物流绩效管理

　　物流绩效管理

　　为了实现企业物流配送合理化，不断提高我国企业的物流配送效率与效益，必须学会运用绩效评价这一有效方法，来发现企业物流体系自身的不足、挖掘自身的潜力和有针对性地采取改进措施。通过确定评价目的、选择评价参照系统、获取评价有效信息和形成价值判断等环节，完成对企业物流资源、物流管理和物流成本收益等指标的评价，从而提高我国企业物流的交货可靠性，提升服务质量，创造出新的价值。

　　4.1物流绩效管理的定义

　　绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管的一个非常重要的有机组成部分。 绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理而是基于事实的管理。因此绩效管理的出现，使得企业.战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到何一位员工所有人的事。具体到物流领域中，企业物流绩效管理是指企业在一定经营期间的物流资产运行效率和财务效益等经营成果。企业物流经营绩效管理就是运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营时期的物流资产运用和财务效益等经营成果，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合结论的过程。

　　4.2物流绩效管理理念框架

　　目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator KPI)和平衡计分法(Balance Score card BSC)，而平衡计分法(Balance Score card BSC)在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

　　KPI是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

　　根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成:供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。

　　1.供应链物流能力考核

　　(1)供应链统一与协调供应链作业及最终客户的满意

　　要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。

　　(2)信息技术

　　信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。

　　(3)信息分享

　　信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。

　　(4)联系

　　联系是关于交换和应用信息的能力。

　　(5)标准化

　　标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。

　　(6)简化

　　简化减少物流过程和关系的复杂性。

　　(7)高水平、标准化与简单化

　　有利于追求共同的作业方针与程序。

　　2.公司物流绩效考核

　　(1)物流成本考核

　　物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

　　(4-1)

　　这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。

　　(2)库存周转率

　　(4-2)

　　库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业20**年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的对象应该是产品事业部。

　　(3)顾客服务水平

　　顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。

　　a.订货的满足率

　　(4-3)

　　即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到50%。

　　b.订单与交货的一致性

　　订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。

　　(4-4)

　　在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。

　　c.交货的及时率

　　(4-5)

　　很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。

　　d.货物的破损率

　　(4-6)

　　这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。

　　e.投诉次数

　　承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。

　　3.物流部门绩效考核

　　作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。

　　(1)物流部门收益考核

　　a.物流毛收益

　　(4-7)

　　b.物流费用率

　　(4-8)

　　(4-9)

　　虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣(这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等)。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。

　　c.物流效用增长率

　　(4-10)

　　合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用计量，在形成一个稳定的产品运距预算后，物流费用的按照产品运距计量。

　　(2)运营费用比

　　(4-11)

　　该指标可作为物流部门考核指标，也可作为物流部考核配送中心的指标。

　　4.3物流绩效的衡量方法

　　企业物流绩效分析评价的方法很多，既有定性分析方法，又有定量分析方法。在分析评价时应采用什么方法，要根据分析评价的目的要求及所掌握的各种资料的性质和内容来确定。 一般常用的方法有:比较法、比率法、功效系数法和综合分析判断法等。

　　1.比较法

　　比较法也称对比分析法，是指通过指标的对比，从数量上确定差异的一种评价方法。这是企业物流绩效分析中最常用的一种方法，其作用在于揭示客观存在的差距，以便挖掘各种潜力，提高物流的经营绩效。常用的比较形式有：实际指标与计划指标相比较;现在指标与过去指标相比较;本企业与同类企业或国内外先进企业相比较。

　　2.比率法

　　这是一种通过计算各项指标之间的相对数，比较各种比率的一种分析方法。其实质是将各项目的关系比率化，然后在进行分析对比。常用的比率分析方法有结构比率法和趋势比率法。 结构比率法是通过计算某项经济指标的各个组成部分占总体的比重，来分析其构成内容的变化，从而掌握该项经济活动的特点与变化的分析方法。 趋势比率法又称动态比率法，是将不同时期的同类指标进行对比，求出比率，分析该指标的发展方向和增减速度，以观察经济活动的变化趋势的一种方法。由于比较时所采用的基期不同，它又可以分为定期发展速度和环比发展速度两种。

　　3.功效系数法

　　功效系数法是指根据多目标规划原理，将所要考核的各项指标对照不同的分类和分档标准值，通过功效函数转化为可以度量计分的方法。它主要用于企业物流绩效定量指标的计算分析，是物流绩效评价的基本方法。其基本计算公式如下：

　　(4-12)

　　单项指标评价分数=60+(该指标实际值一该指标不允许值/该指标满意值一该指标不允许值)* 40

　　4.综合分析判断法

　　综合分析评判法是指综合考虑影响企业物流绩效的各种潜在的或非计量的因素，参照评议参考标准，对评议指标进行印象比较分析判断的方法。它主要用于定性分析，这是因为在企业物流绩效的评价中不仅有大量的计量因素要进行定量分析，而且，也会涉及到一些难以用数据来表示的非计量因素，这些因素的分析评价结果只能参考一定的标准进行定性分析才能得出。所以，综合分析判断法也是企业物流绩效评价的一种主要方法。

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篇2：企业整合绩效管理

　　企业整合绩效管理

　　绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。

　　绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。

　　一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素

　　1.职务分析;

　　通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。

　　2.职务评价;

　　通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。

　　3.职务变动;

　　员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。

　　4.培训发展;

　　员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。

　　5.薪酬管理;

　　企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。

　　6.目标管理;

　　目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。

　　7.员工关系管理(沟通);

　　员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。

　　8.管理者的管理方式;

　　绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。

　　9.员工的工作方式;

　　在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。

　　二、绩效管理涉及的对象

　　1.组织;

　　2.总经理;

　　3.人力资源经理;

　　4.直线部门的经理;

　　5.全体员工;

　　绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

　　三、绩效管理涉及的观念创新

　　1.管理就是对绩效的管理;

　　绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。

　　2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系;

　　绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。

　　3.员工的绩效是管理者的重要职责;

　　绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。

　　4.员工为自己的绩效专家;

　　绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

　　四、绩效管理涉及的管理技能

　　1.分解目标与制定目标的能力;

　　绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。

　　2.帮助员工提高绩效的能力;

　　帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋;

　　3.沟通的技能;

　　管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧;

　　4.评估员工绩效的能力;

　　员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。

　　5.绩效分析与提高的能力;

　　为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。

　　五、绩效管理的流程

　　.学习;(学习有关绩效管理的理论、方法和实践)

　　2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持;

　　.培训;培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作;

　　4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备(做职务分析、职务评价)，中间的流程和后期的结果使用等;

　　5.按照绩效管理的流程实践绩效管理;包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高;

　　六、绩效管理的应用

　　1.达成企业的战略规划和远景目标;

　　绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。

　　2.提高员工的绩效水平;

　　与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。

　　3.提高员工的自我管理意识和能力;

　　在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。

　　4.提高管理者的素质;

　　绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

　　5.规范管理行为，提升整体管理水平;

　　6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据;

　　通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。

　　七、整合的过程

　　1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在?使仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成?

　　2.列出绩效管理所涉及到要素的清单;

　　3.列出针对每项要素的策略和流程;

　　4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案;

　　5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持;

　　6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。

篇3：奖金管理办法：绩效奖金办法

　　奖金管理办法：绩效奖金办法

　　绩效奖金办法

　　(一)本公司绩效奖金办法的施行，系以鼓舞工作士气奖励工作绩效为目的，每月核算定期发给。

　　(二)本公司绩效奖金包括两项。第一项为生产绩效奖金发给对象包括现场主管、助理及模具制作保养人员。第二项为工作绩效奖金，发给对象包括一般办公室职员及非属直接参加生产作业的职员作业员。但任何从业人员不得同时支领两项奖金。

　　(三)试用人员，当月份遭记过以上处分的人员及该月份未服务期满的从业人员，概不发给绩效奖金。

　　1.每人基本奖金的折算标准如表6.5.14

　　表6.5.14

　　全厂当月份的完工金额 每人基本奖金金额

　　600万以上(含) 1500

　　500万(含)-600万 1300

　　400万(含)-500万 900

　　350万(含)-400万 700

　　300万(含)-350万 500

　　250万(含)-300万 300

　　250万以下 0

　　但当月份无进度迟延的情形得以高一标准计算

　　2.每人应发金额的折算标准如表6.5.15

　　表6.5.15

　　当月份生产绩效 发给奖金金额(基本奖金倍数)

　　130%(含)以上 2.5倍

　　120%(含)-130% 2.0倍

　　105%(含)-120% 1.5倍

　　100%(含)-105% 1.2倍

　　95%(含)-100% 1.0倍

　　85%(含)-95% 0.9倍

　　70%(含)-85% 0.7倍

　　60%(含)-70% 0.5倍

　　60%以下 0倍

　　(四)生产绩效奖的计算方式系以该月份完工部分的生产金额计算。首先依表列折算每人基本奖金金额，再以此奖金基本额及各单位实际绩效计算每人应发的奖金。折算标准订定如下。

　　但各单位的助理，保养人员的奖金金额以其直接主管的奖金的六成计算。

　　(五)工作绩效奖金以当月份净利润为计算标准。发给幅度订定如表6.5.16。

　　表6.5.16

　　当月份净利润 每人奖金金额

　　5万以下 0

　　5万(含)-10万 100

　　10万(含)-15万 200

　　15万(含)-20万 300

　　20万(含)-25万 400

　　25万(含)-30万 500

　　30万(含)-35万 600

　　35万(含)-40万 700

　　40万(含)以上 800

　　(六)绩效奖金的核发工作由经理室及各厂处长会同办理，经经理签准后发给。

　　(七)本办法第四条订定的完工金额得视现场作业人员的人数增减而调整;第五条订定的净利标准得视营业额的多寡而调整。调整比率订定如表6.5.17。

　　表6.5.17

　　现场作业员人数 营业额 调整比例

　　125人以下 400万以下 0%

　　125人(含)-150人 400万(含)-500万 10%

　　150人(含)-175人 500万(含)-600万 30%

　　175人(含)-200人 600万(含)-700万 50%

　　200人(含)-250人 700万(含)-800万 70%

　　250人(含)以上每增50人 800万(合)以上增100万 30%

　　(八)本办法自公布日起施行，未尽事宜得视需要修订公布。

篇4：奖金管理办法：经营绩效奖金发放办法

　　奖金管理办法：经营绩效奖金发放办法

　　(一)本公司为激励同仁提高工作士气，发挥团队精神并藉以改善同仁待遇，特设置经营绩效奖金并订定‘经营绩效奖金发放办法’。

　　(二)奖金的来源系依各直线单位每月所填制的‘直线单位经营绩效评核表’中的‘本期损益’总合计金额的25%提供发放。

　　(三)奖金的发放对象，为迄计算奖金的当月底止本公司已升任正式的全体同仁，试用中的同仁不予列为发放对象。

　　(四)奖金的发放计算一律依当月份的‘基点奖金额’计算，其计算方式如下：

　　1.当月份提供发放的奖金总额除迄当月底止已升任正式的全体同仁的基点总数等于每基点奖金额。

　　2.基点的换算如表6.5.12：

　　3.营业主任的职等比照服务主任的平均职等六等，营业人员的职等比照服务人员的平均职等四等换算。

　　表6.5.12

　　所属职等 应列基点

　　11 12

　　10 11

　　9 10

　　8 9

　　7 8

　　6 7

　　5 6

　　4 5

　　3 4

　　2 3

　　1 2

　　(五)幕僚单位人员，其奖金的计算，一律依当月份的基点奖金额与个人的基点成绩计算。

　　(六)营业单位与分公司人员，其奖金的计算一律依当月份的经营绩效竞赛名次为发放的计算标准，其最高与最底的发放比例原则上为3：1，唯得视经营的实际情形随时增减其差距;换算的比例如附表。

　　(七)服务中心的奖金发放标准比照幕僚单位计算。

　　(八)发放的奖金金额的计算，一律以‘元’为单位，元以下四舍五入。

　　(九)奖金的发放日期为每月25日。

　　(十)本办法经呈总经理核准后公布实施修订时同。

　　附表6.5.13

　　绩效竞赛名次 奖金发放比例

　　1 1.5

　　2 1.4

　　3 1.3

　　4 1.2

　　5 1.1

　　6 1.0

　　7 0.9

　　8 0.8

　　9 0.7

　　10 0.6

　　11 0.5

　　备注：本表比例得视经营实际情形随时增减其差距。

篇5：奖金管理办法：经营绩效评核

　　奖金管理办法：经营绩效评核

　　直线单位经营绩效评核办法

　　第一条 为协助各直线单位(包括服务中心)了解其每月的经营损益情形，并藉评定其当月份的经营绩效，以作为年终考绩及年终奖金红利计算标准的主要依据，特订定本办法。

　　第二条 本公司各直线单位依本办法评核其经营绩效时，应填报“直线单位经营绩效评核表”。

　　第三条 绩效评核表中的评核项目及得分计算方式如下：

　　(一)单位总编制人数：

　　1.单位总编制人数系指单位内全体人员(包括单位主管、营业、服务、总务、业务、会计及仓库等人员)。

　　2.单位内的营业人员每人平均销货额不足9万元或服务人员的平均服务收入未达其前6个月的平均服务收入基数者，则不论其总编制人数多少，一律不予给分。

　　3.本项得分的规定如表6.5.6：

　　表6.5.6

　　编制总人数 得分

　　7人以下 1

　　7人以下 0

　　9人以下 0.5

　　11人以上 1

　　13人以上 1.5

　　15人以上 2

　　17人以上 2.5

　　20人以上 3

　　(二)每人平均销货额：

　　1.每人平均销货额一律依编制人数计算，唯遇编制人数增编时，为顾及事实，新编人员在2个月内，每人以5万元计算。因产品分发而致超编的人员亦比照新编人员计算，每月5万元，未满1月者比例折算。

　　2.因储训分发而致超编的人员，超编期间以1个月为限，期满应予纳入正式编制。并视同扩编。在最初2个月内仍以每人每月5万元计算单位平均销货额。

　　3.每人平均销货额的计算公式如绩效评核表上所示。

　　4.每人平均销货额的得分规定如下：

　　9万元以下者零分;9万元以上，10万元以下得1分;超过10万以上，每增加达1万元，则加得分一分。惟平均销货额达14万元以上者，每增加1万元，则加得分两分。

　　5.凡遇估回旧商品时，其销货一律依实收价计算。

　　6.新成立单位视地区的市场环境及购买力，由业务部提供调查资料呈执行副总经理予以核定A或B级。

　　A级：新成立3个月内，凡营业人员平均销货额在9万元以上时，则就其超过部分乘以1.5倍后再核算得分，第6个月以前，就其平均销货额9万元以上部分乘以1.2倍后再予核算得分，第6个月以后则视同其他单位。

　　B级：新成立单位3个月内，凡营业人员平均销货额9万元以下，则就总销货额乘以1.2倍后再予核算得分：如其平均销货额在9万元以上时，则除其比照上述乘以1.2倍外，其超过部分再乘以1.5倍后，再予核算得分;第3个月至第6个月中，如其平均销货额在9万元以上时则就其超过部分乘以1.5倍后，再予核算得分第6个月至第9个月内，凡平均销货额在9万元以上时，则就其超过部分乘以1.2倍后，再予核算得分;第9个月以后视同其他单位。

　　7.分公司总务人员(即为现有的总务员及练习生、工友(扣除一名工友后)，但营业人员编制在13名以上者扣除2名)其余人员每名一律折合营业额5万元计算。

　　(三)每人平均销货额成长率：

　　1.凡上月份平均销货未达9万元者，而本月份已超过9万元，则其成长率一律依其超过9万元部分除以9万元计算。

　　2.每个平均销货成长率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如下表：

　　(四)每人平均贡献额：

　　每人平均贡献额的计算方法为各单位该月份的损益总额除以当月份单位总编制人数(包括单位主管、营业、服务、总务、业务、会计及仓管等人员)计算的其得分规定如表6.5.7：

　　表6.5.7

　　本月人 得分 均销货

　　成长率

　　上月人

　　均销货额

　　-2分

　　-1分

　　1分

　　2分

　　3分

　　4分

　　5分

　　9万以下 -3%以下 0

　　9万以下 -5%以下 -3%以下 10%以上 20%分上 30%以上 40%以上 50%以上

　　11万以下 -10%以下 -5%以上 5%以上 15%以上 25%以上 35%以上 45%以上

　　13万以上 -15%以下 -10%以下 3%以上 10%以上 20%以上 30%以上 40%以上

　　15万以上 -20%以下 -15%以下 1%以上 5%以上 15%以上 25%以上 35%以上

　　17万以上 -25%以下 -20%以下 0 3%以上 10%以上 20%以上 30%以上

　　1000元以下者零分;1000元以上、2000元以下得1分;超过2000以上每增加达1000元者，则加得分1分;反之，每上平均贡献额若为负数，则每负1000元扣其得分1分。

　　(五)月底应收帐款比率：

　　1.凡未依照会计办法规定作业而越区交货，经裁定拨补实绩时，则其帐款仍留原开发票单位，并由其负责收款：如系依照会办法规定作业而代开发票者，则该笔交易的帐款得随实绩拨补。

　　2.营业人员向客户收取票据缴付货款后，遭致退票所形成有“问题票据”，在未另作处理之前，一律视为未收的应收帐款。

　　3.应收帐款比率的计算，一律四舍五入，不计小数点。

　　4.应收帐款比率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如

　　表6.5.8：

　　表6.5.8

　　月底应收帐款比率 得分

　　10%以下 7.5

　　15%以下 6

　　20%以下 4.5

　　30%以下 3

　　35%以下 1.5

　　40%以下 0

　　50%以下 -1

　　55%以下 -2

　　60%以下 -3

　　70%以下 -4

　　70%以下 -5

　　(六)本月倒帐总额的扣分规定：

　　单位内发生的倒帐，经提报核准赔偿的当月份，其该笔交易的金额在当月份总营业额的0.25%以下者不扣分;超过0.25%以上未达0.5%者，则扣得分总分一分;超过0.5%以上每增加达0.25%者，则加扣得分总分一分。唯上述倒帐金额如经悉数索回时，则于索加当月份追回原所扣分数。

　　(七)平均服务收入成长率：

　　1.分公司的平均服务收入成长率得列为评分项目，惟各单位第一次平均服务收入成长率计算，应以其前6个月的平均服务收入为基数，并就其超过此基数部分除以此基数计算。

　　2.新成立单位如成立时间未达6个月者，其基数由服务部提供资料转呈执行副总经理核定。

　　3.凡上月份平均服务收入未达第1次计算的基数者，而本月份已超过该基数时，则其成长率一律依其超过基数部分除以基数计算的，其得分如

　　表6.5.9：

　　表6.5.9

　　成长率 得分

　　50%以上 5

　　40%以上 4

　　30%以上 3

　　20%以上 2

　　10%以上 1

　　10%以下 0

　　-15%以下 -1

　　-20以下 -2

　　(八)“奖励商品”销售奖励：

　　1.‘奖励商品”另定。

　　2.凡销售“奖励商品”者，其销售额除并入前述各项成绩的计算外，另予特别 奖励，增加主管的绩效分数。

　　3.“奖励商品”的得分以每人平均5000元为计分单位，凡单位内每人平均‘奖励商品’销售额每增加达5000元者，给予得分0.5分

　　4.每人平均“奖励商品”销售额一律以营业人员编制数为计算基础。

　　(九)每月经评核后，依得分的高低，分别选出分公司及营业部的第一、二、三名颁给奖金奖励，惟若前三名的单位，其每人平均销货额未达12万元或月底应收帐款比率超过40%以上者，则给奖名额即视同出缺处理，不另递补，奖金金额如表6.5.10：

　　表6.5.10

　　名次 奖金

　　1 $2000

　　2 $1000

　　3 $500

　　(十)经评核结果，如遇得分相同时，则其名次的前后，依每人平均销货额决定，唯若每人平均销货额亦同时，则依单位编制人数的多寡决定。

　　第四条 绩效评核表及其附表(直线单位费用明细表)中所列各项科目的名称、定义及有关规定如下：

　　(一)损益表部分：

　　1.销货收入：各单位迄月底止的服务收入外的发票总金额(包括国外标及实绩拨补)。

　　2.销货成本：即底价总数的80%(供应营业部以83%计算)。

　　3.销货毛利：即销货收入减销货成本。

　　4.免费保养成本：即销货收入的3%(用以分摊库存、试用中、及免费保养期间内的产品调整及叫修)。

　　5.供应品(耗用与附赠)：即销货报告上当月份的供应品附赠及耗用总额。(原销货报告中仅有附赠栏而后应在备注栏加填耗用明细，并依最底价核算其价)。

　　6.销货净毛利：即销货毛利减免费保养成本、供应品等称。

　　7.营业费用：即营业人员(包括营业主任及外务人员)所发生的下列诸费：

　　(1)汽车诸费：凡营业人员汽车、机油、过桥费、过路费、租用汽车以表演商品的费用等皆属。

　　(2)旅费：凡营业人员计程车资及营业员因业务需要所支付的差旅费称。

　　(3)公共关系：凡营业人员因业务上应酬需要所为的支出属。

　　(4)薪工津贴：指营业人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、交际津贴、成交奖金、各项加给及值班费等)。

　　(5)坏帐：凡帐款尾数无法收回或倒帐确定时公司所损失的部分属。

　　(6)名片：凡营业人员所印名片的费用属。

　　8.营业利益：即销货净毛利减营业费用后的余额称。

　　9.服务收入：

　　(1)免费保养拨入：即单位内销货收入的3%属，服务中心以各单位的营业收入的3%属。

　　(2)合约及叫修收入：即单位内迄月底止服务所开发票总金额。

　　10.服务成本：服务收入的50%称。

　　11.服务毛利：服务收入减服务成本后的余额称。

　　12.服务费用：凡服务人员所发生的下列各项费用属。

　　(1)汽车储费：凡服务人员所支的汽油、机油、过桥费、寄车费等皆属。

　　(2)旅费：凡服务人员所支的计程车资及服务人员因服务的需所支付的差旅费属。

　　(3)公共关系：凡服务人员因服务需要所付的交际费用属。

　　(4)薪工津贴：指服务人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、绩效奖金、加给及值班费等)。

　　(5)坏帐：凡帐款尾数无法收回者属。

　　(6)名片：凡服务人员所印名片的费用属。

　　(7)工具：凡单价在100元以下的工具购置费用属。

　　13.服务利益：即服务毛利减服务费后的余额。

　　14.营业及服务总利益：即营业利益加服务利益的和称。

　　15.管理费用：凡营业费用及服务费用外所发生的费用属。

　　(1)汽车诸费：凡营业及服务以外人员所支付的汽机油费等。

　　(2)旅费：凡营业及服务以外人员所支付的计程车或差旅费属。

　　(3)运费：装载货物所支付的费用属。

　　(4)文具用品：日常所用的文具纸张费用属。

　　(5)清洁费用：支付清洁公司清洁打腊的费用属。

　　(6)邮费：凡邮寄函件及包裹所发生的费用属。

　　(7)电话费：凡因业务需要使用长途电话及市区电话所发生的费用属。

　　(8)电报费：凡因业务需要拍发电报所发生的费用属。

　　(9)电力费：凡用电所支付的费用属。

　　(10)自来水费：凡用自来水所付的费用属。

　　(11)修理费：凡汽车修理及保养等费用属。

　　(12)人事广告费：凡刊登招募启事的费用属。

　　(13)报章杂志：订阅报章及杂志所支付的费用皆属。

　　(14)固定薪资：凡营业及服务以外人员的薪资皆属。

　　(15)公共关系：凡营业及服务以外的人员所支付的交际费属。

　　(16)税捐：指营业税及印花税的费用。

　　(17)什支：其他不属前述科目所支付的费用属。

　　(18)上列各项费用中(1)、(2)、(14)、(15)、(17)等项，各营业部必须填报，其余费用均由总务部统一支付，惟各营业部若有自行支付的情事时，则应予列入;分公司在上述费用中除12项由人事部刊登部分可免例外，其余各项均应填报。

　　16.本期损益：即本期营业及服务利益减除管理费用后的余额称。

　　(1)经营分析部分：本栏数字一律根据损益表栏各项数字，就所标示的符号填写计算的，惟地区经列级者，其‘每人平均销货’(仅限此栏)应自行依本办法第三条第二项第六款的规定换算调整。

　　(2)自评栏：本栏一律由填表人根据损益表及经营分析栏各项经营成果自行评核。

　　(3)得分栏：由填表人根据本办法所定的计分标准自行计算各项得分。

　　(4)复核栏：本栏由业务部复核计算。

　　(5)绩效评核表的表人为本公司的营业主任、服务中心主任、营业单位主管及服务中心主管：

　　唯因事实限制，服务中心主管及主任仅需填写该表中的服务损益及服务经营分析栏即可;各营业部则仅需填写表中的销售损益及销售经营分析栏即可。

　　(6)绩效评核表仅营业单位主管列入评分竞赛，营业主任、服务主任及服务中心主管等不列入评分竞题，可不必填写得分栏。

　　(7)本表应于每月3日前寄送总公司业务部复核后转呈上级作为当月份结帐用。

　　第五条 本办法由业务部呈请总经理核准公布后实施，修订时同。