递延税金在物业企业中的应用与探索
“递延税金”在物业企业中的应用与探索
物业管理行业发展到今天，尽管在市场化进程中逐渐实现了收入的多元化，但物业管理企业的主要收入仍然是收取业主的物业管理费。虽然物业管理企业和业主之间存在契约关系，明确约定了物业管理费的收缴时间及金额，但实际业主延时缴费或欠费的情况非常普遍。而我们知道，营业税是物业管理企业主要的纳税税种，根据营业税条例的规定：“营业税纳税义务发生时间为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产并收讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。”那么，按照这个规定，营业税的应税收入在实际应用时大多是依据“权责发生制”的原则确定，而对物业管理企业来说，按照“权责发生制”的原则来确认收入会有巨大的坏帐风险。因此，大部分物业管理企业都是采用“收付实现制”的原则来确定收入，这也反映了整个物业管理行业目前发展尚不成熟，税务机关也是按照“收付实现制”来核定物业管理企业收入的。
“收付实现制”在企业管理中存在弊端
物业管理企业在向业主收缴物管费时，也并不完全是按月缴纳，有时也会采用一次性预缴或者一次性补交若干个月的物管费，因此，“预收帐款”对于物业管理企业来说是长期存在的科目，在“收付实现制”的情况下，当期的“预收帐款”会全部计入当期收入，同理，业主补交历史欠费的收入也计入当期收款收入，并缴纳营业税金。尽管这样的操作方式是符合国家税法规定的，但是在企业管理中却存在着一些弊端：
首先，不能正确反映企业的收费状况、经营管理状况
将当期收入、历史欠费收入、预收收入全部混在一起计入当期收入，不能够正确体现物业管理企业的收费率，不能准确反映物业管理企业的收入情况与企业经营状况。
【示例1】：某管理处7月份收到物管费20万，当期应收收入为22万。乍一看似乎收费情况还不错，收费率达到90.90%，可是真正分析收费结构时会发现：在这20万实收的收入中，有业主补交以前欠款6万，预交下一年度的物管费6.1万，真正属于当月收费的仅9.9万，当月实际收缴率仅45%。
除此之外，由于会计报表常规经营分析的技术方法都是基于以“权责发生制”为基础，所以企业的会计报表也不能正确的分析企业的经营管理状况，随着物业管理行业的快速发展，物业管理企业的规模化与经营管理水平的反差越来越大。
其次,“收付实现制”容易导致物业企业的短期行为
从契约关系来讲，物业管理企业对业主的服务是有期限的，随着物业管理行业逐渐市场化，无论是与开发商签订的物业服务合同，还是与业委会签订的物业服务合同，合同到期后都可能面临着更换物业公司的可能，这也容易使物业管理企业出现短期行为，“收付实现制”在相当大的程度上加剧了这种状况，即在合同期内物业管理企业会“尽可能多收、少付”，即便有部分物业公司能够着眼长远，主观上没有这种短期行为的意图，由于物业管理企业在对项目考核时依据的仍然是“收付实现制”下的经营成果，项目具体执行的时候，执行层为了达成经营目标与绩效也难以规避短期行为!如：收费打折、预交打折、设备设施维护能拖则拖等等都是这种短期行为的典型表现。
再次，预收款项提前计入收入将存在经营风险
物业管理企业在计税时，预收业主的款项按照“收付实现制”的原则需要计入收款期间的收入，并缴纳相应税金(包括营业税和企业所得税)。如果某个项目的物管单位出现交接更替，那么上一家物业公司需将未到期的预收款项移交给下一家物业公司。由于这些预收款项是已税收入，一方面，上一家物业公司在移交款项的同时，要向税务局申请做退款处理，退还已征税款，或者抵减以后月份的收入;另一方面，下一家物业公司在接收预收款项时，同样依据“收付实现制”需要在当期缴纳税金。由于退和征在时间上不同步，造成在一个特定期间内会存在重复征税的情况，更重要的是由于预收款项往往金额较大，再加上基层税务机关对行业认识参差不齐，完成退税和抵减收入的过程在实际操作中并不容易实现。
通过技术手段平衡“权责发生制”与“收付实现制”的计税差异
上述状况是基于物业管理行业现状及国家现行财税法规约束的结果，作为企业目前并不能完全解决这些问题，但是作为物业管理行业的财务管理者，有必要思考和研究解决现行法规与企业经营管理之间矛盾，有效平衡两者之间的需求。笔者建议在物业管理企业的账务处理时仍然采用“权责发生制”的原则，在依法纳税时则采用“收付实现制”的标准，运用技术手段实现两者之间的有机结合。
对于物业管理企业而言，收入方面“收付实现制”和“权责发生制”的差异主要体现在“应收帐款”和“预收帐款”两个科目的处理中。对“应收帐款”，采用“权责发生制”时，可以运用物业管理软件等其他管理工具对物管费的应收帐款进行帐外管理，当条件成熟或必需时(如企业面临“上市”)方考虑纳入帐内体现，这也要求物业管理软件能够满足企业管理的需求。
【示例2】：某物业公司20**年12月31日，资产负债表及利润表部分项目如下：
全年营业收入：450万，利润：21万，
应收帐款：0，货币资金及其他流动资产：190万
预收帐款、应付帐款等流动负债：150万
同期物业管理软件显示：
应收帐款期末余额：129万，期初余额：85万
将财务资料和物管软件提供的统计资料两者相结合,就同样可以对涉及应收帐款等流动资金的周转情况进行财务分析，根据上述资料：
调整后的应收帐款平均余额=(129+85)/2=107
调整后的流动资产=190+129=319
调整后的营业收入=450+129=579
应收账款周转率=营业收入/应收帐款平均余额=579/107=5.41
流动比率=流动资产/流动负债=319/150=2.13
暂且不论这些财务指标在行业里的适用性以及对指标的正确解读，物管行业至少获得了和其他行业进行横向比较的统一口径，初步具备了客观、准确进行财务分析的条件。
“递延税金”在物管企业计税时的应用方法
对于预收帐款，在采用“权责发生制”核算的基础上，设立“递延税金”科目。日常按照“权责发生制”的原则将预收款项计入“预收帐款”科目，每期则按税法要求按“收付实现制”缴纳税金，同时利用“递延税金”科目调整“权责发生制”入帐和“收付实现制”缴税之间的时间性差异。
【示例3】：某新成立的物业公司20**年第一季度的收入情况(见表1)：
20**年1月，收到物管费35万元，其中本月的物管费30万元，预收后五个月物管费5万元;
20**年2月，收到物管费33万元，全部为当月收入，1月份预收帐款转本月收入1万元;
20**年3月，收到物管费30万元，全部为当月收入，预收后四个月物管费4万元，1月份预收帐款转本月收入1万元。
【表1】(单位：万元)
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月份 |
本月现金收入 |
预收帐款 |
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本月预收款 |
往月预收款转本月收入 |
预收帐款帐面余额 |
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2 |
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3 |
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运用“递延税金”的处理方式，操作步骤如下：
第一步，日常收入及预收款项入帐
日常收到物管费收入，财务处理时按照“权责发生制”的原则只将当期收入记入“主营业务收入”，而将预收物管费记入“预收帐款”，对上例公司根据这个原则处理，即1月份可确定其收入为：300,000.00，预收帐款：50,000.00，会计分录：
借：现金、银行存款：350,000.00
贷： 主营业务收入：300,000.00
预收账款：50,000.00
这个分录表示：该公司1月份收到现金及银行存款35万元，其中30万元计入当月主营业务收入，5万元计入预收帐款。
第二步，月末计提税金
假设该公司营业税及附加综合税负为5.6%，到1月底，该公司一方面按照账面收入计提税金，计入成本费用;另一方面按照税务部门的要求以“收付实现制”的原则来计算税金，即将当月收入和当月收取的预收帐款合并作为计税收入，月末计算应计提的税金:
根据帐面收入计提的税金=300,000.00*5.6%=16,800.00
按照税务口径需要缴纳的税金=350,000.00*5.6%=19,600.00
两者的差异=19,600.00-16,800.00=2,800.00
会计分录:
借：营业税金及附加(账面收入*适用税率) 16,800.00
借：递延税金---营业税金及附加 (时间性差异)2,800.00
贷：应交税金---应交营业税及附加(收付实现制收入*适用税率)19,600.00
这个分录表示：该公司1月底按照账面收入计提了16800税金，记入“营业税金及附加”，即计入成本费用;同时按照税务口径计提了19600税金，准备次月缴纳。两者之间的差异记入新设的“递延税金”科目，留待以后月份转入成本费用。递延税金在这里的使用并不是常规手段，而是针对物业管理行业特殊情况的一种灵活运用。
第三步，次月缴纳税金
该公司2月初按照“收付实现制”的原则，全额缴纳了1月份税金19,600.00，会计分录如下：
借：应交税金---应交营业税及附加 19,600.00
贷：银行存款19,600.00
这个分录表示：该公司2月份用银行存款支付了1月份税金19600。
第四步、时间性差异的摊销
截止1月底，该公司预收帐款帐面余额为50,000.00(见上表)，递延税金借方余额2,800.00，即1月底税务口径和财务口径的累计差异为2800元。我们称之为时间性差异，因为该部份差异将随着以后月份预收帐款的减少而逐步被摊销到成本费用里,它是一种临时性差异。接上例：该公司20**年2月份收到物管费33万，全部为当月收入，上月预收帐款本月转收入1万。则：
根据财务口径计提的税金=(330,000.00+10,000.00)*5.6%=19,040.00
按照税务口径需缴纳的税金=330,000.00*5.6%=18,480.00
两者的差异=18,480.00-19,040.00=-560.00
也就是说，2月份应缴纳的税金少于财务口径计提的税金560元，1月底2800的差异在本月摊销了560，剩余2240元，见表2。
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月份 |
本月现金收入 |
预收帐款 |
税金 |
递延税金 |
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本月预收款 |
往月预收款转本月收入 |
预收帐款帐面余额 |
营业税金（帐面） |
应交税金（税务） |
递延税金（借项） |
递延税金余额 |
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1 |
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2 |
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3 |
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会计分录:
借：营业税金及附加(账面收入*适用税率)19,040.00
贷：应交税金---应交营业税及附加18,480.00
贷：递延税金-营业税金及附加 (时间性差异摊销)560.00
这个分录表示：该公司2月底按照账面收入计提了19040税金，记入“营业税金及附加”，即计入成本费用;同时按照税务口径计提了18480税金，准备次月缴纳。两者之间的差异560记入“递延税金”科目贷方，冲销了前期余额。
第五步、时间性差异的累积
时间性差异既可能在以后月份随着预收帐款的减少而得到摊销，也可能随着预收帐款的增加而得到累积。
接【示例3】：该公司20**年3月份收到当月物管费30万，预收后四月物管费4万，以往预收帐款本月转收入1万。则：
根据财务收入计提的税金=(300,000.00+10,000.00)*5.6%=17,360.00
按照税法口径需要缴纳的税金=(300,000.00+40,000.00)*5.6%=19,040.00
两者的差异=19,040.00-17,360.00=1680.00
即：递延税金在3月份又增加了1680，至3920元水平。
会计分录:
借：营业税金及附加(账面收入*适用税率) 17,360.00
借：递延税金---营业税金及附加 (时间性差异)1,680.00
贷：应交税金-应交营业税及附加(收付实现制收*适用税率)19,040.00
这个分录表示：该公司3月份按照账面收入计提了17360税金，记入“营业税金及附加”，即计入成本费用;同时按照税务口径计提了19040税金，准备次月缴纳。两者之间的差异1680记入 “递延税金”科目，留待以后月份转入成本费用。
由于3月份预收帐款增加，导致递延税金即时间性差异进一步增加，至3月底，预收帐款已累计余额7万，递延税金余额3920元。详见表2。也就是说，尽管预收帐款7万元由于尚未到期，在帐面并未体现收入，但是该7万元所对应的税金已经按照税法的要求进行了申报，这样既满足了财务管理的需求，又不违背税法的规定。税法的规定并不影响我们采用“权责发生制”的原则进行账务处理。
事实上有时间性差异的不仅有营业税金，还有所得税额，可以在“递延税金”科目下再设立二级科目，即：递延税金-企业所得税，其处理方式同上类似。由于物业管理行业在我国尚处在发展的初级阶段，相比其他行业而言，物业管理企业更需要对企业的财务管理进行积极的创新，本文乃笔者结合行业现状及实践经验所撰写，供行业人士借鉴参考。
专有名词注释：
①权责发生制:以权利和责任的发生来决定收入和费用归属期的一项原则. 权责发生制指凡是在本期内已经收到和已经发生或应当负担的一切费用，不论其款项是否收到或付出，都作为本期的收入和费用处理;反之，凡不属于本期的收入和费用，即使款项在本期收到或付出，也不应作为本期的收入和费用处理。
②收付实现制:是以款项的实际收付为标准来处理经济业务，确定本期收入和费用，计算本期盈亏的会计处理基础。在现金收付的基础上，凡在本期实际以现款付出的费用，不论其应否在本期收入中获得补偿均应作为本期应计费用处理;凡在本期实际收到的现款收入，不论其是否属于本期均应作为本期应计的收入处理;反之，凡本期还没有以现款收到的收入和没有用现款支付的费用，即使它归属于本期，也不作为本期的收入和费用处理。
③递延税金:是指由于税法与会计制度在确认收益、费用或损失时的时间不同而产生的会计利润(利润总额，下同)与应税所得之间的时间性差异。该差异在“纳税影响会计法”下核算确认，而在“应付税款法”下不予确认。
物业经理人网-www.Pmceo.com篇2：物业设备管理要点浅析
物业设备管理要点浅析
湖南中航物业管理有限公司总工程师 潘世强
一、物业设施设备管理的重要性和意义
本文虽说是研讨设施设备管理要点，但是作为物业服务人要始终明白设施设备管理的重要性和意义。
保障设施设备正常、安全、高效运行，就是保障物业正常运作核心基础。试问：经常性故障停电、故障性停水、故障性停梯，这样物业怎样运作?那么物业使用人又怎能生活和工作?所以说设施设备管理关系业主切身利益，关系到物业保值升值，关系物业企业生存和发展。
二、从设施设备寿命周期来看物业设施设备管理重点
一般而言，设施没备寿命周期从规划、设计、制造、安装、使用、维修、改造、更新至报废九个阶段。那么物业管理人主要负责从使用阶段开始至报废，其每个阶段都要努力管好，但重中之重应是怎样使用好和维护好。以下就是从两个重点出发浅析物业设施设备管理要点。
三、设施设备管理要点
(一) 要点一：人机界面“友好对话”
这里的“人”是指参与设备管理活动中的管理负责人员、设备操作运行人员、维修养护技术人员以及与之相互关联的设备厂商、维保人员等。
设备管理负责人在设备管理活动中扮演着至关重要的角色，他的每一个决定直接影响到设备运行的状态和设备设施的完好率;他的每一个决策关系到设备维修维护的成本和维修基金的合理利用，关系到设备的技术安全、运行安全和维护、操作人员的人身安全。因此，作为设备管理负责人应该具备以下条件：
(1)设备管理人员必须学习和掌握设备的基本结构和原理，树立现代化科学管理的理念。
(2)设备管理人员要具备系统理论知识和丰富的实践经验，并不断地提高自身的技术水平，积极采用和推广先进的设备管理方法和技术手段。
(3)不断地完善科学的管理组织结构和管理制度。
(4)设备管理人员必须熟悉国家的有关政策、法规、条例及设备安装的验收规范等。
(5)设备管理人员必须熟悉设备的技术理论知识及设备系统之间相互关联的接触点。
(6)具备了解和识别设备品质性能、系统结构和运行周期的能力，并能有效地制定合理的检修计划，组织实施设备的大中修，延长设备的使用寿命和检修周期、节省维修费用和减少停工损失等。
(7)具备熟悉和了解操作人员与维修养护人员技术状况的能力，并能根据技工的业务水平合理地安排相关工作，组织实施日常维修、维护，保证设备的安全、高效、及时经济的运行。
(8)能够识别设备厂商技术人员和维保人员的业务技术能力，并根据设备维护维修的状况适时地向厂商或维保方提出有利于设备运行的要求，例如：维护维修技术人员的变更，配件的更换，人员的稳定等。
(9)熟悉设备的原始资料、台帐，设备的技术登记资料及设备的系统资料。
(10)当设备出现事故时，要有组织相关人员进行紧急事件救援的能力，并能有效地遏止事件的外延。因设备在运行中发生意外不仅会破坏楼宇的正常工作秩序，同时，也会使企业遭受重大的经济损失，也会给家庭带来不幸。
因此，设备管理负责人在设备运行过程中所负有的责任是重大的。当然，楼宇内设备能够安全、正常、高效、经济的运行，也正是设备管理负责人价值的体现。
但是单纯依靠少数专职设备管理负责人来管好楼宇的所有设备是不可能的，还应该调动设备操作人员、维修养护技术人员以及厂商和维保人员的积极性、主观能动性，提高其业务技术水平使他们掌握各自的技能，并具有良好的职业道德和责任心，才是楼宇设备安全正常运行的根本保证。因此作为具体参与设备运行的工作人员应该具备以下条件：
(1)操作人员应该熟悉了解自己负责设备的基本原理、系统组成、结构性能及其附属设备的状况，并能读懂相关的维护使用说明书。
(2)操作人员应该掌握自己负责设备的安全操作规程，设备正常运行的工况。
(3)操作人员应具备发现设备运行过程中出现故障及时上报的能力。
(4)操作人员应具备处理设备简单故障的能力并能调整设备运行的参数。
(5)维修养护技术人员首先应该具备操作人员的技能并熟悉安全操作规程及安全维修规程。
(6)维修养护技术人员应该熟悉并掌握设备系统的工作原理、结构组成及各工作单元的特征等。
(7)维修养护技术人员必须熟悉设备正常运行的工况、参数以及非正常运行的工况参数。
(8)维修养护技术人员必须能够识别设备系统的竣工图、系统图，并能从图中读出设备的工作原理。
(9)维修养护技术人员应具备识图诊断设备系统故障的能力。
(10)维修养护技术人员应具备根据设备的安装、维护设备说明书等相关资料分析故障修复故障的能力。
(11)维修养护技术人员应具备配合厂商或维保方进行设备系统大、中修的能力。
只有建立起一支具有一定专业知识及业务技术水平能力的人才队伍，才能确保设备运行的有效利用率及设备的完好率，就能实现设备八字方针：正常、安全、经济、高效。另外，管好设备还应该加强对操作使用设备的人员培训教育，不断的提高他们的业务技术水平，并按要求取得了国家考核颁布的技术资格等级证书的人员才能上岗。但而今取得相关技术资格等级证书的水分含量较重，与实际工作能力相差有一定的距离。因此物业管理企业要加强对操作人员和维修养护人员的再教育再培训，使操作使用人员懂设备的用途、结构、原理、技术性能、使用要点、维护方法、故障的排除及报告等基本知识，教育大家正确使用设备、卫生设备、爱护设备。最终真正实现人机友好“对话”，这样就能实现人机界面有机统一。
(二) 要点二：建立设备管理体系
要做好物业设备管理就必须建立和完善设备管理体系，对设备进行规范化、标准化、专业化的管理：
1、建立设备管理质量体系。设备管理是一项长期性，综合性的工作，对设备管理要引入ISO9001质量管理体系，如建立机房管理制度，供、配电管理制度，设备维修制度等，对设备进行规范化、标准化管理操作并严格执行，做到责任到岗、任务到人，用科学化的管理来提高服务质量和管理水平。
2、建立绩效考核机制。为了提高工作效率和服务质量，建立设备管理考核、督查机制，制定设备管理考核标准。如设备上要有设备卡、设备台账，水泵阀门开启要灵活不得渗漏，设备房要保持清洁不得堆放杂物等，定期、不定期对各小区(大楼)的设备进行现场检查、考核。做到优胜劣汰、赏罚分明，调动员工的工作积极性，增强企业凝聚力和向心力。
3、建立设备档案。物业的设备结构复杂，管线纵横，对设备原始档案要进行归档、汇总、登记造册，对设备系统的资料如竣工图等进行保管，对系统中一些常出现问题的重点部位拍照并在资料中予以注释，为以后解决问题提供依据。如发电机等一些重大设备发生故障时需原生产厂家维修时，通过设备台账及时与生产厂家和联络人取得联系，为设备及时维修赢得宝贵时间。故对设备建立设备卡、设备台账、技术档案等，按照档案管理要求，实行专业化、科学化管理，使设备管理适应现代化管理需求，同时为设备的及时维修，确保设备的完好与使用安全提供科学依据。
(三) 要点三：做好设施设备维护保养和检修
设备在于管理，好的设备若得不到及时维修保养，就会常出故障，缩短其使用年限。对设备进行维修保养是保证设备运行安全，最大限度地发挥设备的有效使用功能。因此，对设备进行维修保养，做到以预防为主，坚持日常保养与科学计划维修相结合即：
1、坚持做到“三好、四会、五定”。“三好”即对设备用好、修好、管理好;“四会”即是对设备会使用、会保养、会检查、会排除故障;“五定”即对设备进行清洁，润滑、固定、通风、检修时做到定人、定点、定时、定质和定责。对重大的主要设备采用预防性维修，防止设备出现故障，对一般设备做好日常维修保养。
2、做好年度保养计划和大中修计划。每年年初或年终都均研讨本年度或下年度年度保养计划和大中修立项计划。这样计划性对设备管理，可有效保障设施设备正常、安全、高效运行。
做好计划，关键是落实计划、跟踪计划、实现计划性成果。
做好设施设备年度保养计划：一要做到计划不留盲区、盲点，物业所有设施设备都要包含到，不能遗漏;二要做科学计划时间，并根据季节性针对性做好设备保养计划;三是确保保养频次，一般各系统设施设备年度两个频次。
做好设施设备大中修立项计划：一要彻底了解设施设备是否需要大中修，述说大中修原因和大中修后效果;二要研讨确定大中修方案;三要做好预算费用来源。
3、注重安全管理。对设备进行维修保养时，要以人为本，做好安全管理工作，操作人员应严格按照操作规程和制度开展工作。如操作人员在检修电气设备时，应做好必要的防护，操作人员使用个人防护工具，在闸刀上挂“有人操作、禁止合闸”等标识牌，提高安全意识，防止意外事发生。因为设备管理最基本和最重要的要求是保证设备体系运行安全，用户使用安全和操作人员操作安全。
4、结合实际、降耗节能。企业必须建立适合于自身特点的设备维修保养方案，遵循“安全、经济、合理、实用”的原则，有计划、有步骤地进行。做好设备的预防性维修保养，将设备故障隐患消灭在萌芽状态，同时在物业设备维修中提出节能改造可行性方案，尽可能采用节能设备、经济适用且品质优良的材料，修旧利废、合理更新，达到降耗节能、延长设备使用寿命的目的，从而降低设备运行维修费用，培养管理队伍的创新精神，维护业主的权益。
(四) 要点四： 保证良好的设备运行环境和工作环境
1、干净整洁的环境卫生。在整个设备层内无垃圾，无污渍、无杂物、无粉尘。
所有设备、管道、控制柜(箱)内无积尘。设施设备运行对环境卫生有非常高的要求，如果环境卫生不好对设备运行会造成不良的影响，如电梯光模有积尘就会造成电梯不能关门或有时能关门有时不能关门，如带电设备有积尘时在环境湿度较大的情况下就容易造成间接短路等故障。同时做设施设备的卫生是我们与设施设备进行对话基本方式，也是发现设施设备初期故障的有效途径。从设施设备运行管理“清、调、补、防、治”来说清洁是设施设备管理的第一步，是认识设施设备的开始。连清洁都做不好的保养，是否真的做了保养谁会信。同时别人工作环境卫生的整洁是我们应该思考的问题，有一个好的工作环境能提高人的劳动效率，同时也是考评一个组织对生活的要求水平。自己工作的环境都是脏乱差，他会去管他的设施设备的卫生吗?他会去关心给客户造成的卫生问题吗?同时可以看出一个组织的管理水平“一屋之不能治，何以治天下?”，所以不能管理好自己工作环境卫生的组织是管理不好自己设施设备的。
2、良好的环境照明。设备层到处是明亮如白昼，设施设备的运行情况和运行状态一目了然，设施设备的初期故障一眼可见。不管是国家或是地方都对设备层的照度有严格的要求。我们有的管理者打着节能降耗的旗帜省小钱作大秀，其不知节能降耗是在合理使用能源基础上，对设施设备自身能耗情况分析，找出节能措施和方法。通过经济运行分析，对设施设备的合理改造来实现节能，不是想当然的卸几个灯就能节能了，更不能省小钱耗大钱。所以我认为，在有设备经常处于运行状态下的地方应保证合理的照度，同时保证运行设备的照度也是保证安全和减少安全事故的要求。
3、合理的环境温度和湿度。管道无锈蚀，所有管道、阀门无漏水、渗水、滴水、冒水、地面无积水。设备运行对环境温度和湿度有严格要求，高温高湿环境下会增加设备故障和老化，缩短设备寿命。特别会加速金属物锈蚀和霉变，使弱电设备提前报废、电梯死机或抱闸等。从节能的角度考虑，电梯机房采取多种降温降湿措施，如对电梯机房空调与换气扇相结合，也可以采用空调与自然通风相结合。但是要根据外环境温度和设备运行温度要求比较进行空气对流降温和隔热隔温的转换管理。对于泵房主要是降湿，如防漏、渗、冒、跑，保证无积水、无增湿因素。如有增湿因素应加强通风换气或排、引加除湿措施相结合。“保养”好我们的设备，就如养自己孩子一样时时关心它、爱护它，对它所处的环境进行改造，使其适合它的运行要求。
(五) 要点五：使用先进的设备管理工具
根据需要积极推广使用先进的设备管理工具，提高设备管理工作的效率和质量。如应用电脑提高设备信息管理水平采用先进的设备诊断仪器对连续运行的设备进行自动检测和控制，在设备修理中采用各种精密检测器具以提高修理精度等。如今，物业建设的科技含量在迅速上升，设备升级更新的频率逐步加快，网络化、智能化管理服务已经成为当前物业管理企业竞争致胜的关键筹码。为保证在激烈的竞争中具有较强的应变能力，就必须把握好设备管理的先进技术及变化的脉搏，采用前沿的设备管理经验，使物业管理企业立于不败之地。
篇3：正确处理物业管理中的五个方面
正确处理物业管理中的五个方面
物业管理项目经理的工作千头万绪，最主要的就是要正确处理好以下五个方面的关系：
一、正确处理好制度建设与人性化管理之间的关系
制度建设讲究的是原则，人性化管理讲究的是情感。无论对业主还是对员工，项目经理都要原则性和灵活性相结合。比如我们员工的着装，按规定上班时间都要着工装。但对于怀孕几个月的女员工呢，你就得网开一面，否则你就不是人性化管理。但对于上班迟到的问题，你就得千篇一律，只要迟到了，就得按规定处罚，不能找借口。还有业主凭卡出入的制度，就要严格执行，否则小区的安全就不能保障。
二、正确处理好优质服务与费用收缴之间的关系
物业管理费之所有收不上来，很大原因是因为服务不到位。所以我们要将优质服务做好，优质服务需要我们的项目经理走动式管理。
走动式管理的好处有三个：一是督促员工的工作，二是发现现场管理服务中存在的问题，三是密切与业主的关系。
只有把服务做好了，费用收缴难的问题就能迎刃而解。
三、正确处理好五常推进与成本核算之间的关系
所谓“五常”，就是常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。在推进五常的过程中，肯定要发生一些费用，但花这些费用值得，可以给业主带来愉悦的感受。千万不能因为成本的原因降低我们的服务标准。
四、正确处理好基础管理与服务创新之间的关系
基础管理最主要的是档案管理、数据统计，档案包括业主档案、设备设施档案和合同档案等，一定要健全。数据统计也是基础管理的一个方面，项目经理对自己管理处的数据要清楚，比如管理处的面积是多少?有多少业主?哪些是我们的重点客户?有哪些设施设备?管理处员工有多少?车位数量?停车场每天收缴费用多少?等等，包括公共能耗，该装电表的一定要装上，要统计数据，管到哪就测量到那，否则基础管理就做不好。
在基础管理做好的前提下，要鼓励员工服务创新。“向业主述职”、“设备房参观日”、“节日期间的业主短信问候”、“送人玫瑰、收留余香”、“为业主体检”、“六一儿童节联谊会”等活动既展示了物业公司的良好形象，又密切了与业主的关系。
五、正确处理好安全管理与经济效益之间的关系
安全管理方面，要有预见、预警和预防。包括现在天气反常下暴雨，管理处对外要做温馨提示张贴，对内要检查排水设施及安保雨季设施的配备、巡逻。
在安全管理上要下功夫，安全就是效益。不发生安全方面的事故，就为企业创造了效益。用电、消防、车辆、防盗等等，要根据操作规程的要求去执行，稍有疏忽，就会酿成大祸。
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篇4：如何计算出物业管理费用
如何计算出物业管理费用
业主、甚至业主委员会委员，如果对物业费的构成了解不清晰，就无从了解物业费的构成与价格高低。很多业主拿临近的小区比较物业费贵或者便宜，事实上即便同样规模的小区，物业费也是千差万别的。只有了解物业成本的构成，才能对物业费进行仔细的分析，才能够对物业公司提出明确具体的要求。因为时间关系我只能做一个大致的介绍，这个介绍是建立在我以前曾经参与过的物业分析、评估、谈判的过程中的总结。
最早我也是业委会主任，去年又重新做业主委员会的委员。我们小区第一届业主委员会成立后面临的直接问题就是物业谈判，物业谈判当中涉及最多的问题是所有项目费用的缺口。刚才那位先生提了一个很现实的问题，从物业公司提保安的费用是7500元。这7500元是哪里来的?据我了解7500元是一个岗位的费用，而不是一个人的费用。如果完全符合劳动法，劳动法里规定一周工作40小时，如果6个小时一天就会超两个小时工作，一个岗位应该是四个人。现在很多的小区支付不起太高的费用，一般一个岗位用三个人，这三个人其实是超过劳动负荷的，如果一天一岗四个人，一个人就要工作6个小时。现在的状况是三个人，每人8个小时轮岗没有休息日，超16个小时以后按照双倍工资支付，实际上是用了六个人。
物业管理项目通常分为三大类。第一个是物业管理，物业管理的核心内容是按照《物权法》中对专有部分以外共有部分设施设备进行维护和养护管理。第二是业主服务，包括安全服务和特约服务，比如保安、保洁、入户维修还有社区服务的内容;比如垃圾清运、供电、供水、供暖，这些委托给物业公司有时直接由业主委员会、业主大会负责的，这些也是物业管理最常见的内容。
谈及物业管理时业主委员会不是居民委员会，更应该关注的是设施设备。从精确的点算来讲，一个十亿的小区大概有六、七亿是共有设施设备，如果从概念范化表述买到能够独立支配的仅仅是户门内的空间，换句话说有价值的都是共有的部位。比如说家里的墙属于共有是不能处分的，同时又有义务要维护它，坏了要花钱修。屋面、楼板、基础、外墙、公共照明等一系列的东西都是共有。从这个意义上讲，一个小区专有部分的价值约等于零，如果没有共有部位的维护专有部位是一钱不值。所以共有部分的维护、共有设施设备的养护才是业主委员会和物业公司核心关注的内容。
我们算过一笔帐，一个十亿的小区七亿的财产当中大概有两三个亿是易耗的，这些东西完全取决于管理。以电梯为例，养护管理的好可以用到25-30年，如养护管理的不好，最短3年就需要大修。占总造价60%以上的维修费用就算大修，换句话说等于本来电梯能用30年结果用几年就坏了，所以物业费用核心的用途就是设施设备。在计算过程中从结论来讲每花一分钱的物业费能给业主节省财产价值绝对超过一元钱，但前提是这一分钱的物业费一定要花到业主的身上。
大家最直观的感受是为业主的服务。比如看到保安、保洁、垃圾清运等。但这些服务内容都叫瞬时项目，比如今天保洁没有做好明天做好，对以前和将来没有任何的影响，但是物业管理的管理项目是持续性的。大家首先要明白物业管理做什么，才能明白业主委员会要做什么。从成本角度上分析，物业管理实际上包括几项内容：物料、能源保证、人力资源、管理费用、决定决策(权利人的经费)、税收。这些方面可能在每一个小区有所不同，因为物业合同和规约约定的范围是不一样的。下面我举几个例子，这些例子是为了告诉大家成本是如何构成的。
比如说电梯。电梯的费用构成第一是物料(零部配件);第二是人力维持，也就是常说的值守，这里值守是两个概念，一个是电梯运营的值守，另外是维护保养;第三是管理成本，表面维持成本和实际发生的成本不一样，比如找了一个水平很高项目经理，可能工资很高但通过他的整合、分配、调度能让物业费发挥120%的工效，请的项目经理是核算的。管理成本包括财务成本，比如收费的财务人员、管理、税收都是必须要考虑的;第四是其他风险规避，物业管理的责任主体是业主，它的核心内容在于一旦出现设施设备的损害性赔偿是由全体业主承担，而不是由物业公司承担。常用的风险规避的方法就是保险，另外就是定期大中修的方式。以上这些构成了电梯的成本，而这些成本摊销到所有的物业管理费里除以建筑面积就是收费标准当中电梯的费用。
从服务项目的成本分析来讲，事实上包括人力的成本，人力成本构成要素包括岗位设置和劳动配制两个方面。比如说一个大门是需要一个单岗还是双岗，一个门双岗一天就要八个人。再比如保安，首先门岗是要有的，其次巡逻岗的设置跟小区的占地面积有关，一般来讲七万平米一个巡逻岗，还有两个岗是大家不注意的一是消防的中控岗。对消防中控岗《消防法》还有一个规定，必须是九个人。最后一个岗位就是监控岗，所有的摄象头是要看守的。从基础的小区配置来讲一般六到八个岗位，如果按照现在保安的一岗三个人配制来，18个保安是最起码的配备，如果按照正规的配制来说需要32个保安。这些都是人力成本配置过程当中要考量的事情。
设备物料。我们可能只看到保安一个月拿到了多少钱，实际上里面包括了警用设备、服装清洗等项目。
生活支持。保安是住在岗位，所以就要提供食宿，小区没有食宿条件就要在外面安排，还有一些会提供文化活动，这也是为了保证保安的稳定性。
业务支持。包括培训、个性培养等等。
组织成本。保证保安队长、经理等管理费摊销，任何一个分项目里面都需要分摊总项目的成本。
以上是服务项目成本构成的大致分享，也是提要求的时候大家必须想到的，比如说要求物业公司在门口加岗，事实上是要加出了以上的这些内容。
成本构成的影响因素
人力资源是受岗位设置的影响，也就是说小区需要什么样的岗位设置是要提需求的。像刚才马女士所说，现在需要45个保安，岗位需求就设置出来了。通常讲的岗位是四个人，但是某些岗位可以设两个人，比如说不需要白天的巡逻岗，这样一个巡逻岗里面一个人就可以，这些个性化需求可以组织设计。但是在设置岗位、人员的时候要依据《劳动法》和《民法》，不能侵权。
物料消耗。同管理者的规模和常态是关系的。物业公司越大物料的成本越低，利润越高，管理费用越高，就在于规模是自身牵制的，个人在小区是管理成本是最低的。我在成都考察的时候看到过这样一个小区，72户人家每个月的物业费是0.55元/平米，每家每户基本上都是一百平米左右，等于一个小区7200平米，小区里面还有八个停车位，一个月一个车位是20元，所有的费用都归总到一起一个月不到四千块钱，这个小区要实施物业管理的时候只能派一个人，这个小区正好是由旁边的大小区物业公司代管，工程也是交给旁边代管。以后物业管理沙龙还会提到怎么样通过规模效应来降低物业管理成本。
管理成本还包括相对成本和绝对成本。绝对成本是不可减少的，比如说工资、物料。相对成本每个小区是不一样的，跟驻场经理是有关系的，能力强管理效率高，管理的合理相对成本就低，但是相对支付的管理者工作就要高。
监督成本。包括程序、运作标准，比如说秘书也是监督成本的一部分。
成本的形成过程
首先要知道需求，小区要知道要什么，哪些管理要花钱，要达到什么标准、我的个性需求是什么等等。比如说保洁是一周清扫一次还是一天清扫一次，这是关系到大量的人力成本。其次还有岗位确定、人力配置、物料预算、渠道形成、业务资源、监督成本、决策成本，其中决策成本就是业主委员会的经费、决策的咨询等等。所以小区的物业成本当中最核心的是需求分析，因为首先要明白要什么。第二个明确岗位设置、物料、人力配置、渠道等等形成以后才能比较合理的预估出小区的物业管理成本。
以电梯为例。通行的行业运行费是1.6万/部，假设一个小区是12层，有几种情况：一梯三户、二梯八户、三梯十户。如果一梯三户是36户分摊电梯费用，按一户120平米它每平米收费就是0.31元，同理二梯八户配置每平米运行费0.23元，三梯十户配置是0.28元。大家同样看到的一栋楼，可能物业费单从电梯一项就差出了八分。
篇5：长城物业的阿米巴经营试验
长城物业的阿米巴经营试验
在各地区物业运营成本尤其是人力资源成本快速上涨并成为长期趋势时，物业企业的生存空间不断被挤压。面对着企业外部经营环境的变化，物业企业们正主动或被动地进行着一系列调整。
似乎没有人注意到，一家物业管理企业，正在进行一场前所未有的内部变革，也是一场纯粹的内在变革，与行业大环境并无直接关系。早在今年3、4月份，公司通过调研并借鉴其它行业的连锁商业组织管理模式，逐渐明晰了我们的前进方向，并开始筹划对企业经营理念和模式的改造，这就是公司正在实施的阿米巴计划。其目标是推动组织结构的柔性化和工作实现的弹性制，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的管理处经营环境，培育管理处经理的经营者意识，形成管理处全员参与经营氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，将管理处物业服务成本控制在合理的范围内。
作为首个进行稻盛和夫阿米巴经营试验的物业管理企业，长城物业的内部变革之路并不轻松。
缘由
为了做好企业，长城物业一直在创新和学习，并在企业管理上进行不断调整。但是在企业经营过程中，公司发现了一个问题：在企业规范化的同时，企业的效率并没有得到明显的改善，管理虽然规范了，但流程越来越复杂，人的积极性被压抑了。
作为市场发展迅速的长城物业，随着业务规模的快速增长，僵化呆板、充斥着诸多矛盾和纷争的三级(集团、区域公司、管理处)科层式组织架构也不断庞大，造成管控成本快速上涨，管控效能日趋下降，业务规模反而显现负面效应。
这些年，长城物业没有在业务规模快速发展的同时关注业务规模优势的构建，以至于物业服务运营成本日趋显现劣势。公司正在采取的战略性(阳光物管、社区商务)举措，还需要一定孵化时间才能见成效。因此，目前必须以系统的、结构性的方法通过组织优化和运营整合解决下一轮工资刚性增长问题，并因此赢得实现战略性优势所需的时间。
一个企业的价值观有多高，在未来的路上就能走多远。但是企业文化、价值观的推广，跟企业的现实管理往往是两张皮，说的东西不能被大家广泛接受，或者说企业没有找到一个良好的企业文化跟企业管理进行结合。
这些正是稻盛哲学解决的问题。稻盛哲学是稻盛和夫经营之道的根本。稻盛和夫哲学认为，人生工作的结果=思维方式×热情×能力。思维方式最重要，有正负之分，如果思维方式为负，即使能力和热情再高，也只是导向一个更大的负值。而何为正确的思维方式?则用最为简单基本的伦理、道德判断即可，如积极向上、感恩、勤奋等。这和长城物业的价值观不谋而合。但这些要求，只是个人做人的一些准则，但怎么运用到企业管理中，此前并不十分清晰。
变革
20**年4月份，公司中高层领导对麦当劳、7天等连锁服务企业进行了调研和考察，并适时学习了《阿米巴经营》和《从不竞争》两本书籍，从中借鉴阿米巴经营哲学和7天连锁经营“放羊”管理理念。
阿米巴经营，是稻盛和夫在创建京瓷公司和KDDI这两家世界500强公司的过程中，所独创经营方法。“阿米巴经营”简而言之，就是把公司组织划分成一个个小的团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全员参与型经营。
“放羊”管理，即赋予管理处经理更大的自主权。同时，借助IT系统的力量，使集团总部与管理处的管理趋于扁平化，尽量减少管理的层级，并且不断削弱集团总部“硬性”管理的职能，转化为支持的职能。
因为长城物业在一开始，不可能一下子就实现纯粹的阿米巴经营，以最终实现真正的阿米巴为目标，长城物业提出了“207团队”。所谓“207团队”，是每20个管理处划分一个城市片区，在城市片区由集团物业运营中心派驻7人的工作团队，负责管理处财务核算代理和运营监控。
这种转变对长城物业来说是一个根本性的变革。企业的管理模式，从以前集权式的自上而下的管理，变成了自下而上的模式。在每一个“207团队”中，人人都是经营者，不再像以往那样上传下达，集团管理层成为一个平台，只提供支持和协调工作，变成了一个服务平台。
例如，以项目的管理流程为例，一个管理处从前期介入开始到步入正常期时，都由物业运营中心负责管理，且按照市场化关系进行运作，上下游之间实行严格检验。以前，项目的承接由区域公司市场发展部负责测算和服务方案制定，管理处筹建及入伙时再由区域公司物业管理部负责相应工作。由于双方部门的关注点不同，容易导致项目测算指标与实际运作指标有出入。而现在则不同，物业运营中心下的前期运作部整体统筹这两方面的工作，能够有效避免上述问题的出现。
而作为“放羊式”管理的管理处，将实现独立经营，减少向上汇报的事项。管理处的关键绩效将由经营管理指标、顾客满意指标、员工士气指标、绩效应用否则指标等指标组成，而摒弃以往单一的财务经营指标。这种方式既能提升管理处的经营自主权，又能聚焦公司的整体战略，至于管理处经营“不走偏”。
通过上述种种方式，让每位员工成为主角，积极参与，在业务快速扩大的过程中，总部可以一目了然地掌握所有部门的经营情况，并且准确、迅速地做出经营判断。
前行
长城物业一直以来很注重企业的管理和规范，从公司的A版体系进化到B版，再到如今的C版管理体系，是最好的见证。与此同时，公司也请了不少国内外著名咨询公司来做咨询，但是企业规范的同时，效率的改善，人的积极性的发挥，依然是其困惑所在。人被当做了简单的生产要素，现在长城物业实行的阿米巴计划，改变的是动力机制，由以前的关注工作，变成关注人。
长城物业的阿米巴计划，现在只是开了个头，前面还有更长的路要走。此举对区域公司的冲击较大，区域公司的管理层变成了一个服务平台，必然会削弱其管理层的权力。
严格执行阿米巴经营并不是一件容易的事，纯粹的阿米巴经营，是为了培养经营者，调动员工积极性，而现在长城物业还主要把数字化经营放在第一位。另外，在结果的使用上，长城物业会将经营成果与员工收入直接挂钩，而纯粹的阿米巴经营是反对这一点的。在长城物业的试验过程中还存在一些问题，但作为第一个“吃螃蟹的企业”，已经在内部达成了一致的意见，公司有信心实现其终极目标。
阿米巴经营，作为一个方法是容易的，但是哲学的共有才是最关键的，提高心性，拓展经营，实现从一个自私的人到一个利他的人的转变，是阿米巴经营的最终目标。
一个好的产品可以领先一两年，一个好的模式和标准三五年也退化了，这些都很难长久，惟有依靠企业机制的成功是一个长效的成功，是别人学不去的。阿米巴经营是长城物业今年最重要的改革，这将是今年发生的最重要的一个变化，一个在长城物业企业史上具有划时代意义的管理革命。
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