Z温泉酒店控制管理制度

　　Z温泉酒店控制管理制度

　　1)生产无形的服务产品要依靠各部门各岗位的员工来完成，而接受这种无形的服务产品则是客人，服务与被服务存在着一种一施一应的过程，要保证这个全过程处于规范的优质的状态，就必须在全酒店范围内建立一整套有效控制管理的规章制度。

　　2)实施控制管理的步骤：

　　第一步：确定明确的工作目标，订立统一的标准。标准是控制管理必不可少的条件，是评价工作量度和质度的基础，包括时间标准、成本标准、数量标准和质量标准等四大类。

　　第二步：测量与检查实际的工作状况，起始、过程以及结束。酒店管理者为方便能够做到经常地检查工作的进展情况，通常根据资料与要求制定图表来表示，使工作进度任务情况能够一目了然，以便尽早发现问题，分析处理，纠正错误，引导正确。

　　第三步：要将进度与标准对比，作差异分析。应该客观态度，分析原因，追究责任，直到有圆满答案为止。在分析中要根据现时客观情况。如：对物的控制管理，对财的控制管理，对人的控制管理。

　　第四步：要及时纠正错误或失误的动向与行动，保证酒店所有运作人员和运作行为均在有效的控制管理之内。

　　3)控制的方式与内容

　　基本方式有三：超前控制、现场控制和反馈控制。

　　(1)超前控制。旨在注重于酒店的资源投入的控制，它包括：对人力、物力、财务的投入实施有效的控制。

　　(2)现场控制。是事中控制，主要是监督正在进行的工作过程，以确保预期的目标。现场控制有二点：一是指导下属按照正确的方法与程序进行工作，二是监督下属的工作过程，以保证达到预期的效果。

　　(3)反馈控制。在内容上包括质量、品种、价格、数量等，也包括服务态度、服务时间、服务方式、服务内容等，主要是以工作标准去衡量过去的工作结果，发现偏差，纠正未来，确保符合标准。

　　(4)关键环节的控制

　　酒店主要是利用设施设备为客人提供各种服务，这个过程中随机性和现场性很强，因此，必须根据自己的特点，抓住关键环节进行控制。主要内容有：人事管理、产品质量、服务质量、成本消耗。

　　(1)人事管理的控制。人本是酒店最大的成本。人力资源的开发与管理是服务质量能否实现优质的根本前提，尤其是中层基层管理人员的水平和重要岗位员工的素质，其控制权必须保证掌握在总经理权力之中，总经理按阶段施行科学有效的评估和分析，能上能让能下。

　　(2)产品质量的控制。产品质量重要的是在于制定质量标准，并严格按标准执行。如菜肴标准，成功的酒店告诉我们，必须制定统一的标准菜肴，包括色、香、味、型、器、质、营养、卫生以及数量、码量、份量。只有严格地遵守，标准烹制，才能稳定质量，稳定才谈得上优质。

　　(3)服务质量的控制。主要应通过服务工作的标准化、程序化、制定化等方式来完成。并通过原始记录、处理宾客投诉等措施，保证服务质量的提高。

　　(4)成本消耗的控制。一是制定成本消耗的标准，如盘菜成本、单间客房成本、人事成本、管理费用标准等;二是加强成本核算，采购、验收、发放、使用和考核，要安排好各种比例，用数字告诉他们如何降低成本消耗，提高经济效益，并在此基础上制订价格。

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篇2：塑编车间产品质量的控制管理制度

　　塑编车间产品质量的控制管理制度

　　1、 车间产品质量的管理制度。

　　1.1、 树立质量第一的指导思想，坚持质量就是企业生命的观念。

　　1.2、 在车间内部岗位开展全面质量管理活动，努力提高职工的质量意识。

　　1.3、 认真组织职工学技术、学业务、努力提高职工的技术和业务素质。

　　1.4、 严格工艺纪律、认真执行工艺要求，生产中严格按工艺规程操作。

　　1.5、 严格工艺过程的检验制度，认真执行三检制度，即自检、互检、专检。

　　1.6、 专职检验人员发现生产存在的问题要及时上报，车间有关人员并有权停止生产。

　　1.7、 对生产中出现的废品和不合格品，要查明原因，并单独存放处理。

　　1.8、 不合格的材料不准使用，不合格的半成品或成品不得流入下道工序。

　　1.9、 制定质量指标和质量考核办法，严格质量奖罚措施。

　　1.10、 除专职质检人员定时对产品质量的检查外，车间管理人员定时或不定式的对质量进行抽查和监督，发现问题及时处理，并对责任人做出相应的处罚规定。

　　2、 车间各工序的质量要求。

　　2.1、拉丝工序的质量指标及要求。

　　2.1.1、尺寸要求：

　　a. 厚度 0.05±0.002mm

　　b. 宽度 2.56±0.1mm

　　c. 强度 单丝拉力大于4Kg

　　2.1.2、外表质量要求：

　　a. 颜色桔黄色，丝面光滑、有光泽。

　　b. 纱锭外观清洁、无灰尘、无油污。

　　c. 管丝缠绕平整、光滑、无包头现象。无起毛现象。

　　d. 管丝中间无断头，无双头丝。

　　e. 管丝存放整齐，无碰伤和划伤。

　　f. 扁丝成品率大于98%(折合重量)

　　2.2、圆织工序的质量指标及要求：

　　2.2.1、布面尺寸要求

　　a. 经密：40根/10cm

　　b. 纬密：40根/10cm

　　c. 布筒宽度：56+0.5cm或-1.5cm

　　2.2.2、布面外观质量要求：

　　a. 布面无重丝现象，无脱纬现象。

　　b. 布面光滑平整无趋折。

　　c. 布面清洁、无灰尘、无油污等污染现象。

　　d. 轻次品点少于2点/100米。重次品点少于1点/100米。

　　e. 编织布综合次品率不大于1%(折合重量)

　　3.3、成品加工的质量指标和要求。

　　3.3.1、切割工序的质量指标：

　　a. 长度：99±1cm

　　b. 斜度小于1cm

　　c. 布面清洁、无次品点。

　　d. 每100条为一打，计数要准确，存放整齐。

　　e. 对操作者的姓名、生产日期、成品数量、次品重量要详细记录，并及时上报。

　　3.3.2、印刷工序：

　　a. 字体工整、齐全、无缺字和缺笔划现象。

　　b. 颜色均匀一致，字面清晰无涂抹现象。

　　c. 印刷位置准确、无错位、无倾斜。

　　d. 印刷综合次品率不大于2‰

　　e. 每100条为一打，计数要准确，存放整齐。

　　3.3.3、缝纫工序：

　　a. 针距小于0.8cm

　　b. 折宽 2cm±0.5cm

　　c. 缝线距底边距离1cm±0.2cm

　　d. 不得有跳针和漏缝现象。

　　e. 线头长度为：5cm±2

　　f. 每100条为一打，每5打为一捆，交替整齐存放。

　　g. 缝纫综合不合格率不大于1‰

　　3、 质量管理的考核办法：

　　车间生产人员要认真按工序的质量指标和要求进行生产。如出现质量问题要对相关责任人进行相应的处罚，具体办法如下：

　　①、 产品尺寸不合格者，每次罚款10元。

　　②、 产品外观不合格者，每次罚款5元。

　　③、 拉丝工序次品率每超1个百分点罚款20元。

　　④、 圆织工序次品率每超1个百分点罚款30元。

　　⑤、 印刷工序次品率每超1条百分点罚款3元。

　　⑥、 缝纫工序次品率每超1条百分点罚款2元。

篇3：社区卫生服务质量控制管理制度

　　社区卫生服务质量控制管理制度

　　1.监督检查社区卫生服务机构建立质量管理部门、医疗质量、医疗安全的核心制度及保障落实措施。

　　2. 监督检查社区卫生服务机构对医务人员进行质量安全教育和知识知晓情况。

　　3.每年至少一次检查社区卫生服务机构公共卫生和基本医疗的工作质量、技术规范、服务流程及基础质量指标达标情况，提出改进意见，并监督整改落实情况。

　　4.监督检查社区卫生服务机构开展“三基”(基础理论、基础知识、基础技能)“三严”(严格要求、严密组织、严谨态度)岗位练兵活动。

　　5. 监督检查社区卫生服务机构医疗风险防范预案与医疗风险应急预案的制定和执行情况。

　　6. 监督检查社区卫生服务机构差错事故和医疗纠纷投诉的登记、报告、处理、分析情况。

篇4：成本控制管理制度

　　成本控制管理制度

　　第一章 总则

　　第1条 为建立生产成本控制平台，明确生产成本控制责任，探讨生产成本控制的有效方法和途径，以期降低成本和保质保量生产，提高经营效益，特制定本制度。

　　第2条 生产成本控制包括事前控制，即开发部的设计成本控制;事中控制，即采购部的采购成本控制、生产部的产品成本控制和质检部的质量检验成本控制;事后控制，即财务部的信息反馈成本控制。

　　第3条 生产成本控制第一责任人是生产部经理、开发部经理、质检部经理和采购部经理(统称：部门经理)，第二责任人是总经理，第三责任人是财务经理。

　　生产部经理的责任是：以成本标准为基础，有计划、有组织、有分析地控制生产成本。

　　开发部经理的责任是：在设计控制时要充分考虑产品在生产过程中的一些细节，不会因设计问题而返工，而且能够使产品成本最优化。质检部经理的责任是：一是控制不合格的原辅材料不进入车间生产，二是控制不合格的产品不出车间。

　　采购部经理的责任是：控制每次采购的原辅材料的价格(同质)能够优于市场平均价甚至是最低价，确保物美价廉。同时，不能影响生产进度，要保障最低库存量。

　　总经理的责任是：掌握大原则、大目标和大方向，在产品设计成本控制和采购成本控制中起决策性作用;在产品成本控制和质量检验成本控制过程中起指导性作用;在信息反馈成本控制中起监督作用。

　　财务经理的责任是：建立科学的生产成本核算平台，及时(主要是在次月10日前)向总经理和生产部提供生产成本核算相关数据，并适时提出“财务预警”。

　　第4条 生产成本控制应当严格按照《财务审核审批制度》《存货管理制度》的规定执行，不得越权审核审批。

　　第5条 控制相关人员尤其是经办人员应当大公无私、求真务实，严禁弄虚作假、中饱私囊。

　　第6条 生产成本控制应当建立和谐环境，加强交流，尤其是每个控制环节的部门经理，应当胸怀大局，提高思想意识，树立“以本职工作”为重，克服和排除一切交流障碍，主动、积极、认真地与相关人员交流，确保本环节控制最优化。

　　第二章 设计成本控制

　　第7条 设计成本控制是指开发部在设计产品时，不仅要考虑产品外观要时尚、美观、能够适应市场潮流(需求)以及市场定位(定价)，还要考虑产品结构要合理、成本要优化(最低)。

　　第8条 设计成本控制流程

　　第一步：开发部要主动收集相关设计资料(包括书籍)，深入市场或向市场部销售部人员了解市场动态、消费心理和消费水平等。

　　第二步：抓住时机开始设计，并在开发部内部反复研究、讨论直至定稿。第三步：通过评审，适时推向市场。评审内容包括产品外观、结构、成本、市场定位、销价、市场影响力、市场潜力等。

　　第9条 产品推向市场后，应当定期总结产品销售的成绩和潜力，并由市场部反馈给开发部，以利于开发部及时了解市场动态和消费心理。

　　第三章 采购成本控制

　　第10条 采购成本控制是指采购部在采购原辅材料时，要充分考虑三方面因素：一是同质的原辅材料价格是否最低;二是原辅材料的质量是否满足生产产品的需要;三是原辅材料交货进度是否会影响生产。

　　第11条 采购成本包括：

　　1、材料的买价：指材料的发票金额。

　　2、运杂费：包括运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费等，不包括按规定根据运输费的一定比例计算的可抵扣的增值税额。

　　3、运输途中的合理损耗。

　　4、入库前的挑选整理费，包括挑选整理中发生的薪资、费用和必要的损耗，以及扣减回收废料的价值。

　　5、应当负担的税金(如关税等)和其他费用。

　　第十二条 采购部应当建立供应商信息档案，具体包括：供应商的资信情况，每次销售物资给企业的时间表、买价及其他成本项目、付款方式及交易情况记录等。

　　第十三条 采购成本控制流程

　　第一步：根据内部采购指令，深入市场调查原辅材料的价格和质量等。第二步：按照《财务审核审批制度》签订采购合同、付款、入库(包括质量检验成本控制)等。

　　第三步：事后主动了解生产使用情况。

　　第四章 产品成本控制

　　第十四条 产品成本控制是指生产部要采取一切有效的方法和措施，力争降低消耗，控制产品成本不能超过设计成本。第十五条

　　产品成本设置以下末级科目：

　　1、原材料：核算直接用于生产产品，构成产品实体的各种材料，包括主要材料、自制和外购半成品。

　　2、辅助材料：核算直接用于生产产品，不能构成产品实体，但有助于产品形成的辅助材料，包括材料、备件、包装物等，要依企业实际情况而定。

　　3、工人薪资：核算直接参加从事产品生产的工人薪资。

　　4、工人福利：核算工人奖金、培训费、文艺活动费用、书籍费用、退休金、医疗费、职工退职金、养老金、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、福利项目开支和福利设施开支等，总金额要控制在工资的14%以内。

　　5、制造费用：核算为组织和管理生产而发生的但不能直接计入产品成本的各项费用。按照《费用控制管理制度》的相关规定执行。

　　6、燃料：核算生产过程中发生的燃料消耗，包括煤炭、焦炭、各种油类、固体、气体和液体燃料等。

　　7、动力：核算生产过程中消耗的电力、风力、蒸汽等动力。

　　第十六条 各车间要建立产品成本消耗统计台账，按照本制度和财务部的要求进行操作。消耗统计台账由财务部负责指导和监督。

　　第十七条 产品成本核算的主要责任是车间统计员和成本会计，管理责任人是车间主任，车间主任应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。

　　1、车间统计员的责任：细化统计和分配各品种产品的成本费用，每天向车间主任汇报成本费用控制情况，并定期与成本会计核对，确保成本费用真实准确。

　　2、成本会计的责任：做好产品的成本费用核算，指导和督导车间统计员做好各品种产品的成本费用核算。

　　3、车间主任的责任：每天都要主动阅读和分析消耗统计台账的数据，以期充分发挥消耗统计台账的作用。

　　第十八条 产品成本核算采取品种法、分步法和分批法等三种相结合的方法进行核算，以确保核算细化，使各品种产品的成本更加准确真实。

　　1、品种法：是指以产品品种作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。

　　2、分步法：是指以生产过程中各个加工步骤为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。

　　3、分批法：是指以产品的批次作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。

　　第十九条 成本费用核算应当正确划清以下界限：

　　1、划清收益性支出与资本性支出、营业外支出。

　　2、划清各种产品之间的费用。

　　3、划清产品制造费用和期间费用。

　　4划清本期产品和下期产品的费用。

　　5划清本期完工产品和期末在产品的成本。

　　6划清可比产品成本和不可比产品成本。

　　第二十条 各车间(工序)的产成品(包括半成品)成本核算基本公式：上期车间库存(在产品)+本期成本费用增加-本期车间库存(在产品)=产成品(包括半成品)成本(入库)只要没有入库，即使已经完工也不能视为产成品，而视为成品车间的在产品。

　　第二十一条 产品成本控制应当抓好以下几项主要工作：

　　1、按照《财务审核审批制度》《存货管理制度》的规定办理原辅材料进出手续。

　　2、每个生产环节要严格质量控制，严格执行“质检一票否决制”，避免返工生产或翻工生产。

　　3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部组织，由财务部或有关部门派人监盘。

　　4、要充分利用消耗统计台账的数据，分析前因后果，总结经验教训，加强日常的产品成本控制。

　　5、鼓励技术人员进行技术创新，不断降低成本。

　　6、定期组织主要生产人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本控制的效果。

　　7、采取奖惩办法，促进产品成本控制取得实效。

　　8、提高固定资产使用率，降低固定成本。

　　第二十二条 领用原辅材料应当遵循“用多少领多少”的原则，尤其是到月底，应当严格控制领料，避免车间库存过多材料。

　　第二十三条 产品生产控制流程第一步：参与制定产品消耗定额。第二步：严格控制领料。

　　第三步：运用6S现场管理法严把各道工序生产控制。道道把关，道道成本倒推。

　　第四步：充分利用车间统计台账的信息，分析生产控制情况。生产部门各有关领导都必须时刻了解生产控制信息。

　　第五步：解决问题和总结经验。特别是对表现十分好或坏的员工应当及时表扬或批评。

　　第五章 附则

　　第二十四条 本制度由财务部、生产部负责解释和修订。

　　第二十五条 本制度自20**年*月*日起执行。

篇5：民爆公司成本控制管理制度

　　民爆公司成本控制管理制度

　　1、目的

　　为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。

　　2、范围

　　本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。

　　3、引用文件

　　4、管理内容

　　4.1成本控制目标

　　公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标;各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。

　　4.2成本控制基础

　　1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。

　　2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。

　　3.各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。

　　4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。

　　5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。

　　6.严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。

　　4.3年度经营亏损界定

　　1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。

　　2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。

　　3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。

　　4.4管理要求

　　1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划;进行成本控制、核算、分析;根据核算及分析结果采取成本控制措施，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以目标成本为控制，提高经济效益的为目的。

　　2、各基层单位要按当月实际完成工作量合理向发包人上报月度完成报表;要严肃成本管理，月度成本发生要与完成工作量对应，据实计账。

　　3、各基层单位每月5日前完成上月分包结算工作，如果未按照规定时间完成本项工作，造成公司税务损失，损失部分将由财务部提供具体金额，由成本合约部在年底项目部兑现中扣减。

　　4、成本合约部接到基层单位上报的成本台账，比照标后预算进行分析，了解截止目前工程施工的盈亏情况，及时做好工程项目预警工作。

　　5、各基层单位要加强日常成本管理，强化风险控制，对月度出现亏损要引起重视，立即进行分析，并在下月施工管理中采取措施改进、弥补。

　　6、年度结算时要认真与相关部门进行收入、成本对帐，若出现年度财务帐面亏损，在财务结帐后一周内上报年度经营分析报告至财务部及成本合约部，对收入、成本情况进行分析，说明亏损原因及在日常管理过程中如何进行管控、采取的措施。财务部对基层单位分析报告进行认定。

　　7、成本合约部在收到帐务年度基层单位单项成本后一月内，完成基层单位的年度标后利润核定工作，若核算后基层单位出现标后结算亏损，要求基层单位根据标后结算、财务成本分析亏损原因，在收到通知后一周内上报分析报告，由成本合约部进行认定。

　　4.5年度经营亏损处罚

　　1、经财务部认定年度财务帐面亏损为实际亏损，免发放基层单位领导班子业绩薪酬、扣发领导班子风险抵押金、停发放基层单位下年度月度预支奖金，待扭亏后按相关管理办法发放月度预支奖金，基层单位负责人由综合部按行政管理规定予以行政处罚。

　　2、经成本合约部认定年度标后结算亏损，而年度财务帐面亏损未出现亏损，视亏损情况减、免发放基层单位领导班子业绩薪酬、扣减领导班子风险抵押金;若仍不足以抵减亏损额，停发放基层单位下年度月度预支奖金，待扭亏后按相关管理办法发放月度预支奖金;连续两年出现年度标后结算亏损基层单位负责人由综合部按行政管理规定予以行政处罚。

　　3、年终经财务部核算机关部室管理费用超标，免发部门正副部长三个月绩效年薪，下年部门费用若产生节余，视节余金额予以补发。

　　4、基层单位单项工程出现直接费亏损，视亏损情况予以基层单位各领导班子成员5000元至5万元的经济处罚。

　　4.6其他

　　1、本制度由成本合约部负责解释。