在ERP的运用中实现JIT生产

　　在ERP的运用中实现JIT生产

　　所有制造企业都在朝着世界级制造企业进军，JIT生产是企业梦寐以求的事情。在许多成功的运用ERP的企业中，都在想如何达到JIT的境界，以应付客户多变的需求，全球化的竞争。 批量制造已不适应需求的多变，制造过程更为复杂，制造过程需要优化，导致制造性企业需要需求拉式生产、灵活定义生产线、混流生产、电子看板驱动、自动倒冲、在线的质量检验与自动产生采购定单。

　　ERP同时对标准产品，定制产品提供基于定单的管理，如ETO、ATO、MTO、MTS工程项目，新产品开发或传统的基于生产活动的生产定单。无论你实施JIT处于什幺阶段-从计划开始，部分到完全实施JIT，ERP都能有效的帮助企业实施JIT和消除一切浪费。实施JIT就是有计划地清楚废品和不断提高生产率，目标零库存，即只有需要时才有库存，通过TQC消灭不合格产品，并通过IE减少准备时间，排队时间及批量来缩短提前期。

　　有许多ERP系统对JIT有不同的描述。如流水线制造(Flow Manufacturing)，需求流水线制造(Demand Flow Manufacturing)，连续流水线制造(Continuous Flow Manufacturing)，准时化制造(Just In Time Manufacturing)，柔性制造(Fle*ible Manufacturing)，工程重组制造(Manufacturing Re-Engineering)。其实，它们和JIT的管理哲学是一样的。

　　在ERP系统里，你只要录入客户定单和记录发货，你就能快速反映客户需求，用电子看板，同时产生相关的采购，生产和发货。ERP系统提供从产品设计、需求管理、采购、生产管理和成本管理JIT的环境的支持。

　　但是，一些基本的理论也要实现转变，如MRP是用计划推式技术，要事先定好提前期以及批量，需要一定的在制品库存来缓冲因事先计划的延迟。而JIT使用的是需求拉式技术，既从依赖预测到依赖客户需求的改变，批量的概念到流水线，重复生产到混

　　合产品制造的改变，批量检验到在线检测的改变，MRP补货到JIT看板补货的改变，生产定单到日产出率的改变，人员的专能到人员的通才的改变。

　　如何设置符合JIT环境的物流

　　要更好的实施JIT，就必须对你的生产线的布局进行优化。即流水线化，流水线的设计考虑为S型或U型，增加布局的灵活性，尽可能短，减少运输时间。供应链的连续性即从供应尚到经销商、客户。对生产线要考虑混合模式的能力的均衡既节拍与平准化。

　　如何设置符合JIT的BOM和工艺流程

　　JIT反映在BOM和工艺流程上是用ERP的虚项逻辑来扁平化BOM，消除损耗率，和减少提前期偏置。减少不必要的中间库存。对制造单元的设计是以产品为中心设置装配线，逐渐改变布局、流程。重点解决换装时间(准备时间)。 ERP提供强有力的资源清单BOR来处理流水线制造，每一个资源可以反映一制造单元，一条装配线或一组人和设备。生产率、成本结构。用ERP的虚项逻辑来反映新的流程布局，改善流程化和消除准备(换装)时间。

　　ERP来定义产品族系列的BOM或可选特征的定制产品族系列BOM。这些计划BOM能基于百分率和合适的产品组合进行分解。

　　如何管理符合JIT的需求管理

　　一些企业是BTO(build to order)的生产环境，ERP提供简单的客户定单录入和发货，你能配置客户独一无二的定制需求，也能支持面对预测的标准产品或预测驱动采购，而客户定单驱动生产定单。 可以用EDI和WEB技术自动处理预测和客户定单。

　　通过对计划时界，需求时界的设定来处理是按预测拉动需求，还是MPS拉动装配计划，还是预测拉动提前期长的采购，实际定单拉动生产定单。对预测或MPS采用鼓点式、生产线排程(Line Scheduling)的多品种混排的日产出计划，辅之于RCCP粗能力计划分析。

　　如何管理符合JIT的采购流程

　　用ERP的一揽子采购定单和看板来补充需要的物料。物料可以直接送到车间仓库或主仓库。针对一揽子采购定单产生一下达的看板和进行无纸付款。与供应商结成战略同盟，作出供应商交货计划(Supplier Scheduling)，外加工计划，并对供应商进行评价。

　　你可能觉得ERP的计划参数与JIT目标有冲突。事实上，增大批量定货天数的参数和计划更多的库存可以提高你的计划调度的可行性。

　　实际上，计划参数(Lot size day)的目标和JIT目标并不矛盾。它是帮助你达到JIT目标的可行的方法。大部分企业采用简单的改变MRP参数的方法来实施JIT，以提高下达定单的频率。而此改变在生产控制和采购需要巨大的工作量。事实上，对公司几千、几万的物料，或提前期长的物料，如进口采购，都进行看板管理是不现实的。

　　你可以用下面的方法达到JIT环境。

　　1、首先集中于A类物料。这是反映最大价值的物料，也是可以能取得大的改善的地方。暂时不考虑B和C类物料。

　　你能对A类物料用减少批量定货天数来提高物料的周转指数。对C类物料较少的改变，这样你的每年的行动信息就不会大量增加。

　　2、用一揽子采购或用非传统的采购方法，如供应商承诺计划，来采购C类物料。而不用频繁的下达定单来购价值较低的物料达到JIT生产。

　　如何管理符合JIT的生产流程

　　无定单生产环境需要生产需求和简化的业务处理流程。ERP自动产生生产计划来满足需求。最终装配计划通常用电子看板来拉动物料。ERP也能产生对分装配线的计划或对实际需求需要事先建立一生产需求。

　　ERP支持简单的生产业务流程。你能简单的记录接受库存的物料或工序间完成的数。此信息可以用于条形码来处理或其它数据采集系统。ERP可以采用装配拉式倒冲材料(backflushing)物料，资源，也可以工序拉式倒冲材料(又称同步倒冲)，倒冲可以指定库位、装配线、制造单元。车间库位。也可以倒冲替换物料。ERP还提供销售发货自动触发倒冲。

　　看板卡的控制与跟踪：

　　如何控制符合JIT的环境下的生产成本

　　用阶段核算标准成本，月末进行差异分析处理，来跟踪每一个产品的实际成本。 每周对车间库位进行计算及盘点，记录实际发生的差异。

　　总之，ERP可以为实施JIT的企业简化操作和业务处理流程。其目标是零库存、零准备时间、零搬运时间、零次品、零停机保养时间。保证设备的完好、做好设备的维护保养计划、监控设备的效率、实施TQC与SPC系统以保证质量。实施PDCA循环及现场5S活动都是实施JIT不可少的。可以这幺说，成功的实施ERP、可以更好的，较快的实施JIT。实施了JIT，也就能更容易运用ERP系统。

　　作者简介： 蔡颖-具有十几年以上生产制造，物料计划，工业工程，成本控制的管理经验、ERP项目经验。现任Fourth shift 华南地区实施顾问。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：JIT在电子商务中的应用

　　JIT在电子商务中的应用

　　随着电子商务的发展，物流配送在电子商务中的重要性逐渐得到体现和加强，许多电子商务公司都设立了自己的专职物流人员或专职物流部门，但是如何将先进的物流配送技术与电子商务有效地结合起来，通过物流配送的合理化、经济化，推动电子商务的更快发展，仍然是许多电子商务人员在理论上，尤其在实践上正在探讨的问题。本文就JIT (Just in time，一般译为准时生产制或及时供应制)在电子商务中的应用提出自己的一些看法。

　　一、JIT的产生和发展

　　JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。随后，其它许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。

　　日本企业的崛起，引起西方企业界的普遍关注。西方企业家追根溯源，认为日本企业在生产经营中采用JIT技术和管理思想，是其在国际市场上取胜的基础。因此，80年代以来，西方经济发达国家十分重视对JIT的研究和应用，并将它用于生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987年已有25%的美国企业应用JIT技术，到现在，绝大多数美国企业仍在应用JIT。因为JIT已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则、技术和方法的管理哲学。

　　二、JIT的基本原理

　　JIT的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求(或称看板)，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送品种要个个保证质量，不能有任何废品。图示原理如下：

　　JIT原理虽简单，但内涵却很丰富：

　　1.品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种;

　　2.数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量:;

　　3.时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应;

　　4.质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。

　　JIT供应方式具有很多好处，主要有以下三个方面：

　　1.零库存。用户需要多少，就供应多少。不会产生库存，占用流动资金。

　　2.最大节约。用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬运以及库存等费用。

　　3.零废品。JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损失。废品只能停留在供应方，不可能配送给客户。

　　JIT具有普遍意义，既可适用于任何类型的制造业，也可适用于服务业中的各种组织。本人也认为，对于发展初期的电子商务，尤可采用和吸收JIT技术，以降低物流成本，使物流成为电子商务中的重要利润源。

　　三、JIT在电子商务中的应用对象

　　近两年，电子商务在中国得到迅猛发展，各种各样各类型的网上商店层出不穷。由于各种商品都有其自身的物理、化学特性，因此理应采取的物流方式和技术有着极大的不同，如电子软件、电子图书、电子游戏可通过在线销售、在线卸载(Download)，即时解决销售后的物流问题;实物音像图书可通过快递实现;家电百货可通过区域配送实现;保鲜食品可通过日配送实现;大型货物可通过厂家运输直达用户实现，等等。

　　从目前来看，很多电子商务企业一般利用自己的网络技术优势，为供需双方提供网上交易平台，在成交后，买方将货币支付给网站，网站再将货币支付供方，供方按照需方要求将货物直接运送给需方。电子商务企业是这些商家与商家(B to B)、商家与客户(B to C)、客户与客户(C to C)之间的桥梁和纽带，同时也是供需双方物流的组织、协调、配送等职能的承担者。

　　电子商务企业由于其自身的条件限制，不可能一开始就选地设库，购置运输设备，建立自己的物流中心，更不能在全国范围内建设配送网点，而只能采取合作、合营、租用或利用第三方物流配送体系方式，以最节约成本，以最快扩张方式，在全国范围内建立起合理的、经济的物流配送网体系。而在这种体系的建设中，应采用在物流实践中比较成熟、得当的物流技术，即JIT技术。

　　但是JIT技术因其本身特点和限制，其应用被局限在一定范围内。我认为，以下类型的电子商务企业可以采用JIT技术：

　　1. 从事B to B的电子商务企业。这类企业可通过网上成交后，根据需方要求，由供方直接按需方要求将货物送往指定地点。如法国的家乐福即采用这种方式通过网站进行网上采购，大幅度地减少了采购费用，而采购费用本身是物流成本的一部分。

　　2. 某些从事B to C的电子商务企业。这类企业如想在电子商务发展初期就实现网上销售的成功，必须具有优质服务意识，即在与顾客商定的时间内，将所售物品准时、按质、按量送货上门。如要达到这个要求，必须与具有售后服务网点齐全的商家联合，才能达到目标。如一些著名家电企业，在全国各地乃至世界各地都有自己的售后服务网点，如果网上交易成功，可利用这些网点实现实物配送。如江苏春兰电器采用这种方式，既实现了网上24小时销售，又完美解决了物流问题。

　　3. 体积小、价值高的贵重物品。客户需要一本价值5元的书，免费送货上门，送货运输成本商家就要支付10元，商家也就只能“赔钱赚吆喝”。这不符合物流合理化原理。物流合理化是指客户没有感到购物成本增加，商家对物流费用也可接受。而体积小、价值大的物品，因其产品利润率高，符合消费者的珍爱情结，运费在商品价值中比重很小，即使采用单件单送的物流方式，用户亦可接受。如TOM.COM公司网上销售的中华文物珍品销售网站,亦可采用JIT技术。

　　4. 单(少)品种、大批量配送方式。如整车的可口可乐、啤酒、钢材等物品，完全可以按需要从厂家直接配送到指定的地点或商家。

　　5. 多品种、少批量配送。这种配送模式一般适用于商店集装配送，或多品种生产企业向某一用户比较集中的地方实行送货。以上五种电子商务企业，如果JIT技术应用得当，必然能够在向客户提高服务质量的同时，实现自身物流配送体系的合理化、零库存、零废次品和最大节约，增强企业竞争力。

　　四、如何应用JIT技术

　　JIT的核心是消除一切无效劳动和浪费。JIT认为，凡是对商品不起增值作用或不增加产品附加值但却增加劳动成本的劳动，都属于浪费的无效劳动,如多余库存、多余搬运和操作、停工待料、无销量生产、废次品的产生等。因此，运用JIT技术应从以下几方面着手： 1. 电子商务公司建立网上商店或网上销售平台。网上销售平台的建立要与拟采用的物流技术相适应,即经营范围和商品与物流方式相适应。有多大能力办多大事。不可因物流配送不能实现而影响网站的信誉。如采用JIT技术来做B to B，就应规定需求方所在地域范围，每次采购的数量和规模等，使网上销售与实体物流配送相结合。

　　2. 选择供应商。为保证采购产品质量，电子商务企业应选择有知名品牌商品的公司来作供应商，并必须依据一定的标准对供应商进行评判，如产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量、地理位置等，如果供应商符合标准，还应相互间签订整体合作协议或模糊合同(Blank contract)，减少以后合作中不必要的程序和环节。可以说，选择合格供应商是JIT应用能否成功的关键,因为合格供应商不但保证了产品质量，而且能够保证准时按量供货。

　　3. 网上销售。电子商务公司应大力开拓市场，使网上客户或会员不断增加，加强信息传递的有效性和快速性，方便客户的点击或浏览，使市场占有率不断提高。诚然，客户需求将逐渐形成一定规模，订购批量会逐渐提高，购买商品折扣加大，产品销售利润率上升，这都有利于物流配送的规模发展和整体效益的提高。对于长期稳定的大客户，如大型零售商，双方可建立长期的战略合作关系，相互信任，相互支持，共同获益。对此，采取集体议价(Group Buy)是比较好的方式。

　　4. 采购。JIT采购是指只有在需要的时候(不提前，也不推迟)才订购所需要产品，而且必须达到三个目的：一是争取实现零库存;二是提高采购商品的质量，减少质量成本;三是降低采购价格。这些目的的实现就是要减少多余库存，避免废次品，消除不必要的订货手续、装卸环节、检验手续等浪费。为适应JIT技术的要求，电子商务公司一方面应向供应商提供恰当的有效需求计划，另一方面应与产品供应商建立长期的合作关系，强调供应商的参与职能，使供应商充分了解JIT采购的意义，使他们掌握JIT采购的技术和标准，满足电子商务对供应商的要求，保证JIT的实现。

　　5. 配送。在采用JIT技术的过程中，电子商务公司其实已经基本解决了商品的从供应方到需求方的物流配送问题，而这正是在电子商务中运用JIT技术的真谛所在。只是这些物流配送应在电子商务公司统一、细致、周密、有效地组织、培训、协调、实施下完成的。凡委托第三方，如专业物流公司、供应商等，应使第三方了解和掌握JIT的运作过程和内涵，保证物品在规定的时间送到客户手中。若自己从事物流配送，则要根据物品特性，在包装、分拣、装卸、配货、送货、选择运输方式、分配运输能力等方面做出具体的安排和实施。

　　6. 应用信息管理系统。JIT技术建立在有效信息技术交换基础上，信息技术的应用可以保证需方、网站、供方、物流配送机构等方面之间的信息交换和反馈，可以保证所需的产品的准时按量供应和配送。在电子商务中，这种交换将变得更为直接和迅速，各方信息都会在一个商务平台上得到反映和处理。电子商务公司在编制、建立信息系统的过程中，应选用国家或国际统一规定的商品编码，建立所销商品数据库，以便于参与各方的使用、增加、查询和维护。其内容包括商品名称、品种规格、数量、生产作业计划、需求计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期、商品保存方式及有关注意事项等。电子商务企业运用JIT示图如下：

　　以上所述，只是JIT技术应用到电子商务中的一些探讨。其实，在实际生活中，我们也在不知不觉地运用着JIT技术，但真要在电子商务的运营业务中，充分应用JIT技术，使物流配送升华，并达到所要求的理念，仍有许多问题要解决。这就要求我们在实施JIT技术的过程中，不断地改进，即降低物品库存-暴露物品采购问题-采取措施解决问题-降低库存，如此循环往复，直至达到最佳效果和最高境界。

篇3：集成JIT和MRP

　　集成JIT和MRP

　　这篇文章是超越了它那个时代的。在1987年国际APICS会议上，当它被接受并提出时，只得到了一般性的关注。我想这与那时的环境有很大关系，那时大多数的APICS成员都选择了靠在JIT阵营一方或MRP阵营一方。相反，这篇文章提出每个人都应兼顾两方，这种观点与那时的流行观点是相违背的。然而，十年以后，人们对JIT和MRP的集成却表现了强烈的兴趣。

　　介绍

　　制造资源计划和准时制生产各有各的优点。但要恰当的混而用之，实践人员必须理解两者的原理。一些企业有运行模型来证明这一点，但这只有经过大量的测试和错误之后才能得到，这篇文章提出了制造资源计划(MRP)与准时制生产(JIT)固有冲突的一些基本设想，并说明了它们的实际解决方法。

　　本文不是MRP或JIT的概述，而是关于两者实际集成的本质讨论。JIT，从更广泛的意义来说，它包括了一个制造企业的所有各个方面。

　　虽然许多特别的问题需要做讨论，但本文就MRP和JIT有计划重点讨论的方面包括：

　　混合模型计划

　　没有车间定单的MRP

　　倒冲原料的发送

　　车间存货仓位

　　需求拉动(看板)

　　简化物料清单和工序

　　规划单元

　　提前期和定单数量的减少

　　软件修改

　　与供应商和顾客相联结

　　超过二十多家的A级制造资源计划企业使用JIT制造技术，它们的实践提供了本讨论的基础。

　　本文对于MRP的实践人员来说是极有价值的，因为他们正在寻求实际可行的方法以集成JIT到他们现有的MRP系统中去。另外，它对那些在对这两个概念上有疑惑的人来说也是有帮助的。如对MRP或JIT原理有实际运做的理解，将有助于获得本讨论的全部价值。

　　制造资源计划(MRP)

　　MRP是对制造企业所有资源作有效计划的一种方法。它能理想的提出部件的运行计划，资金的财政计划，并有一种回答What-if问题的模拟能力，它是由种种功能组成的，彼此相连。如：做营业计划，做销售和交易计划，做需求计划，做主生产计划，做粗能力计划，做原材料计划，做生产能力计划和原材料的执行支持系统。这些系统的输出将被集成到财政报告中去，如经营计划，采购报告，运输预算，现金中的库存估计，现金流量表，等第。MRP还被有效的定义为基于网络的管理系统，从组织的一般意义来说，或许还是最好的(系统)。

　　每一个MRP系统的核心是物料需求计划(MRP)枣与时间段相关的需求计划，不管是MRP还是MRP最终都不会专门来讨论，它们都是制造体系的构建要素。在这方面的书和文章中，对此将有更好，更集中，详细的讨论。

　　可是，标准形式的MRP有七个前提假设，一般会使得使用MRP的用户在实施JIT时感到困惑。必须分明这些前提假设是对的还是错的，在某些变化的情况下，如MRP与一个JIT制造环境协调运做的情况，必须理解并恰当运用这些前提假设。

　　这七种前提假设是：

　　有主生产计划，并能在物料清单中体现。

　　在计划时就有物料清单了。

　　文件数据的集成。

　　单个(制造)项目的提前期已知。

　　每个库存项目都能出库和入库。

　　装配定单交付后，所有的装配组件都是需要的。

　　不连续发料和组件物料的使用。

　　在后续讨论中，这些前提假设与MRP和JIT的集成相关时，将被提出讨论。

　　准时制生产(JIT)

　　JIT是通过浪费的不断减少和生产率的一致提高，从而使制造企业变的优秀的一个方法，浪费被定义为那些不能给产品增值的东西。

　　JIT计划的启动和实施将给制造企业其资源利用的各个方面带来显著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企业中，在本讨论将不会详述它们的情况，在一些著作中有专门论述。

　　MRP和JIT的共同目标

　　成为并保持为世界级的竞争者，是MRP和JIT的共同目标。Oliver Wight曾说：企业间是没有同等的，只有竞争。这句话包含了好和坏两种说法，好的说法是，一家企业是不太行的制造商，但如果竞争者更弱的话，则可能会很成功。坏的说法是，另一家企业是很优秀的制造商，但如果竞争者更强的话，则可能破产。在今天的世界市场中，如果有，也只是少数企业能靠着竞争者弱的保证而保存。保持并增加市场份额的唯一可靠方法是：不落后并超越竞争者(和未来的竞争者)。

　　在本文中，关于MRP和JIT的几点将被提到。

　　1.高水平的成功运行MRP的公司已获得了显著的效果。原因很明显：MRP帮助企业的每个人将他们的努力朝着共同的目标和谐的结合起来。用个简单的词来说，就是团队意识。大量热心于JIT的人批评MRP难于实施和运行。另外，他们说MRP提高了产品设计和流程设计的质量，却没有减少浪费，等等。

　　这些误解包含有真相和假相，值得进一步考察，如果一个企业其组织行为很不规范，并且其成员间缺乏信任，MRP则难以实施和运行，这个组织必须培养团队意识。这是一种文化的改变，一些组织可能还不够成熟来完成这种改变，在这种情况下，MRP的逻辑并没有错。而是说明了这些公司的人员不能或不会提出一起工作的问题。

　　MRP是给制造企业的所有资源做有效计划的方法，但不仅指一些制造企业，而是指所有制造企业。MRP必须设计的很“健壮”，因为它得适用于所有制造企业。如果一个企业是按客户订单、或备货生产、或按合同生产、或按订单设计、或其它组合方式。MRP都是适用的。如果产品是只生产一次、或只是一时生产、或重复生产。MRP同样适用。不管产量是高是低、可预测或不可预测，MRP都能轻松的处理好。不管产品是锻造、铸造、装配、仿照、纺织、混装、烘烤、散装、酿造等等，MRP都已被证明是一个有效的计划工具。MRP是给各种制造类型做计划的普遍适用方法，因为它的普适性和健壮性，它能被用于适应那些粗糙的生产活动。举例来说，MRP能被用于计划和调节减少废料，与其靠减少提前期和订单数量，还不如使用MRP，它不管计划人员如何减少提前期和订单数量，都能达到目的。MRP还可被用于减少库存。MRP是帮助制造企业解决它们资源协调问题的计划工具。

　　在这方面，它是如此强大，对于那些粗糙的生产活动，它都能进行计划，计划的不适用，不应看作是计划系统本身的缺点，而是要考虑那些使用人员。MRP的批评者不应将计划方法的逻辑看作是缺点。

　　2.JIT为制造企业中任何地方减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、与顾客和供应商来去的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。简单JIT的特点。当企业运用JIT后，它们的产品制造变的更为简单，它们的制造流程变的更为可预测，产品和流程设计合理化、集成化了。总之，两种的自由度大为降低，这使得在这些企业中做计划更为简单，从而MRP的应用更为容易。

　　3.最近关于制造企业的调查显示，正在引入JIT计划的自定级A级的MRP企业比起其它企业来，效率是成倍的。原因很简单，A级企业运作有序，并有时间尝试其它的改进。

　　4.前面已提到，MRP的A和B级用户已表明了它们企业运作的极大改进，而且，当它们积极引入JIT后，这些改进又向前推进了一步。事实上，MRP和JIT协调运作是最好的。

　　5.相当一部分世界级竞争者是那些综合MRP和JIT的美国企业，当它们谈到它们的运作时，很少提到MRP。在这些企业中，它们的经营方式很简单，但要它们说出经营中哪些是MRP或JIT时，却难于分清。它们重点不是放在工具上，而是在经营上。

　　传统车间控制(SFC)的MRP和JIT在设计上的冲突

　　在用物料需求计划和车间控制(MRP/SFC)来构建制造零件的正常过程中，许多事务(transaction)将被包括进去。事实上，跟踪制造订单本身这个复杂部分，就会有很多事务。MRP/SFC的目的就是提供一种真实的模拟，在购买和在工厂车间将真正发生什么事情，事务就是事件的报告或记录，如果许多事件发生了，尤其是不同程度的发生时，就需要许多的事务了。

　　当定量或批量为100，作为一批在工厂中处理，就是说在将这一批100件送往下一个工作中心前，第一个工作中心要开始并完成这100件的任务，组件发送报告和订单跟踪的MRP/SFC事务数目通常是由工作中心的数目来决定的，而订单加上一些跟踪订单和结束事务必须通过工作中心。可如果通过处理过程的订单不是一批，而是一次一件。那前述的事务数目将增加100倍。不是一件一件的处理这些事务，发送的表单、现有库存数量和订购数量都不会是实际数量。

　　然而，当制造过程是稳定和严格确定时，象许多需求拉动的过程流，当其它事件被报告后，许多事件就可推断已经发生了。也就是说，当产品完工后，就可推断相应的组件已被耗用，并能从库存中自动扣减(倒冲)。另外，既然制造过程能通过需求拉动方法，用于产品流和物料运送控制，那达到发送目的的订单也就不需要了，从而，报告参与运作完成的事务也就不需要做了。

　　关于需求拉动和MRP的另一个问题就是车间订单(shop order)，这与需要和期望的事务有关。事实上，这是一个实际问题，而不是理论问题。标准MRP系统假定制造项目是通过使用车间订单，在物料清单(BOM)中按工序排列的，车间订单需要一些生成、保存、结束事务。一个车间订单由一个事务产生，这个生成或交付事务分配授权号、零件号、订单数量和到期日给订单，做这个订单还要参考物料清单或需求文件，并相应分配必要的原材料或组件，然后按订单发送原材料或组件。比每个制造项目的分配量发送的多或少，都是没有按MRP工序化来做的。这将引起在下次计划滚动时对记录进行重新结余，并不允许记录结束。

　　另外，当订单发送时，标准的MRP需要制造订单所需的所有组件，MRP的运行和分配逻辑都支持这个假设。

　　最后，MRP假定订单上的生产数量将被完成，并在订单到期日内这个数量都有效。如果完成了订单的一部分数量，并由这个订单作出报告(由一个部分收到事务来完成)。未结订单数量将按部分收到数量来减，并且现有库存数量将增加。接下来的MRP运行将把这个制造项目的库存记录进行重新结余，现有库存余额的增加会要求对记录重新进行计划。当制造项目的最终数量完成了，并报告已收到，车间订单就可以停止存在了。这时，大多数MRP系统检查物料是否适当的被发送了，以支持车间订单中上一级项目的制造数量，并查看车间订单上报告制造数量是否与订单上要求的生产数量相符。发送给某个订单的组件又被另一个订单上的制造项目所使用。这时，MRP将检查两个订单的不均并做出报告以解决这个问题。

　　在许多制造环境中，期望做前述的“检查并结余”是必要的，它们价值与控制活动和事务的运行费用是相称的，事实上，标准的MRP逻辑就是设计来支持并产生一种制造能力，能以相当明确和可控制的方式运行。

　　在这种方式被重新定义后，标准的MRP假设也需做修改以适应新方式。用车间订单以某日产率来授权生产可以不用做了。

　　另外，当制造过程开始时，并不是所有的组件都是必需的，只是在不同的工作中心，当上一级项目制造过程向前推进后，才需要添加而已。这个过程的完工项目也希望是按确定的产率输出的。

　　实际的产出如比确定产率高或低，那在以后每日或每周的产量就希望能有自动的调节措施了。当然，MRP可以使用一系列的车间订单来适应这种情况(为每日或每周产率做订单)。然而，需用来保持所有订单的事务一般过多，而且不能保证是经济的和良好的控制。

　　需求拉动(看板)

　　在一个工厂及供应商，顾客之间，需求拉动、拉动或看板是物料运送和队列控制的高度可视化方法。需求拉动以最简单的形式，使用一个看板方块或空位，这些空位安放于各工作中心之间(或供应商和顾客之间)，所有物料通过这些看板方块从一个工作中心移动到下一个工作中心，每个看板方块分配一定数量的单元格(或容器)授权存储在里面，看板方块的工作数量是同它的授权级别有关系的，而授权级别影响它上游和下游工作中心的运作。不管何时，需求拉动对应于其实践有两个原则：

　　1.除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要进行工作。

　　2.进行生产以保持你的下游看板是满的。

　　图1图示了两个工作中心和三个看板，小人图象代表了每个工作中心，方块代表看板。在这个图里面，每个看板被分成三部分来代表看板的授权存储水平，圆圈是一个工作部件，工作部件可以是一件或一个容器等，工作流向从左到右。

　　在图1中，每个工作中心被授权执行它们的分配任务。工作向下游传送，工作中心供应的看板方块都低于它们的授权水平，注意到每个工作中心都在工作并执行必需的操作，当每个工作中心完成了其任务时，产品就向下游看板传送。如图2。

　　图2

　　这时，如果从看板3不拉出物料，那两个工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它们的授权水平。按规则1，没有工作中心被授权开始任何工作，仅当下游看板方块打开(看板低于其授权水平)。上游工作中心才被授权从其上游看板中拉出一个工作部件，开始执行它的任务。在图2中，所有的工作都是停止的，在制品库存达到最大。

　　一旦从看板3中拉出了一个部件，工作中心B马上被授权开始生产，从看板2中拉出物料以进行生产另一个工作部件，这就使得看板2低于其授权水平，从而工作中心A开始从看板1中拉出物料，生产另一个工作部件。如图3、图4所示。

　　图3

　　图4

　　注意在图4中，两个工作中心都在工作，另一个工作部件正被授权生产以补充到看板1中去，当上游工作中心不能看到实际的下游看板方块时，看板卡就被引入到物料运送的这种需求拉动过程，在这种情况下，卡片代表在上游和下游工作中心之间的看板方块的授权存储空位，有了卡片，就可以生产了。这些卡片授权开始生产，并与生产结束相联系。当物料向下游运送时，卡片也开始随之移动。当物料被下游工作中心使用了，卡片将向上游工作中心返回。简单的观察可以看出，看板卡与部件一起移向下游工作中心，独自返回上游工作中心。这些卡片就挂在上游工作中心的告示板上，操作人员可以迅速看到工作中心的状态。这块板通常标明了两个工作中心所用到的所有看板卡的数目，除了在运送物料和看板返回时的时间间歇，都能看到看板方块。从而操作人员可得到一个全面的信息：有多少物料可发往下游，有多少需要生产。

　　一般来讲，在两个工作中心之间的看板方块就呆在两个指定的工作中心之间，并不随着生产(从物料提取到产品完工)而移动，不像标准的车间订单那样。可是在Milwarkie的Omark工厂,Oregon就有一种看板卡，实际是车间订单，它们以有色号码与其它看板区别开，并在制造过程的开始就被引入这些卡片与物料一起向前推进，当它们到达下游工作中心时就拿走或挂起。当所有的运作完成后，它们就从制造车间拿走，返回到计划部门。

　　这就是需求拉动，很机械，并不难操作。然而，它对其它因素的影响是很明显的，如WIP(Work-In-Process)在制品生产、提前期、质量、设置以及订单数量等因素。

　　使用确定的计划订单(Firm Planned Order/ FPO)

　　使用一系列每日或每周车间订单以保持持续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造过程中，MRP/JIT 用户已认识到：无用的车间订单导致的成本是明显的，所以它们都避免使用计划收据并用FPO来代替它，当MRP系统没有用订单号来分配和控制FPO时，尤其可行。

　　在这种情况下，最终分配订单和生产计划都被作为是一系列的FPO(每日或每周)，由于FPO的这种扩展，组件的需求就产生了。以生产率将FPO与制造过程联系起来，生产率与每个工作中心的能力需求和最后一个工作中心的产出率联系起来。最后一个工作中心通过需求拉动方法反过来设置生产过程的生产步调。在最后一个工作中心输出产品，一个收到事务就传送给FPO(这是一个特别的生成事务，在标准的MRP系统中没有)以减少FPO上的数量，增加制造项目的现有库存数量，同时，这个事务反冲(back-flush)或减少最终制造项目所用到的所有组件的现有库存数量，车间订单是不会做这些工作的。首先，反冲时就已没有车间订单了。其次，需求拉动方法是用于物料运送控制和车间队列控制。前面所说的控制流就是直接从FAS或MPS中得来的。

　　前述的FPO的使用在理论上和实践上把MRP和需求拉动联系起来了。一些使用这种方法的实践人员建议用一个产率生成器来增强功能(并不是必需的)，产率生成器其实就是一个软件，将每日生产数量转化为一系列每日的FPO，并根据比期望产率高或低的实际产率来调整设定的产率。

　　倒冲物料

　　MRP假定原材料和组件交付到工厂车间时，都是按照制造订单严格计划和发送的。实际上，这意味着交付后订单发送的第一个地方就是零部件提取和发送的存储室。存储零件的空间，接收、搬运、提取、发送零件的人员，以及记录这些事件的事务，都是需要的，这是MRP的传统方法，在大多数的制造企业中仍沿用着这种方法。然而，JIT用的比较多的企业，它们将这些活动、事务、库存以及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少这种浪费。大多数公司在减少存货和发送零件(事务)时，感到冲突的不是要减少MRP所需的事务，而是减少了对零件的控制。

　　在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求计划枣生产和库存管理的新方式》书中说：在许多生产活动中，确定每个库存项目通过存储室的流通路线是不实际的。在这种情况下，对MRP系统很重要的报告来说，应基于事件来产生。这些事件是除了存货实际到达和离开之外的事件。在随后的收据和发料的处理选择中，要处理的事务有：

　　来自储存室的报告初始化。

　　来自收到方的报告初始化。

　　由车间事件的触发。

　　来自其它事务的期望。

　　简单来说，这意味着每一个事务对MRP来说都是一个信号，反映着有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP实践人员的第一个挑战是，要维持一个对公司实际发生情况进行有效模拟的计划系统。第二个挑战是尽可能减少浪费，并将维护这个有效模拟所需事件作出报告。减少这些事务最普通的方法是：

　　1.后减(反冲法)。

　　2.前减(前冲法)。

　　3.同步减少(同步冲算法)。

　　在每种情况下，组件库存基于其它事件的报告(而不是发送事件本身)自动发送。在反冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已完工时，组件存货的余额将减少。前冲法则当订单交付(生成)时自动按制造订单发送物料。而当指定的车间事件被报告后，如第一次运行的开始或最后运行的结束，同步冲算法将会把组件库存减少。

　　前面已提到了，程序化的MRP来完成这些任务，既不是什么新鲜事也不是什么挑战，使用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的库存记录。着能做到，但必须成功的满足三个前提：

　　物料清单(BOM)必须是100%精确。

　　所有的组件替代品必须恰当准确的报告。

　　所有的废料必须恰当准确的报告。

　　三种自动减少技术都使用物料清单来减少所需组件，物料清单有任何错误将会导致库存余额产生错误。另外，由于组件库存的减少是自动的，因此存储室很少被使用。从而也没有了即时的使用检查，这种检查通常能发现帐单错误(多余或少于从存储室发送的数量。如果装配需要号码为1234的制造项目，而清单上错标为项目号1243，随后，装配工仍将安装制造项目1234，MRP系统将减少项目1243。在很短的时间内，装配线上将发现项目1234经常短缺，而1243有多余。可见，装配线上仍使用所需的项目，而MRP却按订单上的物料来减。

　　使用检查减少了，当存储室没有后，将不再能确认出替代品或组件废料。这种情况应适当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从未发生报废过的零件，不可能发生替代，在物料清单中100%的精确。这种(制造)项目比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。这些项目可以自动减，而不用怎么担心会出问题。然而，这并不是大多数公司要减的项目，要减的是螺钉帽、螺钉、弹簧、铆钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是大多数企业所无法准确控制和保存的。

　　不管企业选择减哪个项目，如果它们的MRP要保持有效运作，以上三点前提都必须满足。实行JIT的企业普遍都能满足那三个前提，因此，就能实现千百个不必要的事务。所有计划使用这些自动库存减少技术的企业都应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良好控制的，而是优良控制的成果，这是JIT/MRP实践人员的实践真知。

　　车间存货仓位

　　在JIT的实施中，实践人员在使用物料时把它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出现个问题：这种库存应看作是存货，还是在制品呢。实践表明，在被用于自动减少或用了一个发送事务来减少前，最好是把它看作是存货。而如果用反冲法来减，它就成为上层父组件的零件。如是前冲法或同步冲算法或发送出去了，它就成为在制品。不管怎么推算，都将使MRP需库存记录95%精确的前提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这种精确要求将变成一个很实际的问题。

　　限制出入是保存记录精确的绝对前提，限制出入并不是说要树什么栅栏或其它类型的实际界线，它意味着限制在指定区域的行为，影响着营业的规范方式的考虑。它还意味着存放在工厂车间的零件必须收到、搬运、处理并将它看作是在存储室中一样看待。从而，如果零件存放在工厂车间，工厂车间便是一个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作和出入的人都受到过教育或培训，认识什么是可以接受的行为，什么不是。

　　为保持车间存货的库存精确度，另一个被证明了极为有用的方法是：通过特定的存货仓位来保存库存余额，这就是说，每个在需要被使用时而临时存储的零件都有一个库存余额。如果零件是被存储在几个仓位中，那每个仓位都有存储该零件的库存余额，MRP只需加总所有仓位的余额，用仓位得到库存余额的目的就是为了保存库存记录的精确。

　　这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算库存是很容易的。另外，物料清单的错误，未报告的废料、替代物很容易查出来。然而，每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是需要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很简单的。但对软件来说是个挑战，自动减少仓位，零件实际就从这些仓位提取，所有的检查和需循环计算余额都没有做到。

　　循环计算车间存货是必须的，通常是由在工作中心使用这些零件的人来计算。可是，一些企业是运送物料人员来负责这些库存，重复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来进行这个工作，实践再次表明，计算频率越高，效果越好。一些优秀的MRP/JIT企业每周计算每个仓位的每种零件，采用这种频率是可以的，当库存保持在很低的水平时，这也就易于实现了。

　　提前期的减少

　　MRP使用提前期冲减组件的需求。当JIT系统中减少了零件的提前期，相应的，在MRP中计划提前期也应做出改变。

　　用JIT系统中的方法来减少提前期超出了本讨论的范围，但一些意见却是有价值的。

　　1.在大多数企业中，MRP系统中的提前期是被夸张了的。比如，每种零件能在一周内做好，在MRP计划的提前期分配为4周。在零件需要前，MRP将提前四周把原料运到车间。这些物料就在工厂车间额外放了三周。对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。一个简单的方法就是将MRP中计划的提前期减少。举例来说，如果提前期由4减为3。MRP的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周的物料储备，那就只有停工了。但是即使第一个工作中心没有物料储备。这种方法还是可以使用的。(因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题)。因此，生产监督员应在决策制定过程中参与进去。使他们能相应采取计划和行动。例中，就得在生产监督员的批准的某段时间内将提前期减少一周。

　　2.如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为技术上的问题。在填制MRP制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，那它们相应于MRP计划的提前期减少，同样也要减少下。否则，后面的计划系统将过期的计划初始运行。当订单以更短的MRP提前期交付时，情况并不总是这样。实践者需要调查这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。

　　3.车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。前两种情况要多加注意。如果需求拉动用于在整个制造过程中物料的运送。那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。减少MRP计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受影响最大的。

　　4.在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。因为它们还没减少或仍决定要保留。在这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计划项目标示出来。如果一个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在24小时造出这种配件就可以从物料清单中提出。而且如果配件是一件一件为最终装配线制造时，这样尤其可行。最终装配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出(制造)项目来达到物料清单的简化。通常做法是简单地给子配件作个映像(典型的，如在项目主文件中的项目类型)，这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。MRP将从一个映像来看待组件，仿佛组件是这个映像的父亲。

　　订单的数量

　　相信MRP需要订单的数量超过一的实践者是很普遍的。但这并不是实情。作者所看到的每个MRP系统都适用于订单数量为一的情况。使用数量为一的订单将导致分散的计划。这就是说，如果一个项目需要14个，MRP将计划14次。如果需要一个，计划1次，等等。MRP订单数量的功能应对任何JIT环境作有效的模拟。

　　规划单元

　　分格式的制造是工厂的普遍作法。单元是不同的机器或工作中心组成的单独的工作中心，以执行一些相似的制造类似零件的过程。单元的设置是为了减少运送时间和在操作之间减少库存，并以更方便的联系和减少处理来提高产品质量。

　　一个单元理想化的看作是能执行制造一个项目所需的所有操作。从而原材料搬进去，将产出完工零件，情况并不总是这样。单元作为整个制造过程的部分。必须要规划好，这是一个相对简单的过程。单元的生成将导致以前分开的操作联合在一起，在制造工序中将被看成是一个单独的操作。

　　即使在一个单元中，一个操作执行的开始和完成可以由发送(零件)来控制执行。但在单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理由的。

　　事实上，给出一个零件流，而且在进入下一个操作前，它不需作为整个订单形式经过某个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成一个操作。这是一个普遍的做法。有点类似于生成一个单元，这将使工序简化(合并操作)并减少了一级不必要的控制。

　　分格式进行生产通常要花时间来生成主要的工作中心。这是标准化工厂活动应考虑的。分格式进行生产是主生产计划的功能。在粗能力计划制定中应把单元包括进去。

　　质量

　　MRP假定除非因为事务、废料或产量因素的变化，所有零件和原材料都是可用的。在有一个废料事务或因为质量收回某订单时，MRP将重新结余相关项目存货记录和做出相应计划。这就是说，它对当前的信息会做出反应。在计划影响废料和产量的参数时，MRP将计划额外的组件以备制造上级项目所用。如果计划使用量变化了，MRP将以一个事务通知再次结余相关项目。制造过程越接近零缺陷，MRP越便于进行计划。但MRP并不是用来提高质量的。这就是说，它并不能促使制造企业提出质量问题。另一方面，MRP也不降低质量。在这个问题上它是“中立”的，它只是接受计划员输入的参数并做出相应的反应。

　　JIT能提高并促进质量。针对浪费，首先要保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的产品，这是最大的浪费。

　　JIT通过质量的提高，使MRP的工作更易于进行，而且，除非被告知有质量问题，MRP是假定质量100%的合格。

　　混合模型计划

　　主生产计划和最终装配计划的实践源自许多的JIT实践枣混合模型计划。混合模型计划每日或每周构造MPS和FAS,影响生成的不同模型的使用。传统的模型构造与混合模型计划主要的不同在于模型所构造的时间期。传统的情况下，三种模型的生产数量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生产效率是1000。产品将按如下顺序生产(每月设为4周)。生产500件A(2周);然后250件C(1周)，再然后500件A.......。尽可能地高质量生产每种产品，可以获得一些规模效益。

　　传统的模型计划方法有一些固有的问题。首先，也是最主要的，没有运送走大量的完工产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。其次，这种方法要求所有的生产能力在一段时间内都用于某项模型，如果模型与生产能力要求不符，将引起过载的问题。

　　如果上述产品是按混合模型计划生产，那每种模型每天都能进行生产。如果每月生产率为1000，转为每天生产50件，那模型生产顺序为：A,B,A,C,A,B,A,C。从而几个模型都在混合模型中生产，同时可以销售A,B,C。这就是混合模型计划是需求率和生产率相等的目的枣以更少的库存使顾客服务更佳。

　　混合模型计划有两个挑战：第一，合计的需求与合计的产量必须很接近，其次，混合模型必须代表顾客的需求方式。尽管大多数实践人员关心他们自己的混合模型，但是最关键还是“合计”这一步。如果合计出错，混合生产的数量将使订货不能交付，完工产品存货过少，合计计划是MRPII销售和运行功能的集成部分，而混合计划关系到需求管理和主生产计划。

　　与供应商和顾客相联接

　　联接指的是在顾客和供应商间建立相关的需求关系，实践中可由看板或通过计算机实现连接。

　　如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以使看板卡或容器用于联系。从顾客移到供应商，再随物料返回。移动看板到供应商的时间越长，单个信息的风险越高。当使用看板或容器时，用它们联系好顾客希望什么时候能够将购买项送到顾客方。在某些应用中，卡上要表明购买项目是什么，不管如何，供应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就要求顾客通过模型或一些特定项目提供给供应商一个计划或生产率的情况。

　　计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器基本上有着相同的要求。然而，这种联接明显能提高联接的速度，并减少现行计划运行的风险。有了计算机的联接，顾客的购买计划直接就导入了供应商的主生产计划和最终装配计划，有些时候这种信息是以每小时或更快的频率进行更新的。

　　当用计算机进行联接时供应商便能经常存取提供给顾客方计算机的物料计划。很明显，供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很好的认识。

　　许多供应商都开始并加大了与它们顾客的联接。更佳的顾客服务，更短的交货时间以及减少的费用都成为了联接的动力。

　　需要警告的是：供应商与顾客相联接以得到更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息的质量，它如何生成和维护。如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这种联接之中去枣它或许会使得联系更糟。

　　MRPII软件的修改

　　1985年九月，七家JIT用得不错的A级MRPII企业与Oliver Wight公司开了一个工作会议，以明确MRPII和JIT的许多共同方面，其中一个主题就是在MRPII中应包括支持实践人员在JIT环境中操作的软件特点。

　　下面就是提到的一些功能：

　　每日或更短的时间期

　　由产率订计划(使用一个产率生成器以避免分散的保存订单)

　　在线更替

　　组件的自动发送

　　多个仓位的库存余额

　　不需车间订单的能力

　　每日或更频繁的重订计划能力

　　每日或每周的销售计划

　　通过模拟能力，改变能力计划

　　10.不用订单号，以事务接受确定的计划订单(FPO)

　　11.适应JIT计算、质量体系和减少库存的功能

　　12.与供应商的联接

　　13.生成看板卡的能力

　　结论

　　制造资源计划和准时制生产在今天的竞争市场中，已是强有力的伙伴了。不应该说做出选择，某种方法就优于另一种方法，而应该使它们协同工作以达到最优效果。

　　过去的许多MRPII的实践人员，认定了就MRP这种方法。在很多情况下，这是不正确的，与JIT的理念也是相违背的。如果MRPII系统的输入、维护等实践易于导致浪费，那对系统进行修改。然而MRPII系统的逻辑并不是导致浪费，它并没有错。相反，它只当在需要的时候才计划生产什么，MRPII完全可与JIT协同工作。实践人员的责任就在于演奏好这个和谐乐章。

篇4：JIT和MRP

　　JIT和MRP

　　介绍

　　制造资源计划和准时制生产各有各的优点。但要恰当的混而用之，实践人员必须理解两者的原理。一些企业有运行模型来证明这一点，但这只有经过大量的测试和错误之后才能得到，这篇文章提出了制造资源计划(MRP)与准时制生产(JIT)固有冲突的一些基本设想，并说明了它们的实际解决方法。

　　本文不是MRP或JIT的概述，而是关于两者实际集成的本质讨论。JIT，从更广泛的意义来说，它包括了一个制造企业的所有各个方面。

　　虽然许多特别的问题需要做讨论，但本文就MRP和JIT有计划重点讨论的方面包括：

　　混合模型计划

　　没有车间定单的MRP

　　倒冲原料的发送

　　车间存货仓位

　　需求拉动(看板)

　　简化物料清单和工序

　　规划单元

　　提前期和定单数量的减少

　　软件修改

　　与供应商和顾客相联结

　　超过二十多家的A级制造资源计划企业使用JIT制造技术，它们的实践提供了本讨论的基础。

　　本文对于MRP的实践人员来说是极有价值的，因为他们正在寻求实际可行的方法以集成JIT到他们现有的MRP系统中去。另外，它对那些在对这两个概念上有疑惑的人来说也是有帮助的。如对MRP或JIT原理有实际运做的理解，将有助于获得本讨论的全部价值。

　　制造资源计划(MRP)

　　MRP是对制造企业所有资源作有效计划的一种方法。它能理想的提出部件的运行计划，资金的财政计划，并有一种回答What-if问题的模拟能力，它是由种种功能组成的，彼此相连。如：做营业计划，做销售和交易计划，做需求计划，做主生产计划，做粗能力计划，做原材料计划，做生产能力计划和原材料的执行支持系统。这些系统的输出将被集成到财政报告中去，如经营计划，采购报告，运输预算，现金中的库存估计，现金流量表，等第。MRP还被有效的定义为基于网络的管理系统，从组织的一般意义来说，或许还是最好的(系统)。

　　每一个MRP系统的核心是物料需求计划(MRP)枣与时间段相关的需求计划，不管是MRP还是MRP最终都不会专门来讨论，它们都是制造体系的构建要素。在这方面的书和文章中，对此将有更好，更集中，详细的讨论。

　　可是，标准形式的MRP有七个前提假设，一般会使得使用MRP的用户在实施JIT时感到困惑。必须分明这些前提假设是对的还是错的，在某些变化的情况下，如MRP与一个JIT制造环境协调运做的情况，必须理解并恰当运用这些前提假设。

　　这七种前提假设是：

　　1.有主生产计划，并能在物料清单中体现。

　　2.在计划时就有物料清单了。

　　3.文件数据的集成。

　　4.单个(制造)项目的提前期已知。

　　5.每个库存项目都能出库和入库。

　　6.装配定单交付后，所有的装配组件都是需要的。

　　7.不连续发料和组件物料的使用。

　　在后续讨论中，这些前提假设与MRP和JIT的集成相关时，将被提出讨论。

　　准时制生产(JIT)

　　JIT是通过浪费的不断减少和生产率的一致提高，从而使制造企业变的优秀的一个方法，浪费被定义为那些不能给产品增值的东西。

　　JIT计划的启动和实施将给制造企业其资源利用的各个方面带来显著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企业中，在本讨论将不会详述它们的情况，在一些著作中有专门论述。

　　MRP和JIT的共同目标

　　成为并保持为世界级的竞争者，是MRP和JIT的共同目标。Oliver Wight曾说：企业间是没有同等的，只有竞争。这句话包含了好和坏两种说法，好的说法是，一家企业是不太行的制造商，但如果竞争者更弱的话，则可能会很成功。坏的说法是，另一家企业是很优秀的制造商，但如果竞争者更强的话，则可能破产。在今天的世界市场中，如果有，也只是少数企业能靠着竞争者弱的保证而保存。保持并增加市场份额的唯一可靠方法是：不落后并超越竞争者(和未来的竞争者)。

　　在本文中，关于MRP和JIT的几点将被提到。

　　1.高水平的成功运行MRP的公司已获得了显著的效果。原因很明显：MRP帮助企业的每个人将他们的努力朝着共同的目标和谐的结合起来。用个简单的词来说，就是团队意识。大量热心于JIT的人批评MRP难于实施和运行。另外，他们说MRP提高了产品设计和流程设计的质量，却没有减少浪费，等等。

　　这些误解包含有真相和假相，值得进一步考察，如果一个企业其组织行为很不规范，并且其成员间缺乏信任，MRP则难以实施和运行，这个组织必须培养团队意识。这是一种文化的改变，一些组织可能还不够成熟来完成这种改变，在这种情况下，MRP的逻辑并没有错。而是说明了这些公司的人员不能或不会提出一起工作的问题。

　　MRP是给制造企业的所有资源做有效计划的方法，但不仅指一些制造企业，而是指所有制造企业。MRP必须设计的很“健壮”，因为它得适用于所有制造企业。如果一个企业是按客户订单、或备货生产、或按合同生产、或按订单设计、或其它组合方式。MRP都是适用的。如果产品是只生产一次、或只是一时生产、或重复生产。MRP同样适用。不管产量是高是低、可预测或不可预测，MRP都能轻松的处理好。不管产品是锻造、铸造、装配、仿照、纺织、混装、烘烤、散装、酿造等等，MRP都已被证明是一个有效的计划工具。MRP是给各种制造类型做计划的普遍适用方法，因为它的普适性和健壮性，它能被用于适应那些粗糙的生产活动。举例来说，MRP能被用于计划和调节减少废料，与其靠减少提前期和订单数量，还不如使用MRP，它不管计划人员如何减少提前期和订单数量，都能达到目的。MRP还可被用于减少库存。MRP是帮助制造企业解决它们资源协调问题的计划工具。

　　在这方面，它是如此强大，对于那些粗糙的生产活动，它都能进行计划，计划的不适用，不应看作是计划系统本身的缺点，而是要考虑那些使用人员。MRP的批评者不应将计划方法的逻辑看作是缺点。

　　2.JIT为制造企业中任何地方减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、与顾客和供应商来去的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。简单JIT的特点。当企业运用JIT后，它们的产品制造变的更为简单，它们的制造流程变的更为可预测，产品和流程设计合理化、集成化了。总之，两种的自由度大为降低，这使得在这些企业中做计划更为简单，从而MRP的应用更为容易。

　　3.最近关于制造企业的调查显示，正在引入JIT计划的自定级A级的MRP企业比起其它企业来，效率是成倍的。原因很简单，A级企业运作有序，并有时间尝试其它的改进。

　　4.前面已提到，MRP的A和B级用户已表明了它们企业运作的极大改进，而且，当它们积极引入JIT后，这些改进又向前推进了一步。事实上，MRP和JIT协调运作是最好的。

　　5.相当一部分世界级竞争者是那些综合MRP和JIT的美国企业，当它们谈到它们的运作时，很少提到MRP。在这些企业中，它们的经营方式很简单，但要它们说出经营中哪些是MRP或JIT时，却难于分清。它们重点不是放在工具上，而是在经营上。

　　传统车间控制(SFC)的MRP和JIT在设计上的冲突

　　在用物料需求计划和车间控制(MRP/SFC)来构建制造零件的正常过程中，许多事务(transaction)将被包括进去。事实上，跟踪制造订单本身这个复杂部分，就会有很多事务。MRP/SFC的目的就是提供一种真实的模拟，在购买和在工厂车间将真正发生什么事情，事务就是事件的报告或记录，如果许多事件发生了，尤其是不同程度的发生时，就需要许多的事务了。

　　当定量或批量为100，作为一批在工厂中处理，就是说在将这一批100件送往下一个工作中心前，第一个工作中心要开始并完成这100件的任务，组件发送报告和订单跟踪的MRP/SFC事务数目通常是由工作中心的数目来决定的，而订单加上一些跟踪订单和结束事务必须通过工作中心。可如果通过处理过程的订单不是一批，而是一次一件。那前述的事务数目将增加100倍。不是一件一件的处理这些事务，发送的表单、现有库存数量和订购数量都不会是实际数量。

　　然而，当制造过程是稳定和严格确定时，象许多需求拉动的过程流，当其它事件被报告后，许多事件就可推断已经发生了。也就是说，当产品完工后，就可推断相应的组件已被耗用，并能从库存中自动扣减(倒冲)。另外，既然制造过程能通过需求拉动方法，用于产品流和物料运送控制，那达到发送目的的订单也就不需要了，从而，报告参与运作完成的事务也就不需要做了。

　　关于需求拉动和MRP的另一个问题就是车间订单(shop order)，这与需要和期望的事务有关。事实上，这是一个实际问题，而不是理论问题。标准MRP系统假定制造项目是通过使用车间订单，在物料清单(BOM)中按工序排列的，车间订单需要一些生成、保存、结束事务。一个车间订单由一个事务产生，这个生成或交付事务分配授权号、零件号、订单数量和到期日给订单，做这个订单还要参考物料清单或需求文件，并相应分配必要的原材料或组件，然后按订单发送原材料或组件。比每个制造项目的分配量发送的多或少，都是没有按MRP工序化来做的。这将引起在下次计划滚动时对记录进行重新结余，并不允许记录结束。

　　另外，当订单发送时，标准的MRP需要制造订单所需的所有组件，MRP的运行和分配逻辑都支持这个假设。

　　最后，MRP假定订单上的生产数量将被完成，并在订单到期日内这个数量都有效。如果完成了订单的一部分数量，并由这个订单作出报告(由一个部分收到事务来完成)。未结订单数量将按部分收到数量来减，并且现有库存数量将增加。接下来的MRP运行将把这个制造项目的库存记录进行重新结余，现有库存余额的增加会要求对记录重新进行计划。当制造项目的最终数量完成了，并报告已收到，车间订单就可以停止存在了。这时，大多数MRP系统检查物料是否适当的被发送了，以支持车间订单中上一级项目的制造数量，并查看车间订单上报告制造数量是否与订单上要求的生产数量相符。发送给某个订单的组件又被另一个订单上的制造项目所使用。这时，MRP将检查两个订单的不均并做出报告以解决这个问题。

　　在许多制造环境中，期望做前述的“检查并结余”是必要的，它们价值与控制活动和事务的运行费用是相称的，事实上，标准的MRP逻辑就是设计来支持并产生一种制造能力，能以相当明确和可控制的方式运行。

　　在这种方式被重新定义后，标准的MRP假设也需做修改以适应新方式。用车间订单以某日产率来授权生产可以不用做了。

　　另外，当制造过程开始时，并不是所有的组件都是必需的，只是在不同的工作中心，当上一级项目制造过程向前推进后，才需要添加而已。这个过程的完工项目也希望是按确定的产率输出的。

　　实际的产出如比确定产率高或低，那在以后每日或每周的产量就希望能有自动的调节措施了。当然，MRP可以使用一系列的车间订单来适应这种情况(为每日或每周产率做订单)。然而，需用来保持所有订单的事务一般过多，而且不能保证是经济的和良好的控制。

　　需求拉动(看板)

　　在一个工厂及供应商，顾客之间，需求拉动、拉动或看板是物料运送和队列控制的高度可视化方法。需求拉动以最简单的形式，使用一个看板方块或空位，这些空位安放于各工作中心之间(或供应商和顾客之间)，所有物料通过这些看板方块从一个工作中心移动到下一个工作中心，每个看板方块分配一定数量的单元格(或容器)授权存储在里面，看板方块的工作数量是同它的授权级别有关系的，而授权级别影响它上游和下游工作中心的运作。不管何时，需求拉动对应于其实践有两个原则：

　　1.除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要进行工作。

　　2.进行生产以保持你的下游看板是满的。

　　图1图示了两个工作中心和三个看板，小人图象代表了每个工作中心，方块代表看板。在这个图里面，每个看板被分成三部分来代表看板的授权存储水平，圆圈是一个工作部件，工作部件可以是一件或一个容器等，工作流向从左到右。

　　在图1中，每个工作中心被授权执行它们的分配任务。工作向下游传送，工作中心供应的看板方块都低于它们的授权水平，注意到每个工作中心都在工作并执行必需的操作，当每个工作中心完成了其任务时，产品就向下游看板传送。如图2。

　　图2

　　这时，如果从看板3不拉出物料，那两个工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它们的授权水平。按规则1，没有工作中心被授权开始任何工作，仅当下游看板方块打开(看板低于其授权水平)。上游工作中心才被授权从其上游看板中拉出一个工作部件，开始执行它的任务。在图2中，所有的工作都是停止的，在制品库存达到最大。

　　一旦从看板3中拉出了一个部件，工作中心B马上被授权开始生产，从看板2中拉出物料以进行生产另一个工作部件，这就使得看板2低于其授权水平，从而工作中心A开始从看板1中拉出物料，生产另一个工作部件。如图3、图4所示。

　　图3

　　图4

　　注意在图4中，两个工作中心都在工作，另一个工作部件正被授权生产以补充到看板1中去，当上游工作中心不能看到实际的下游看板方块时，看板卡就被引入到物料运送的这种需求拉动过程，在这种情况下，卡片代表在上游和下游工作中心之间的看板方块的授权存储空位，有了卡片，就可以生产了。这些卡片授权开始生产，并与生产结束相联系。当物料向下游运送时，卡片也开始随之移动。当物料被下游工作中心使用了，卡片将向上游工作中心返回。简单的观察可以看出，看板卡与部件一起移向下游工作中心，独自返回上游工作中心。这些卡片就挂在上游工作中心的告示板上，操作人员可以迅速看到工作中心的状态。这块板通常标明了两个工作中心所用到的所有看板卡的数目，除了在运送物料和看板返回时的时间间歇，都能看到看板方块。从而操作人员可得到一个全面的信息：有多少物料可发往下游，有多少需要生产。

　　一般来讲，在两个工作中心之间的看板方块就呆在两个指定的工作中心之间，并不随着生产(从物料提取到产品完工)而移动，不像标准的车间订单那样。可是在Milwarkie的Omark工厂,Oregon就有一种看板卡，实际是车间订单，它们以有色号码与其它看板区别开，并在制造过程的开始就被引入这些卡片与物料一起向前推进，当它们到达下游工作中心时就拿走或挂起。当所有的运作完成后，它们就从制造车间拿走，返回到计划部门。

　　这就是需求拉动，很机械，并不难操作。然而，它对其它因素的影响是很明显的，如WIP(Work-In-Process)在制品生产、提前期、质量、设置以及订单数量等因素。

　　使用确定的计划订单(Firm Planned Order/FPO)

　　使用一系列每日或每周车间订单以保持持续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造过程中，MRP/JIT 用户已认识到：无用的车间订单导致的成本是明显的，所以它们都避免使用计划收据并用FPO来代替它，当MRP系统没有用订单号来分配和控制FPO时，尤其可行。

　　在这种情况下，最终分配订单和生产计划都被作为是一系列的FPO(每日或每周)，由于FPO的这种扩展，组件的需求就产生了。以生产率将FPO与制造过程联系起来，生产率与每个工作中心的能力需求和最后一个工作中心的产出率联系起来。最后一个工作中心通过需求拉动方法反过来设置生产过程的生产步调。在最后一个工作中心输出产品，一个收到事务就传送给FPO(这是一个特别的生成事务，在标准的MRP系统中没有)以减少FPO上的数量，增加制造项目的现有库存数量，同时，这个事务反冲(back-flush)或减少最终制造项目所用到的所有组件的现有库存数量，车间订单是不会做这些工作的。首先，反冲时就已没有车间订单了。其次，需求拉动方法是用于物料运送控制和车间队列控制。前面所说的控制流就是直接从FAS或MPS中得来的。

　　前述的FPO的使用在理论上和实践上把MRP和需求拉动联系起来了。一些使用这种方法的实践人员建议用一个产率生成器来增强功能(并不是必需的)，产率生成器其实就是一个软件，将每日生产数量转化为一系列每日的FPO，并根据比期望产率高或低的实际产率来调整设定的产率。

　　倒冲物料

　　MRP假定原材料和组件交付到工厂车间时，都是按照制造订单严格计划和发送的。实际上，这意味着交付后订单发送的第一个地方就是零部件提取和发送的存储室。存储零件的空间，接收、搬运、提取、发送零件的人员，以及记录这些事件的事务，都是需要的，这是MRP的传统方法，在大多数的制造企业中仍沿用着这种方法。然而，JIT用的比较多的企业，它们将这些活动、事务、库存以及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少这种浪费。大多数公司在减少存货和发送零件(事务)时，感到冲突的不是要减少MRP所需的事务，而是减少了对零件的控制。

　　在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求计划枣生产和库存管理的新方式》书中说：在许多生产活动中，确定每个库存项目通过存储室的流通路线是不实际的。在这种情况下，对MRP系统很重要的报告来说，应基于事件来产生。这些事件是除了存货实际到达和离开之外的事件。在随后的收据和发料的处理选择中，要处理的事务有：

　　1.来自储存室的报告初始化。

　　2.来自收到方的报告初始化。

　　3.由车间事件的触发。

　　4.来自其它事务的期望。

　　简单来说，这意味着每一个事务对MRP来说都是一个信号，反映着有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP实践人员的第一个挑战是，要维持一个对公司实际发生情况进行有效模拟的计划系统。第二个挑战是尽可能减少浪费，并将维护这个有效模拟所需事件作出报告。减少这些事务最普通的方法是：

　　1.后减(反冲法)。

　　2.前减(前冲法)。

　　3.同步减少(同步冲算法)。

　　在每种情况下，组件库存基于其它事件的报告(而不是发送事件本身)自动发送。在反冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已完工时，组件存货的余额将减少。前冲法则当订单交付(生成)时自动按制造订单发送物料。而当指定的车间事件被报告后，如第一次运行的开始或最后运行的结束，同步冲算法将会把组件库存减少。

　　前面已提到了，程序化的MRP来完成这些任务，既不是什么新鲜事也不是什么挑战，使用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的库存记录。着能做到，但必须成功的满足三个前提：

　　1.物料清单(BOM)必须是100%精确。

　　2.所有的组件替代品必须恰当准确的报告。

　　3.所有的废料必须恰当准确的报告。

　　三种自动减少技术都使用物料清单来减少所需组件，物料清单有任何错误将会导致库存余额产生错误。另外，由于组件库存的减少是自动的，因此存储室很少被使用。从而也没有了即时的使用检查，这种检查通常能发现帐单错误(多余或少于从存储室发送的数量。如果装配需要号码为1234的制造项目，而清单上错标为项目号1243，随后，装配工仍将安装制造项目1234，MRP系统将减少项目1243。在很短的时间内，装配线上将发现项目1234经常短缺，而1243有多余。可见，装配线上仍使用所需的项目，而MRP却按订单上的物料来减。

　　使用检查减少了，当存储室没有后，将不再能确认出替代品或组件废料。这种情况应适当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从未发生报废过的零件，不可能发生替代，在物料清单中100%的精确。这种(制造)项目比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。这些项目可以自动减，而不用怎么担心会出问题。然而，这并不是大多数公司要减的项目，要减的是螺钉帽、螺钉、弹簧、铆钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是大多数企业所无法准确控制和保存的。

　　不管企业选择减哪个项目，如果它们的MRP要保持有效运作，以上三点前提都必须满足。实行JIT的企业普遍都能满足那三个前提，因此，就能实现千百个不必要的事务。所有计划使用这些自动库存减少技术的企业都应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良好控制的，而是优良控制的成果，这是JIT/MRP实践人员的实践真知。

　　车间存货仓位

　　在JIT的实施中，实践人员在使用物料时把它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出现个问题：这种库存应看作是存货，还是在制品呢。实践表明，在被用于自动减少或用了一个发送事务来减少前，最好是把它看作是存货。而如果用反冲法来减，它就成为上层父组件的零件。如是前冲法或同步冲算法或发送出去了，它就成为在制品。不管怎么推算，都将使MRP需库存记录95%精确的前提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这种精确要求将变成一个很实际的问题。

　　限制出入是保存记录精确的绝对前提，限制出入并不是说要树什么栅栏或其它类型的实际界线，它意味着限制在指定区域的行为，影响着营业的规范方式的考虑。它还意味着存放在工厂车间的零件必须收到、搬运、处理并将它看作是在存储室中一样看待。从而，如果零件存放在工厂车间，工厂车间便是一个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作和出入的人都受到过教育或培训，认识什么是可以接受的行为，什么不是。

　　为保持车间存货的库存精确度，另一个被证明了极为有用的方法是：通过特定的存货仓位来保存库存余额，这就是说，每个在需要被使用时而临时存储的零件都有一个库存余额。如果零件是被存储在几个仓位中，那每个仓位都有存储该零件的库存余额，MRP只需加总所有仓位的余额，用仓位得到库存余额的目的就是为了保存库存记录的精确。

　　这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算库存是很容易的。另外，物料清单的错误，未报告的废料、替代物很容易查出来。然而，每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是需要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很简单的。但对软件来说是个挑战，自动减少仓位，零件实际就从这些仓位提取，所有的检查和需循环计算余额都没有做到。

　　循环计算车间存货是必须的，通常是由在工作中心使用这些零件的人来计算。可是，一些企业是运送物料人员来负责这些库存，重复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来进行这个工作，实践再次表明，计算频率越高，效果越好。一些优秀的MRP/JIT企业每周计算每个仓位的每种零件，采用这种频率是可以的，当库存保持在很低的水平时，这也就易于实现了。

　　提前期的减少

　　MRP使用提前期冲减组件的需求。当JIT系统中减少了零件的提前期，相应的，在MRP中计划提前期也应做出改变。

　　用JIT系统中的方法来减少提前期超出了本讨论的范围，但一些意见却是有价值的。

　　1.在大多数企业中，MRP系统中的提前期是被夸张了的。比如，每种零件能在一周内做好，在MRP计划的提前期分配为4周。在零件需要前，MRP将提前四周把原料运到车间。这些物料就在工厂车间额外放了三周。对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。一个简单的方法就是将MRP中计划的提前期减少。举例来说，如果提前期由4减为3。MRP的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周的物料储备，那就只有停工了。但是即使第一个工作中心没有物料储备。这种方法还是可以使用的。(因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题)。因此，生产监督员应在决策制定过程中参与进去。使他们能相应采取计划和行动。例中，就得在生产监督员的批准的某段时间内将提前期减少一周。

　　2.如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为技术上的问题。在填制MRP制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，那它们相应于MRP计划的提前期减少，同样也要减少下。否则，后面的计划系统将过期的计划初始运行。当订单以更短的MRP提前期交付时，情况并不总是这样。实践者需要调查这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。

　　3.车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。前两种情况要多加注意。如果需求拉动用于在整个制造过程中物料的运送。那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。减少MRP计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受影响最大的。

　　4.在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。因为它们还没减少或仍决定要保留。在这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计划项目标示出来。如果一个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在24小时造出这种配件就可以从物料清单中提出。而且如果配件是一件一件为最终装配线制造时，这样尤其可行。最终装配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出(制造)项目来达到物料清单的简化。通常做法是简单地给子配件作个映像(典型的，如在项目主文件中的项目类型)，这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。MRP将从一个映像来看待组件，仿佛组件是这个映像的父亲。

　　订单的数量

　　相信MRP需要订单的数量超过一的实践者是很普遍的。但这并不是实情。作者所看到的每个MRP系统都适用于订单数量为一的情况。使用数量为一的订单将导致分散的计划。这就是说，如果一个项目需要14个，MRP将计划14次。如果需要一个，计划1次，等等。MRP订单数量的功能应对任何JIT环境作有效的模拟。

　　规划单元

　　分格式的制造是工厂的普遍作法。单元是不同的机器或工作中心组成的单独的工作中心，以执行一些相似的制造类似零件的过程。单元的设置是为了减少运送时间和在操作之间减少库存，并以更方便的联系和减少处理来提高产品质量。

　　一个单元理想化的看作是能执行制造一个项目所需的所有操作。从而原材料搬进去，将产出完工零件，情况并不总是这样。单元作为整个制造过程的部分。必须要规划好，这是一个相对简单的过程。单元的生成将导致以前分开的操作联合在一起，在制造工序中将被看成是一个单独的操作。

　　即使在一个单元中，一个操作执行的开始和完成可以由发送(零件)来控制执行。但在单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理由的。

　　事实上，给出一个零件流，而且在进入下一个操作前，它不需作为整个订单形式经过某个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成一个操作。这是一个普遍的做法。有点类似于生成一个单元，这将使工序简化(合并操作)并减少了一级不必要的控制。

　　分格式进行生产通常要花时间来生成主要的工作中心。这是标准化工厂活动应考虑的。分格式进行生产是主生产计划的功能。在粗能力计划制定中应把单元包括进去。

　　质量

　　MRP假定除非因为事务、废料或产量因素的变化，所有零件和原材料都是可用的。在有一个废料事务或因为质量收回某订单时，MRP将重新结余相关项目存货记录和做出相应计划。这就是说，它对当前的信息会做出反应。在计划影响废料和产量的参数时，MRP将计划额外的组件以备制造上级项目所用。如果计划使用量变化了，MRP将以一个事务通知再次结余相关项目。制造过程越接近零缺陷，MRP越便于进行计划。但MRP并不是用来提高质量的。这就是说，它并不能促使制造企业提出质量问题。另一方面，MRP也不降低质量。在这个问题上它是“中立”的，它只是接受计划员输入的参数并做出相应的反应。

　　JIT能提高并促进质量。针对浪费，首先要保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的产品，这是最大的浪费。

　　JIT通过质量的提高，使MRP的工作更易于进行，而且，除非被告知有质量问题，MRP是假定质量100%的合格。

　　混合模型计划

　　主生产计划和最终装配计划的实践源自许多的JIT实践枣混合模型计划。混合模型计划每日或每周构造MPS和FAS,影响生成的不同模型的使用。传统的模型构造与混合模型计划主要的不同在于模型所构造的时间期。传统的情况下，三种模型的生产数量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生产效率是1000。产品将按如下顺序生产(每月设为4周)。生产500件A(2周);然后250件C(1周)，再然后500件A.......。尽可能地高质量生产每种产品，可以获得一些规模效益。

　　传统的模型计划方法有一些固有的问题。首先，也是最主要的，没有运送走大量的完工产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。其次，这种方法要求所有的生产能力在一段时间内都用于某项模型，如果模型与生产能力要求不符，将引起过载的问题。

　　如果上述产品是按混合模型计划生产，那每种模型每天都能进行生产。如果每月生产率为1000，转为每天生产50件，那模型生产顺序为：A,B,A,C,A,B,A,C。从而几个模型都在混合模型中生产，同时可以销售A,B,C。这就是混合模型计划是需求率和生产率相等的目的枣以更少的库存使顾客服务更佳。

　　混合模型计划有两个挑战：第一，合计的需求与合计的产量必须很接近，其次，混合模型必须代表顾客的需求方式。尽管大多数实践人员关心他们自己的混合模型，但是最关键还是“合计”这一步。如果合计出错，混合生产的数量将使订货不能交付，完工产品存货过少，合计计划是MRPII销售和运行功能的集成部分，而混合计划关系到需求管理和主生产计划。

　　与供应商和顾客相联接

　　联接指的是在顾客和供应商间建立相关的需求关系，实践中可由看板或通过计算机实现连接。

　　如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以使看板卡或容器用于联系。从顾客移到供应商，再随物料返回。移动看板到供应商的时间越长，单个信息的风险越高。当使用看板或容器时，用它们联系好顾客希望什么时候能够将购买项送到顾客方。在某些应用中，卡上要表明购买项目是什么，不管如何，供应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就要求顾客通过模型或一些特定项目提供给供应商一个计划或生产率的情况。

　　计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器基本上有着相同的要求。然而，这种联接明显能提高联接的速度，并减少现行计划运行的风险。有了计算机的联接，顾客的购买计划直接就导入了供应商的主生产计划和最终装配计划，有些时候这种信息是以每小时或更快的频率进行更新的。

　　当用计算机进行联接时供应商便能经常存取提供给顾客方计算机的物料计划。很明显，供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很好的认识。

　　许多供应商都开始并加大了与它们顾客的联接。更佳的顾客服务，更短的交货时间以及减少的费用都成为了联接的动力。

　　需要警告的是：供应商与顾客相联接以得到更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息的质量，它如何生成和维护。如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这种联接之中去枣它或许会使得联系更糟。

　　MRPII软件的修改

　　1985年九月，七家JIT用得不错的A级MRPII企业与Oliver Wight公司开了一个工作会议，以明确MRPII和JIT的许多共同方面，其中一个主题就是在MRPII中应包括支持实践人员在JIT环境中操作的软件特点。

　　下面就是提到的一些功能：

　　1.每日或更短的时间期

　　2.由产率订计划(使用一个产率生成器以避免分散的保存订单)

　　3.在线更替

　　4.组件的自动发送

　　5.多个仓位的库存余额

　　6.不需车间订单的能力

　　7.每日或更频繁的重订计划能力

　　8.每日或每周的销售计划

　　9.通过模拟能力，改变能力计划

　　10.不用订单号，以事务接受确定的计划订单(FPO)

　　11.适应JIT计算、质量体系和减少库存的功能

　　12.与供应商的联接

　　13.生成看板卡的能力

　　结论

　　制造资源计划和准时制生产在今天的竞争市场中，已是强有力的伙伴了。不应该说做出选择，某种方法就优于另一种方法，而应该使它们协同工作以达到最优效果。

　　过去的许多MRPII的实践人员，认定了就MRP这种方法。在很多情况下，这是不正确的，与JIT的理念也是相违背的。如果MRPII系统的输入、维护等实践易于导致浪费，那对系统进行修改。然而MRPII系统的逻辑并不是导致浪费，它并没有错。相反，它只当在需要的时候才计划生产什么，MRPII完全可与JIT协同工作。实践人员的责任就在

篇5：国内企业案例(JIT生产方式)

　　国内企业案例(JIT生产方式)

　　这里介绍几个国内企业的案例。

　　案例一：上海水仙能率有限公司

　　上海水仙能率有限公司是由上海水仙电器总厂和日本能率公司合资的热水器生产厂，是一个典型的 JIT 生产方式的装配型企业。注册资金2000万美元。该公司拥有员工300多人，1995年实现销售额2亿，占有上海热水器市场的60%。

　　由于该公司根据日本能率公司的订单和技术文件组织生产，所以企业的主要管理内容为生产现场管理和财务管理。该公司按照JIT方式简化生产管理过程，在生产过程中不设物料仓库，不设半成品。生产管理全部手工实现。财务管理采用了某公司的财务软件。由于JIT 生产方式采用看板方法，拉式组织企业生产，即针对最终一级生产发出的指令决定了整个加工过程应提供的产量。因此，在成本核算的过程中依据 JIT 生产报表，反推该成本周期内的物料、工资和费用，建立适当的会计分录，并过帐到总帐系统，以反映费用及成本。采用平行结转分步法进行成本核算，物料、工资和费用分别进行结转。

　　目前依据JIT生产报表，反推该成本周期内的物料消耗以及工资和费用的核算完全采用手工方式，核算周期长，容易出错。而且由于市场需求的不断变化，生产的发展，产品品种和规格越来越多，手工方式的成本核算越来越无法适应企业管理的需要。迫切需要有一种手段自动实现成本核算。受水仙能率有限公司委托，我们为该公司开发了适合其实际的成本核算模块。

　　根据JIT生产报表，通过对BOM表进行一系列的集合运算，实现物料的成本核算层次定位、物料实际耗用推算以及物料、工资和费用的层层结转。系统提供了平行结转分步法、综合结转分步法实现实际成本核算，反映实际成本与标准成本的差异，系统的分析功能提供多种手段进行成本分析。系统同时还提供了成本试算功能为职能部门制定合理的成本策略提供科学依据，成本估算功能为工程技术部门技术提供新产品的成本信息。

　　下图表示了该公司的管理模型

　　案例二：上海汽车齿轮总厂

　　上海汽车齿轮总厂是上海汽车工业集团下属的大型汽车变速箱专业生产企业。该厂推行精益生产的零库存及拉动式管理(即JIT方式)。

　　该厂于1995年4月签约引进SSA公司的BPCS系统。经过一年半的时间基本实施完成。在项目的实施过程中通过BPCS的MRPII形成车间订单，在车间下达后打印看板卡的方式，从而实现在MRPII集中计划指挥下灵活而及时的拉动式管理，使得MRPII与JIT生产方式在“在合适的时间，把合适数量的物料放在合适的地点”的思想基础上，以计划与现场控制“分工合作”的方式统一起来。从而使企业管理的两大基本职能即计划与控制结合起来。该厂的这种模式可以归纳为下图形式。

　　案例三：华宝空调器厂

　　华宝空调器厂是一个家电类装配型企业。在清华大学、东南大学等高校的支撑下实施了华宝CIMS工程。在生产管理技术上，以立体仓库作为MRP与JIT相融合的结合点。

　　物料按MRP提出的备料方式(入立体仓库的计划)进入立体仓库，服从物流管理系统的调度，并按JIT方式提出立体仓库(立体仓库的储备能力为2～3天)。

　　案例四：联想电脑公司

　　由于计算机产品是一种时效性很强的产品，市场竞争十分激烈。联想电脑公司作为国内最大的民族计算机企业，在激烈的生存竞争过程中逐渐建立起一套具有联想特色的现代化生产管理系统。该公司在1996年内部现代化建设的基础上全面实施MRPII。为了更有效到降低劳动成本，减少不必要的库存，减少超量生产的浪费，又应用JIT的管理方法，对物流管理、车间作业管理实施实时调控，在MRPII系统中，吸收JIT看板系统的思想和方法：备料按装配所需生产;严格控制整机在线储备量;最大限度的降低产品品种更换时间，将相同的机型、类似机型安排在相近的生产周期生产，实现整个生产过程的标准化、同步化;设立PQC进行生产过程质量控制;实行小批量策略等。该公司在实施MRPII和JIT的同时注重根据企业生产管理的实际情况，不拘泥于某种特定的生产管理模式，实现多样化、科学化管理，并适时调整。该公司认为，MRPII的宏观计划与JIT实时微观调控相结合，并在生产实践中不断地寻找适时的最佳的生产管理模式的过程是动态的，适时的、无休止的。

　　参考书目：

　　制造资源计划MRP2及其应用---张毅 清华大学出版社

　　CIMS应用及实例- -清华大学出版社VISUAL