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。

　　以顾客为导向追求卓越:

　　质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此,组织必须要考虑所有的产品与服务的特点、性能特色和顾客接受的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。这样的做法导致了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为忠实的老用户,并由此扩大经营。以顾客为导向追求卓越有"当前"和"未来"两种含义:了解今天顾客的需求,预测未来的顾客需求和市场潜力。

　　在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意程度可能会受到很多因素的影响,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠诚。

　　以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。然而,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此,它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外,组织通过改正错误(“为顾客做正确的事”)取得成功,对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。

　　以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求,还表明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。

　　以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了稳定顾客、占有市场和业务增长。它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性,并要求组织预测市场的变化。因此,以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发展和竞争对手的对策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。

　　有组织的和个人的学习:

　　要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织的学习包括持续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织的内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作的一部分;(2)学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践; (3)学习要注重解决问题的根源(“找源头”);(4)注重在组织内进行知识共享;(5)学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。学习内容包括:员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。

　　通过有组织的学习可带来以下结果:

　　(l) 通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值;

　　(2) 拓展新的经营机会;

　　(3) 减少失误、次品、浪费和相关的费用;

　　(4) 提高快速反应能力和周期的绩效;

　　(5) 在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性;

　　(6) 提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。

　　员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教育、培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进员工的不断成长。这种机会可能包括岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式,并能更好地与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算机网络教学和卫星广播等。

　　通过个人学习可以带来以下结果:

　　(l) 留住更满意并具有多种业务技能的员工:

　　(2) 跨组织职能之间的交叉学习:

　　(3) 改善了创新的环境。

　　因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的效率,这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。

　　尊重员工和合作伙伴:

　　组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。

　　尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括为员工提供更大的灵活性、高绩效工作实践,使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方面,主要面对的挑战包括:

　　(l) 说明组织领导对员工取得成功的承诺;

　　(2) 对于公平竞争结果的认可;

　　(3) 组织内部的发展和晋升;

　　(4)在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目标;

　　(5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。

　　组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。

　　内部合作关系应包括劳动者--管理者的合作,例如与组织的工会达成协议。与员工的合作可能有:员工的发展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知识共享。

　　外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。

　　成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措施等。在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。

　　灵敏性:

　　要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性--适应快速变化的能力和灵活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应顾客。反应时间上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉培训和激励员工是极其重要的。

　　面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出(产品/服务的交出)的周期。为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的逐阶段的整合(例如并进工程)。

　　各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。其它的好处还来自于对时间的重视:时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改进。

　　关注未来:

　　在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。追求持续增长和市场领先地位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者--顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预测诸多因素,例如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等。

　　战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。关注未来还包括员工和供应商的发展,营造创新的氛围,关注公共责任。

　　管理创新:

　　创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的受益者创造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。

　　基于事实的管理:

　　组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略,并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和信息。绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以及供应商、员工、成本和财务绩效。

　　分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评价、决策和实际操作的改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种目的,如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争对手或标杆的"最佳做法"进行比较。

　　绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进,以更好地支持组织的目标。

　　公共责任与公民义务:

　　组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并尽好公民义务。领导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。此外,组织也应注重保护资源和减少废弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反应。并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。

　　从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。设计结果就决定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测到不断增长的环境问题(忧虑)和责任。

　　组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求,还应把他们与其它要求一起看成是改进的机会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关系中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。

　　履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的支持。这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善工商业的习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用,要去影响其它的私人或公共的组织,去参与实现上述目的。例如,组织可以引导或参与有助于组织向社区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要求采用适当的测量和履行对这些测量的领导责任。

　　重在结果及创造价值:

　　一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平衡主要受益者--顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受益者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平衡的价值意味着,遇到某些矛盾的和有计划的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保行动与计划能满足不同受益者的需求,并避免对任何受益者造成不利影响。对领先的和落后的绩效测量所形成的平衡综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整短期和长期目标的轻重缓急,监控实际绩效,为改进结果提供一个明确的依据。

　　系统观点:

　　波多里奇标准为管理组织获得卓越绩效提供了一个系统的观点。其价值核心和波多里奇标准七个部分,为组织体系形成了基本的框架及整合的机制。然而,全面运作的成功管理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体看待,并建立在主要经营需求的基础之上,包括组织的战略目标和行动计划。一致意味着,采用波多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系来确保计划、过程、测量和行动之间的一致性。整合意味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方式来运作。系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。这意味着组织的高层领导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统的观点也包括运用测量和指标把组织的战略重点与关键过程统一。因此,系统的观点就是要对整个组织及其组成部分进行管理,以获得成功。

篇4：橡胶制品公司开发部经理岗位职责与绩效考核标准

　　橡胶制品公司开发部经理岗位职责与绩效考核标准

　　岗位名称：开发部经理

　　授权人员：总经理

　　工作职权：

　　1、受总经理委托，组织领导公司开发部门管理工作;

　　2、组织开发部日常工作，对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核奖罚建议的权力;

　　3、审查和审批公司技术文件、本部门文件报表、并依据奖罚规定作出奖罚决定;

　　4、公司有关管理文件授予的权力。

　　工作职责：

　　1、组织指挥、指导督促开发部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行开发部职能，完成各项本职工作任务;

　　2、根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制订本部门年度工作计划(包括新产品开发计划、模具改造计划、管理改进计划和人员培养计划等)，并组织实施，根据年度工作计划和公司经营实际需要制订月度工作计划并组织实施;

　　3、组织设计、制作新模具并落实老模具的日常维修工作，负责模具车间的日常管理和工作安排;

　　4、组织产品开发小组落实新项目开发的评估、开发工作并完成开发输出资料的编制和修订工作;

　　5、密切监控本部门质量体系所负责过程的适宜性和有效性，配合副总执行质量管理体系的内部审核工作，组织开发部负责的过程管理文件的编制、修订和培训，并提供本部门所需资料给管理评审;

　　6、协助市场部了解市场需求，参加特殊合同评审，协助采购部与供应商签订技术协议，提供产品标准和材料标准给质量部编制检验规范，协助质量部进行顾客抱怨处理，协助人事行政部进行人员培训，协助生产部进行设备改造和模具维护;

　　7、分析日常监控的各种统计报表，不断改进控制指标;

　　8、按人事行政部要求对本部门员工进行月度和年度绩效考核;

　　9、提交总经办要求的数据报表;

　　10、完成总经理交办的其他工作。

　　考核标准：

　　NO 考核项目 考核内容 考核要求 扣分标准

　　1 制订计划 计划准时性 1.每年元月15日前提交部门年度工作计划

　　2.每月3日前提交部门月度工作计划

　　3.每周二提交部门周工作计划 延期

　　(天) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 1 2 3 4 5

　　计划完整性 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定、生产经营要求和顾客需求都作了工作计划，没有项目遗漏 遗漏

　　(项) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 2 4 6 8 10

　　计划可行性 要求工作计划的目标合适、责任人、完成时间明确、方法步骤和所需资源得当、对可能出现的问题和困难有足够的准备和应急应急方案 责任不明 日期不定 无法实现

　　3 3 10

　　2 完成计划 没有完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于完全没有完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　纠正预防 根据质量部、内部审核、顾客考核、LPA、5S检查等统计结果，对每个重复发生的问题进行扣分和加分 1、每重复发生一个内部发现问题扣分1分;每重复发生一个外部问题扣分2分;

　　2、整月没发生任何重复性问题加分5分。

　　模具控制 根据模具开发和维修要求，对纳入计划的新模具制作计划和确认过的模具维修计划要求按期完成 1.每副新模具开发制作延误一天扣2分;

　　2.每副模具维修延期一天完成的扣1分。

　　开发进度 按照顾客时间表和开发小组确认的开发计划，对每个项目的每项工作进度进行评估考核 3项以上延误 两项延误 单项延误

　　10 5 3

　　延期完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于没有按时完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　完成失误 对工作失误和差错，导致工作对公司造成损失和影响其他部门工作进度的进行扣分 重大 严重 一般 轻微

　　8 6 4 2

　　3 内部管理 协调管理性 要求分工明确、办事程序清楚、作风民主正派、内部团结合作、人际关系和谐正常、纪律严明、令行禁止、步调一致、积极关心、帮助和指导下属工作，采用走访下属方式进行评分 下属反映 好 一般 差

　　扣分 0 2 5

　　公正一致性 要求客观、公正完成部门人员绩效考核，人事行政部复核发现要不符合事实的，进行酌情扣分 严重偏离 一般偏离

　　5 2

　　4 部门协作 部门投诉 平时有其他部门投诉的，每月根据投诉次数进行扣分 投诉次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 2 4 6 8 10

　　5 组织纪律 制度遵守性 要求模范遵守公司各项规章制度，每月根据违反次数进行扣分 违反次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 1 2 3 4 5

　　6 管理目标 目标达成率 根据所负责的过程绩效目标(每项)，每月统计达成情况，根据差异进行扣分和加分 低于目标 高于目标

　　≤5% ＞5 ≤5% ＞5

　　3 5 -5 -10

　　7 改进项目 改进效果 在改进工艺、产品效率提高、质量改善方面有贡献的给予加分 显著 一般 轻微

　　-20 -10 -5

篇5：橡胶制品公司技术部经理岗位职责与绩效考核标准

　　橡胶制品公司技术部经理岗位职责与绩效考核标准

　　岗位名称：技术部经理

　　授权人员：总经理

　　工作职权：

　　1、受总经理委托，组织领导公司技术部门管理工作;

　　2、组织技术部日常工作，对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核奖罚建议的权力;

　　3、审查和审批公司工艺文件、本部门文件报表、并依据奖罚规定作出奖罚决定;

　　4、公司有关管理文件授予的权力。

　　工作职责：

　　1、组织指挥、指导督促技术部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行技术部职能，完成各项本职工作任务;

　　2、根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制订本部门年度工作计划(包括工艺改进计划、技术改进计划、管理改进计划和人员培养计划等)，并组织实施，根据年度工作计划和公司经营实际需要制订月度工作计划并组织实施;

　　3、负责编制和修订产品配方和工艺文件，跟进技术人员的日常工艺、工序技术问题的解决;

　　4、设计各种技术试验方案并组织实施;

　　5、分析日常监视测量数据和技术试验数据，不断改进配方、工艺和原材料控制指标，工艺控制参数;

　　6、密切监控本部门质量体系所负责过程的适宜性和有效性，配合副总执行质量管理体系的内部审核工作，组织开技术部负责的过程管理文件的编制、修订和培训，并提供本部门所需资料给管理评审;

　　7、协助市场部了解市场需求，参加特殊合同评审，协助采购部进行原材料采购，协助开发部进行产品开发，协助质量部进行顾客抱怨处理，协助人事行政部进行人员培训，协助生产部进行生产异常纠正和改进;

　　8、分析日常监控的各种统计报表，不断改进控制指标;

　　9、提交总经办要求的数据报表;

　　10、完成总经理交办的其他工作。

　　考核标准：

　　NO 考核项目 考核内容 考核要求 扣分标准

　　1 制订计划 计划准时性 1.每年元月15日前提交部门年度工作计划

　　2.每月3日前提交部门月度工作计划

　　3.每周二提交部门周工作计划 延期

　　(天) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 1 2 3 4 5

　　计划完整性 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定、生产经营要求和顾客需求都作了工作计划，没有项目遗漏 遗漏

　　(项) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 2 4 6 8 10

　　计划可行性 要求工作计划的目标合适、责任人、完成时间明确、方法步骤和所需资源得当、对可能出现的问题和困难有足够的准备和应急应急方案 责任不明 日期不定 无法实现

　　3 3 10

　　2 完成计划 没有完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于完全没有完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　纠正预防 根据质量部、内部审核、顾客考核、LPA、5S检查等统计结果，对每个重复发生的问题进行扣分和加分 1、每重复发生一个内部发现问题扣分1分;

　　2、每重复发生一个外部问题扣分2分;

　　3、整月没发生任何重复性问题加分5分。

　　配方工艺 配方和工艺改进不能影响生产和质量，根据质量分析报表和配料记录进行考核 1.配方不当导致质量批量不良的每发生一次扣10分;

　　2.配方和工艺调整导致产品合格率和生产效率降低，每下降1个百分点扣2分。

　　延期完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于没有按时完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　完成失误 对工作失误和差错，导致工作对公司造成损失和影响其他部门工作进度的进行扣分 重大 严重 一般 轻微

　　8 6 4 2

　　3 内部管理 协调管理性 要求分工明确、办事程序清楚、作风民主正派、内部团结合作、人际关系和谐正常、纪律严明、令行禁止、步调一致、积极关心、帮助和指导下属工作，采用走访下属方式进行评分 下属反映 好 一般 差

　　扣分 0 2 5

　　公正一致性 要求客观、公正完成部门人员绩效考核，人事行政部复核发现要不符合事实的，进行酌情扣分 严重偏离 一般偏离

　　5 2

　　4 部门协作 部门投诉 平时有其他部门投诉的，每月根据投诉次数进行扣分 投诉次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 2 4 6 8 10

　　5 组织纪律 制度遵守性 要求模范遵守公司各项规章制度，每月根据违反次数进行扣分 违反次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 1 2 3 4 5

　　6 管理目标 目标达成率 根据所负责的过程绩效目标(每项)，每月统计达成情况，根据差异进行扣分和加分 低于目标 高于目标

　　≤5% ＞5 ≤5% ＞5

　　3 5 -5 -10

　　7 改进项目 改进效果 在改进工艺、产品效率提高、质量改善方面有贡献的给予加分 显著 一般 轻微

　　-20 -10 -5