波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架

　　波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架

　　1. 核心价值观

　　标准的目的:

　　马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:

　　·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果;

　　·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法;

　　·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。

　　标准的意图:

　　标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:

　　·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功;

　　·改进组织整体效率和能力;

　　·组织和个人的学习。

　　核心价值观:

　　本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:

　　· 领导的远见卓识;

　　· 以顾客为导向追求卓越;

　　· 组织的和个人的学习;

　　· 尊重员工和合作伙伴;

　　· 灵敏性;

　　· 关注未来;

　　· 管理创新;

　　· 基于事实的管理;

　　· 社会责任;

　　· 重在结果及创新价值;

　　· 系统观点。

　　这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。

　　领导的远见卓识:

　　一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作积极性，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。

　　高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。

　　以顾客为导向追求卓越:

　　质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此,组织必须要考虑所有的产品与服务的特点、性能特色和顾客接受的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。这样的做法导致了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为忠实的老用户,并由此扩大经营。以顾客为导向追求卓越有"当前"和"未来"两种含义:了解今天顾客的需求,预测未来的顾客需求和市场潜力。

　　在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意程度可能会受到很多因素的影响,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠诚。

　　以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。然而,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此,它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外,组织通过改正错误(“为顾客做正确的事”)取得成功,对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。

　　以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求,还表明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。

　　以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了稳定顾客、占有市场和业务增长。它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性,并要求组织预测市场的变化。因此,以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发展和竞争对手的对策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。

　　有组织的和个人的学习:

　　要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织的学习包括持续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织的内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作的一部分;(2)学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践; (3)学习要注重解决问题的根源(“找源头”);(4)注重在组织内进行知识共享;(5)学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。学习内容包括:员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。

　　通过有组织的学习可带来以下结果:

　　(l) 通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值;

　　(2) 拓展新的经营机会;

　　(3) 减少失误、次品、浪费和相关的费用;

　　(4) 提高快速反应能力和周期的绩效;

　　(5) 在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性;

　　(6) 提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。

　　员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教育、培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进员工的不断成长。这种机会可能包括岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式,并能更好地与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算机网络教学和卫星广播等。

　　通过个人学习可以带来以下结果:

　　(l) 留住更满意并具有多种业务技能的员工:

　　(2) 跨组织职能之间的交叉学习:

　　(3) 改善了创新的环境。

　　因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的效率,这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。

　　尊重员工和合作伙伴:

　　组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。

　　尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括为员工提供更大的灵活性、高绩效工作实践,使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方面,主要面对的挑战包括:

　　(l) 说明组织领导对员工取得成功的承诺;

　　(2) 对于公平竞争结果的认可;

　　(3) 组织内部的发展和晋升;

　　(4)在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目标;

　　(5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。

　　组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。

　　内部合作关系应包括劳动者--管理者的合作,例如与组织的工会达成协议。与员工的合作可能有:员工的发展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知识共享。

　　外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。

　　成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措施等。在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。

　　灵敏性:

　　要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性--适应快速变化的能力和灵活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应顾客。反应时间上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉培训和激励员工是极其重要的。

　　面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出(产品/服务的交出)的周期。为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的逐阶段的整合(例如并进工程)。

　　各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。其它的好处还来自于对时间的重视:时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改进。

　　关注未来:

　　在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。追求持续增长和市场领先地位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者--顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预测诸多因素,例如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等。

　　战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。关注未来还包括员工和供应商的发展,营造创新的氛围,关注公共责任。

　　管理创新:

　　创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的受益者创造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。

　　基于事实的管理:

　　组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略,并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和信息。绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以及供应商、员工、成本和财务绩效。

　　分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评价、决策和实际操作的改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种目的,如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争对手或标杆的"最佳做法"进行比较。

　　绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进,以更好地支持组织的目标。

　　公共责任与公民义务:

　　组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并尽好公民义务。领导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。此外,组织也应注重保护资源和减少废弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反应。并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。

　　从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。设计结果就决定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测到不断增长的环境问题(忧虑)和责任。

　　组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求,还应把他们与其它要求一起看成是改进的机会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关系中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。

　　履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的支持。这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善工商业的习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用,要去影响其它的私人或公共的组织,去参与实现上述目的。例如,组织可以引导或参与有助于组织向社区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要求采用适当的测量和履行对这些测量的领导责任。

　　重在结果及创造价值:

　　一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平衡主要受益者--顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受益者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平衡的价值意味着,遇到某些矛盾的和有计划的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保行动与计划能满足不同受益者的需求,并避免对任何受益者造成不利影响。对领先的和落后的绩效测量所形成的平衡综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整短期和长期目标的轻重缓急,监控实际绩效,为改进结果提供一个明确的依据。

　　系统观点:

　　波多里奇标准为管理组织获得卓越绩效提供了一个系统的观点。其价值核心和波多里奇标准七个部分,为组织体系形成了基本的框架及整合的机制。然而,全面运作的成功管理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体看待,并建立在主要经营需求的基础之上,包括组织的战略目标和行动计划。一致意味着,采用波多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系来确保计划、过程、测量和行动之间的一致性。整合意味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方式来运作。系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。这意味着组织的高层领导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统的观点也包括运用测量和指标把组织的战略重点与关键过程统一。因此,系统的观点就是要对整个组织及其组成部分进行管理,以获得成功。

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篇2：橡胶制品公司开发部经理岗位职责与绩效考核标准

　　橡胶制品公司开发部经理岗位职责与绩效考核标准

　　岗位名称：开发部经理

　　授权人员：总经理

　　工作职权：

　　1、受总经理委托，组织领导公司开发部门管理工作;

　　2、组织开发部日常工作，对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核奖罚建议的权力;

　　3、审查和审批公司技术文件、本部门文件报表、并依据奖罚规定作出奖罚决定;

　　4、公司有关管理文件授予的权力。

　　工作职责：

　　1、组织指挥、指导督促开发部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行开发部职能，完成各项本职工作任务;

　　2、根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制订本部门年度工作计划(包括新产品开发计划、模具改造计划、管理改进计划和人员培养计划等)，并组织实施，根据年度工作计划和公司经营实际需要制订月度工作计划并组织实施;

　　3、组织设计、制作新模具并落实老模具的日常维修工作，负责模具车间的日常管理和工作安排;

　　4、组织产品开发小组落实新项目开发的评估、开发工作并完成开发输出资料的编制和修订工作;

　　5、密切监控本部门质量体系所负责过程的适宜性和有效性，配合副总执行质量管理体系的内部审核工作，组织开发部负责的过程管理文件的编制、修订和培训，并提供本部门所需资料给管理评审;

　　6、协助市场部了解市场需求，参加特殊合同评审，协助采购部与供应商签订技术协议，提供产品标准和材料标准给质量部编制检验规范，协助质量部进行顾客抱怨处理，协助人事行政部进行人员培训，协助生产部进行设备改造和模具维护;

　　7、分析日常监控的各种统计报表，不断改进控制指标;

　　8、按人事行政部要求对本部门员工进行月度和年度绩效考核;

　　9、提交总经办要求的数据报表;

　　10、完成总经理交办的其他工作。

　　考核标准：

　　NO 考核项目 考核内容 考核要求 扣分标准

　　1 制订计划 计划准时性 1.每年元月15日前提交部门年度工作计划

　　2.每月3日前提交部门月度工作计划

　　3.每周二提交部门周工作计划 延期

　　(天) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 1 2 3 4 5

　　计划完整性 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定、生产经营要求和顾客需求都作了工作计划，没有项目遗漏 遗漏

　　(项) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 2 4 6 8 10

　　计划可行性 要求工作计划的目标合适、责任人、完成时间明确、方法步骤和所需资源得当、对可能出现的问题和困难有足够的准备和应急应急方案 责任不明 日期不定 无法实现

　　3 3 10

　　2 完成计划 没有完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于完全没有完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　纠正预防 根据质量部、内部审核、顾客考核、LPA、5S检查等统计结果，对每个重复发生的问题进行扣分和加分 1、每重复发生一个内部发现问题扣分1分;每重复发生一个外部问题扣分2分;

　　2、整月没发生任何重复性问题加分5分。

　　模具控制 根据模具开发和维修要求，对纳入计划的新模具制作计划和确认过的模具维修计划要求按期完成 1.每副新模具开发制作延误一天扣2分;

　　2.每副模具维修延期一天完成的扣1分。

　　开发进度 按照顾客时间表和开发小组确认的开发计划，对每个项目的每项工作进度进行评估考核 3项以上延误 两项延误 单项延误

　　10 5 3

　　延期完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于没有按时完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　完成失误 对工作失误和差错，导致工作对公司造成损失和影响其他部门工作进度的进行扣分 重大 严重 一般 轻微

　　8 6 4 2

　　3 内部管理 协调管理性 要求分工明确、办事程序清楚、作风民主正派、内部团结合作、人际关系和谐正常、纪律严明、令行禁止、步调一致、积极关心、帮助和指导下属工作，采用走访下属方式进行评分 下属反映 好 一般 差

　　扣分 0 2 5

　　公正一致性 要求客观、公正完成部门人员绩效考核，人事行政部复核发现要不符合事实的，进行酌情扣分 严重偏离 一般偏离

　　5 2

　　4 部门协作 部门投诉 平时有其他部门投诉的，每月根据投诉次数进行扣分 投诉次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 2 4 6 8 10

　　5 组织纪律 制度遵守性 要求模范遵守公司各项规章制度，每月根据违反次数进行扣分 违反次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 1 2 3 4 5

　　6 管理目标 目标达成率 根据所负责的过程绩效目标(每项)，每月统计达成情况，根据差异进行扣分和加分 低于目标 高于目标

　　≤5% ＞5 ≤5% ＞5

　　3 5 -5 -10

　　7 改进项目 改进效果 在改进工艺、产品效率提高、质量改善方面有贡献的给予加分 显著 一般 轻微

　　-20 -10 -5

篇3：橡胶制品公司技术部经理岗位职责与绩效考核标准

　　橡胶制品公司技术部经理岗位职责与绩效考核标准

　　岗位名称：技术部经理

　　授权人员：总经理

　　工作职权：

　　1、受总经理委托，组织领导公司技术部门管理工作;

　　2、组织技术部日常工作，对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核奖罚建议的权力;

　　3、审查和审批公司工艺文件、本部门文件报表、并依据奖罚规定作出奖罚决定;

　　4、公司有关管理文件授予的权力。

　　工作职责：

　　1、组织指挥、指导督促技术部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行技术部职能，完成各项本职工作任务;

　　2、根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制订本部门年度工作计划(包括工艺改进计划、技术改进计划、管理改进计划和人员培养计划等)，并组织实施，根据年度工作计划和公司经营实际需要制订月度工作计划并组织实施;

　　3、负责编制和修订产品配方和工艺文件，跟进技术人员的日常工艺、工序技术问题的解决;

　　4、设计各种技术试验方案并组织实施;

　　5、分析日常监视测量数据和技术试验数据，不断改进配方、工艺和原材料控制指标，工艺控制参数;

　　6、密切监控本部门质量体系所负责过程的适宜性和有效性，配合副总执行质量管理体系的内部审核工作，组织开技术部负责的过程管理文件的编制、修订和培训，并提供本部门所需资料给管理评审;

　　7、协助市场部了解市场需求，参加特殊合同评审，协助采购部进行原材料采购，协助开发部进行产品开发，协助质量部进行顾客抱怨处理，协助人事行政部进行人员培训，协助生产部进行生产异常纠正和改进;

　　8、分析日常监控的各种统计报表，不断改进控制指标;

　　9、提交总经办要求的数据报表;

　　10、完成总经理交办的其他工作。

　　考核标准：

　　NO 考核项目 考核内容 考核要求 扣分标准

　　1 制订计划 计划准时性 1.每年元月15日前提交部门年度工作计划

　　2.每月3日前提交部门月度工作计划

　　3.每周二提交部门周工作计划 延期

　　(天) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 1 2 3 4 5

　　计划完整性 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定、生产经营要求和顾客需求都作了工作计划，没有项目遗漏 遗漏

　　(项) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 2 4 6 8 10

　　计划可行性 要求工作计划的目标合适、责任人、完成时间明确、方法步骤和所需资源得当、对可能出现的问题和困难有足够的准备和应急应急方案 责任不明 日期不定 无法实现

　　3 3 10

　　2 完成计划 没有完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于完全没有完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　纠正预防 根据质量部、内部审核、顾客考核、LPA、5S检查等统计结果，对每个重复发生的问题进行扣分和加分 1、每重复发生一个内部发现问题扣分1分;

　　2、每重复发生一个外部问题扣分2分;

　　3、整月没发生任何重复性问题加分5分。

　　配方工艺 配方和工艺改进不能影响生产和质量，根据质量分析报表和配料记录进行考核 1.配方不当导致质量批量不良的每发生一次扣10分;

　　2.配方和工艺调整导致产品合格率和生产效率降低，每下降1个百分点扣2分。

　　延期完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于没有按时完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　完成失误 对工作失误和差错，导致工作对公司造成损失和影响其他部门工作进度的进行扣分 重大 严重 一般 轻微

　　8 6 4 2

　　3 内部管理 协调管理性 要求分工明确、办事程序清楚、作风民主正派、内部团结合作、人际关系和谐正常、纪律严明、令行禁止、步调一致、积极关心、帮助和指导下属工作，采用走访下属方式进行评分 下属反映 好 一般 差

　　扣分 0 2 5

　　公正一致性 要求客观、公正完成部门人员绩效考核，人事行政部复核发现要不符合事实的，进行酌情扣分 严重偏离 一般偏离

　　5 2

　　4 部门协作 部门投诉 平时有其他部门投诉的，每月根据投诉次数进行扣分 投诉次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 2 4 6 8 10

　　5 组织纪律 制度遵守性 要求模范遵守公司各项规章制度，每月根据违反次数进行扣分 违反次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 1 2 3 4 5

　　6 管理目标 目标达成率 根据所负责的过程绩效目标(每项)，每月统计达成情况，根据差异进行扣分和加分 低于目标 高于目标

　　≤5% ＞5 ≤5% ＞5

　　3 5 -5 -10

　　7 改进项目 改进效果 在改进工艺、产品效率提高、质量改善方面有贡献的给予加分 显著 一般 轻微

　　-20 -10 -5

篇4：橡胶制品公司质量部经理岗位职责与绩效考核标准

　　橡胶制品公司质量部经理岗位职责与绩效考核标准

　　岗位名称：质量部经理

　　授权人员：总经理

　　工作职权：

　　1、受总经理委托，组织领导公司质量部门管理工作;

　　2、组织质量部日常工作，对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核奖罚建议的权力;

　　3、审查和审批公司检验文件、本部门文件报表、并依据质量奖罚规定作出奖罚决定;

　　4、公司有关管理文件授予的权力。

　　工作职责：

　　1、组织指挥、指导督促质量部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行质量部职能，完成各项本职工作任务;

　　2、根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制订本部门年度工作计划(包括质量改进计划、成本改进计划、测量系统改进计划、管理改进计划和人员培养计划等)，并组织实施，根据年度工作计划和公司经营实际需要制订月度工作计划并组织实施;

　　3、负责编制和修订产品监测标准、质量管理相关作业指导书和测量工具使用规程并宣传贯彻执行，跟进检验人员的日常检验、工序质量问题的解决;

　　4、监督执行原辅材料、工序产品和出厂产品的质量控制，并根据公司相关文件要求出具报告;

　　5、负责公司实验室的日常管理，组织实验室人员公正、严谨的进行材料和产品测试;

　　6、负责监控进料、过程、成品和顾客退回的不合格品并组织相关人员分析统计;

　　7、负责组织处理内部纠正预防措施和质量事故，并跟进措施效果;

　　8、负责外部纠正措施的组织处理，并跟进措施效果;

　　9、分析日常监视测量数据和管理数据，不断改进检测控制方法;

　　10、负责公司监视和测量设备的评估、购置、管理和校准工作;

　　11、密切监控本部门质量体系所负责过程的适宜性和有效性，配合副总执行质量管理体系的内部审核工作，组织质量部负责的过程管理文件的编制、修订和培训，并提供本部门所需资料给管理评审;

　　12、协助市场部了解市场需求，参加合同评审，协助采购部进行供应商质量控制和开发，协助开发部进行产品开发，协助技术部进行工艺改进分析，协助人事行政部进行人员培训，协助生产部进行生产异常纠正和改进;

　　13、分析日常监控的各种统计报表，不断改进控制指标;

　　14、提交总经办要求的数据报表;

　　15、完成总经理交办的其他工作。

　　考核标准：

　　NO 考核项目 考核内容 考核要求 扣分标准

　　1 制订计划 计划准时性 1.每年元月15日前提交部门年度工作计划

　　2.每月3日前提交部门月度工作计划

　　3.每周二提交部门周工作计划 延期

　　(天) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 1 2 3 4 5

　　计划完整性 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定、生产经营要求和顾客需求都作了工作计划，没有项目遗漏 遗漏

　　(项) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 2 4 6 8 10

　　计划可行性 要求工作计划的目标合适、责任人、完成时间明确、方法步骤和所需资源得当、对可能出现的问题和困难有足够的准备和应急应急方案 责任不明 日期不定 无法实现

　　3 3 10

　　2 完成计划 没有完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于完全没有完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　延期完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作，对于没有按时完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　纠正预防 根据内部和外部纠正预防措施重复发生问题数进行扣分和加分 1、内部每发生一起重复问题扣分1分，外部每发生一起重复问题扣分2分;

　　2、整月没发生一起重复问题加分5分。

　　文件完整性 要求每个产品检测点都有检验规范，并符合控制计划要求 1.缺少一份检验规范扣2分;

　　2.检验规范有一处错误扣0.5分。

　　顾客退货 根据确定的顾客退货率目标，每月进行统计后考评 高于目标值每50PPM扣分2分，低于目标值每50PPM加分2分

　　完成失误 对工作失误和差错，导致工作对公司造成损失和影响其他部门工作进度的进行扣分 重大 严重 一般 轻微

　　8 6 4 2

　　3 内部管理 协调管理性 要求分工明确、办事程序清楚、作风民主正派、内部团结合作、人际关系和谐正常、纪律严明、令行禁止、步调一致、积极关心、帮助和指导下属工作，采用走访下属方式进行评分 下属反映 好 一般 差

　　扣分 0 2 5

　　公正一致性 要求客观、公正完成部门人员绩效考核，人事行政部复核发现要不符合事实的，进行酌情扣分 严重偏离 一般偏离

　　5 2

　　4 部门协作 部门投诉 平时有其他部门投诉的，每月根据投诉次数进行扣分 投诉次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 2 4 6 8 10

　　5 组织纪律 制度遵守性 要求模范遵守公司各项规章制度，每月根据违反次数进行扣分 违反次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 1 2 3 4 5

　　6 管理目标 目标达成率 根据所负责的过程绩效目标(每项)，每月统计达成情况，根据差异进行扣分和加分 低于目标 高于目标

　　≤5% ＞5 ≤5% ＞5

　　3 5 -5 -10

　　7 改进项目 改进效果 在改进工艺、产品效率提高、质量改善方面有贡献的给予加分 显著 一般 轻微

　　-20 -10 -5

篇5：橡胶制品公司生产部经理岗位职责与绩效考核标准

　　橡胶制品公司生产部经理岗位职责与绩效考核标准

　　岗位名称：生产部经理

　　授权人员：总经理

　　工作职权：

　　1、受总经理委托，组织领导公司生产部门管理工作;

　　2、组织生产部日常工作，对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核奖罚建议的权力;

　　3、对车间主任的行政指挥有监督和否决权力;

　　4、有向车间主任下达人员调整、生产任务调整、作息时间调整、设备设施调整指令的权力;

　　5、有召集生产调度会(包括产销会议)的权力;

　　6、审查和审批公司生产管理文件和设备操作维护文件、本部门文件报表、并依据相关奖罚规定作出奖罚决定;

　　7、公司有关管理文件授予的权力。

　　工作职责：

　　1、组织指挥、指导督促生产部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行生产部职能，完成各项本职工作任务;

　　2、根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制订本部门年度工作计划(包括生产改进计划、工装管理改善计划、设备维护改善计划、生产效率改进计划、管理改进计划和人员培养计划等)，并组织实施，根据年度工作计划和公司经营实际需要制订月度工作计划并组织实施;

　　3、根据市场部合同评审表，组织落实各项生产准备工作，审批下达各车间生产任务，并监控生产运行过程，保证按时按量完成生产;

　　4、负责编制和修订过程作业文件、质量管理相关作业指导书和设备使用规程并宣传贯彻执行;

　　5、直接管理生产部员工、班组长、工艺员和车间主任，关心他们的生活，指导教练他们的工作，培养一支认同公司管理理念、道德品质优良、生产技术过硬、会管人管事的生产管理队伍;

　　6、采用各种形式推行公司文化，提高员工综合素质，调动员工生产积极性，提高员工质量意识和安全文明生产意识，提高操作技术水平，使绝大多数员工跟上公司发展步伐，与公司同步成长;

　　7、组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作，推行全员质量管理和全员设备维护活动;

　　8、主持制(修)订劳动定额计件工资单价标准报批稿，并负责生产部作业员工生产统计和工资核算;

　　9、计算生产物料需求，并根据物料需求向采购部提出采购申请;

　　10、组织生产部门每月一次的产销会议;

　　11、分析日常监视测量数据和管理数据，不断改进管理作业方法;

　　12、密切监控本部门质量体系所负责过程的适宜性和有效性，配合副总执行质量管理体系的内部审核工作，组织生产部负责的过程管理文件的编制、修订和培训，并提供本部门所需资料给管理评审;

　　13、协助市场部了解市场需求，参加合同评审，协助采购部进行供应商质量控制和开发，协助开发部进行产品开发，协助技术部进行工艺改进分析，协助人事行政部进行人员培训，协助质量部进行内外部纠正预防措施的整改;

　　14、分析日常监控的各种统计报表，不断改进控制指标;

　　15、提交总经办要求的数据报表;

　　16、完成总经理交办的其他工作。

　　考核标准：

　　NO 考核项目 考核内容 考核要求 扣分标准

　　1 制订计划 计划准时性 1.每年元月15日前提交部门年度工作计划

　　2.每月3日前提交部门月度工作计划

　　3.每周二提交部门周工作计划 延期

　　(天) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 1 2 3 4 5

　　计划完整性 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定、生产经营要求和顾客需求都作了工作计划，没有项目遗漏 遗漏

　　(项) 1 2 3 4 ≥5

　　扣分(分) 2 4 6 8 10

　　计划可行性 要求工作计划的目标合适、责任人、完成时间明确、方法步骤和所需资源得当、对可能出现的问题和困难有足够的准备和应急应急方案 责任不明 日期不定 无法实现

　　3 3 10

　　2 完成计划 生产任务 按市场部合同单承诺的时间完成生产订单的生产任务，按每单完成情况进行扣分 每单延期一天扣1分

　　产品质量 要求车间生产半成品和成品均达到公司质量目标(不同产品的合格率目标另定)，以质量部的质量报表为考核依据，根据每个生产批次进行扣分和加分 1、每批产品低于质量目标0.1%扣一分，高于只目标0.1%加1分;

　　2、全月总体合格率低于质量目标0.1%扣一分，高于只目标0.1%加1分

　　纠正预防 根据内部和外部纠正预防措施重复发生问题数进行扣分和加分 1.内部每发生一起重复问题扣分1分，外部每发生一起重复问题扣分2分;

　　2.整月没发生一起重复问题加分5分。

　　安全生产 要求生产部保证生产设备工装的完整和操作工的操作安全，根据每月设备工装损失责任和工伤事故进行扣分 1、设备工装每发生一起1万元以上的损坏扣5分，每发生一起1000元以上的损坏扣2分;

　　2、每发生一起员工工伤导致住院1个月以上的扣5分，每发生一起员工工伤导致疗养休息1个星期以上的扣2分;

　　3、没有发生工伤和设备工装损坏的每月加10分。

　　生产效率 按照生产定额计算的每月人工和设备利用目标进行扣分和加分 每增加一个加工人工天或设备天扣2分，每减少一个加工人工天或设备天加2分

　　生产成本 根据公司规定的产品得料率规定进行考核 1、每个生产批号得料率增加0.1%加1分，每降低0.1%扣1分;

　　2、月度总体得料率得料率增加0.1%加1分，每降低0.1%扣1分

　　没有完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作(生产任务除外)，对于完全没有完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　延期完成 要求保质保量，按照工作计划、例会决议、总经理安排的时间和项目完成工作(生产任务除外)，对于没有按时完成的工作事项(每项)进行扣分 本身工作 下属工作

　　5 2

　　完成失误 对工作失误和差错，导致工作对公司造成损失和影响其他部门工作进度的进行扣分 重大 严重 一般 轻微

　　8 6 4 2

　　3 内部管理 协调管理性 要求分工明确、办事程序清楚、作风民主正派、内部团结合作、人际关系和谐正常、纪律严明、令行禁止、步调一致、积极关心、帮助和指导下属工作，采用走访下属方式进行评分 下属反映 好 一般 差

　　扣分 0 2 5

　　公正一致性 要求客观、公正完成部门人员绩效考核，人事行政部复核发现要不符合事实的，进行酌情扣分 严重偏离 一般偏离

　　5 2

　　4 部门协作 部门投诉 平时有其他部门投诉的，每月根据投诉次数进行扣分 投诉次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 2 4 6 8 10

　　5 组织纪律 制度遵守性 要求模范遵守公司各项规章制度，每月根据违反次数进行扣分 违反次数 1 2 3 4 ≥5

　　扣分值 1 2 3 4 5

　　6 管理目标 目标达成率 根据所负责的过程绩效目标(每项)，每月统计达成情况，根据差异进行扣分和加分 低于目标 高于目标

　　≤5% ＞5 ≤5% ＞5

　　3 5 -5 -10

　　7 改进项目 改进效果 在改进工艺、产品效率提高、质量改善方面有贡献的给予加分 显著 一般 轻微

　　-20 -10 -5