软件项目开发管理制度

　　软件项目开发管理制度

　　第一节 总则

　　第一条 为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于股份公司软件研发与管理，分公司参照执行。

　　第二条 本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。

　　第三条 本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由信息中心和合作商共同承担，信息中心负责内部(一级)支持，合作商负责外部(二级)支持;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等)，由该公司(承包商)负责应用项目的实施。

　　第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。

　　第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、IT组(可能包括网络管理员和合作开发商)。

　　第二节 立项管理

　　第六条 提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。

　　第七条 应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

　　第八条 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组;如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司相关业务部门组成)和IT组(自行开发为信息中心研发人员;外包开发为外包商成员;合作开发为信息中心研发人员和外包商成员)。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。

　　第三节 需求分析

　　第九条 立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。

　　第十条 IT组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标等)。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。

　　第十一条 对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》，IT组组长审批后交给合作开发商实施。

　　第十二条 项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。

　　第四节 项目计划和监控

　　第十三条 软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。

　　第十四条 需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》，包括具体任务描述和项目进度表等。

　　第十五条 在项目的各个阶段，业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。

　　第十六条 项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和IT组组长执行。

　　第五节 系统设计

　　第十七条 系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。

　　第十八条 在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。

　　第十九条 项目组进行详细设计，出具《设计说明书》和《单元测试用例》。

　　《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》。业务组组长和IT组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。

　　第二十条 设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求。

　　第二十一条 对已确认通过的系统设计进行修改需获得管理部门、业务组组长和IT组组长的审批后方可进行。

　　第二十二条 对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。

　　第六节 系统实现

　　第二十三条 项目组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

　　第二十四条 系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。

　　第二十五条 项目组保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。

　　第二十六条 项目组进行单元测试和集成测试，测试人员签字确认测试结果。

　　第七节 系统测试和用户测试

　　第二十七条 项目组制定《系统/用户测试计划》，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

　　第二十八条 《系统/用户测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。

　　第二十九条 项目组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严格的访问控制，确保只有相关项目人员才能访问及使用。

　　第三十条 项目组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。

　　第三十一条 IT组或合作开发商建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。出具《系统测试报告》，测试人员签字确认测试结果。

　　第三十二条 系统测试通过后，IT组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测试用例进行用户测试，出具《用户测试报告》，业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。

　　第三十三条 项目组完成系统帮助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。凡涉及应用系统的变更，应对系统帮助文档及时更新。

　　第八节 试运行

　　第三十四条 系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。

　　第三十五条 项目组制定《试运行计划》，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。

　　第三十六条 项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。

　　第三十七条 项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查系统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。

　　第三十八条 数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》，《数据迁移计划》中应包含迁移方案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。

　　第三十九条 数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。

　　第四十条 系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。

　　第四十一条 系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用，反应速度等)记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。

　　第四十二条 试运行达到试运行计划规定的终止条 时，项目组编写《试运行报告》。此报告应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。

　　第九节 系统验收

　　第四十三条 系统主要使用部门及信息技术部门联合组成独立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。

　　第四十四条 验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。

　　第四十五条 系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。

　　第十节 系统上线

　　第四十六条 系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。

　　第四十七条 通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。

　　第四十八条 项目组制定《系统上线计划》，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后才能开始部署上线工作。

　　第四十九条 《系统上线计划》内容应包括但不限于：

　　1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源);

　　2、上线工作时间表;

　　3、上线操作步骤以及问题处理步骤;

　　4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等);

　　5、数据迁移的需求和实施计划;

　　6、完整可行的应急预案和“回退”计划;

　　7、用户培训计划(包括：培训计划、培训手册、培训考核等);

　　第五十条 上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应启动紧急预案。

　　第五十一条 在完成上线后要填写《系统验收评估报告》，上报总公司项目组汇总整理。《系统验收评估报告》内容包括：数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。

　　第五十二条 上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。

　　第五十三条 公司主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。

　　第十一节 合作开发管理

　　第五十四条 合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。

　　第五十五条 合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。

　　第五十六条 项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设计变更。

　　第五十七条 项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。

　　第五十八条 IT组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。

　　第五十九条 项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。

　　第六十条 以上各要求需要在开发合同中明确。

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篇2：物业公司劳动人事制度：教育培训开发管理

　　物业公司劳动人事制度：教育培训开发管理

　　第六部 公司教育培训开发管理办法

　　第一章 总 则

　　第一条 为开发提高员工知识水平、工作能力、工作态度等综合素质，通过形成人力资源优势提升公司综合竞争力，为规范培训管理，特制订本制度。

　　第二条 本规定适用于公司在职全体从业人员。

　　第三条 教育培训开发工作应遵循的原则：

　　1、需求性和前瞻性原则。培训工作应根据公司战略和新业务开拓以及岗位工作任务对人力资源素质要求，前瞻性地组织开展。

　　2、专业性和针对性原则。培训应根据员工所担任岗位工作、所需掌握的知识、技能、态度的不同分专业有针对性地开展。

　　第四条 公司提倡“团队学习”，通过团队学习达成良好共识，形成共同工作语言和行为规范，追求共同进步。

　　第二章 培训权责分工

　　第五条 公司的教育培训管理职能部门为公司综合服务部，各部门具有各自职能内组织相应培训的权责。

　　第六条 公司综合服务部的权责：

　　1、制定、修改公司培训制度;

　　2、组织开展培训需求分析，拟订并呈报公司年度培训计划;

　　3、组织公司共同性培训课程的实施;

　　4、检查、评估各部门年度培训计划的实施;

　　5、建立、登记培训统计台帐;

　　6、审查各项培训费用;

　　7、搜集、发布培训信息;

　　8、签订培训合同、培训协议。

　　第七条 各部门的权责：

　　1、提出部门年度培训计划;

　　2、组织开展部门年度培训计划并落实培训实施的各项工作;

　　3、检查、评估部门各项培训计划的实施情况，并根据情况对培训计划提出调整建议。

　　4、配合公司相关培训活动组织。

　　第三章 教育培训开发体系

　　第八条 为全面开发员工综合素质，公司将形成分层次的教育培训开发体系，倡导员工以自我教育和自我实现为目的的自我开发，构成公司整体的教育培训开发体系。

　　第九条 分层次教育培训体系

　　1、新员工培训

　　根据“先培训、后上岗”的原则开展新员工教育培训，主要有：

　　(1)入职培训

　　为使新进员工适应新的工作环境和工作要求，使其具备最基本的知识、技能和素质，须对员工进行入职教育，以树立相应的职业观念和职业规范。

　　该培训由公司综合服务部协调相关部门集中开展，培训时间最少1天，培训内容主要为：

　　①万向创业发展简史;

　　②万向文化、职业道德与员工行为规范;

　　③公司业务范围、组织机构及职能职责;

　　④公司财务、行政、人事等基本管理制度;

　　⑤新老员工交流(视情安排)。

　　(2)岗前培训

　　由部门负责人进行培训并落实专人辅导，主要介绍部门情况、岗位职责与工作任务、岗位目标要求和操作规范，确保新员工尽快进入角色，适应工作需要。试用期内，公司综合服务部须跟踪并检查评价用人部门对新员工岗位培训效果。

　　2、在职培训

　　在职培训是教育培训开发的主体,主要针对员工在正式上岗之后的工作技能与绩效情况，结合公司经营管理需要所安排开展的培训，包括：

　　(1)工作技能完善性、提高性培训，包括持续强化公司规章制度、岗位职责、操作规范的培训，以及各类专业知识、管理知识的及时跟进和更新培训;

　　(2)非工作技术性的综合素质培训，包括企业文化、职业道德、团队精神、安全教育、环境适应、人际关系等各类培训。

　　3、提职、调职培训

　　(1)提职培训

　　员工从某一职位拟提任到另一职位，提任前需进行提职培训，使其掌握新任职务必须具备的知识与技巧，提职培训主要由所在提任部门负责人或分管负责人实施，综合服务部配合提供岗位必备知识相关课程支持。

　　(2)调职培训

　　员工调动工作前，须由调进部门负责人对调动人员进行一次调职培训，使之对新的工作有一个基本的了解。

　　第十条 自我开发教育培训

　　公司鼓励员工利用业余时间、在不影响本职工作前提下参加各种函授学习、资格考试等，并将员工这方面专业知识的掌握和提高作为内部流动和晋升的重要参考条件。

　　第十一条 根据“管理者就是培训者”和“能者为师”原则，对于相应课程开设，公司提倡由管理者和优秀员工担任培训讲师。

　　第四章 培训计划的拟定、实施与总结评估

　　第十二条 各部门根据业务开展需要和人员素质状况，每年10月30日前填写年度培训计划表，送交公司综合服务部审核汇编呈报公司审批。

　　第十三条 各部门按照下发的年度培训计划按时组织实施，并与公司综合服务部就培训相关事务做好协调。

　　第十四条 对于临时性培训，由综合服务部协调相关部门提出计划呈报公司批准后实施。

　　第十五条 培训主办部门应依据培训实施计划表按时实施培训，并负责落实相关事宜：如讲师落实、培训教室与教学工具准备、教材印发、学员签到、培训纪律维护等。

　　第十六条 参加培训的学员必须遵守培训纪律，准时上课，因故不能参加者，须事前履行请假手续经部门负责人、分管副总裁或授权委托人审批后报培训主办部门备案。

　　第十七条 培训结束后，主办部门应及时组织培训效果评估与总结工作，包括学员意见调查表、知识测试。

　　培训结束一周内，主办部门负责评定出学员成绩，填写好培训学员出勤情况表，收集整理由学员填写的培训意见调查表、试卷答卷以及培训总结等材料送公司综合服务部备案。

　　第十八条 各部门如不能按计划实施培训，必须提前一周与公司综合服务部说明原因，以便综合服务部综合协调安排。

　　第十九条 公司综合服务部根据备案的材料，定期检查评估各项培训课程的实施效果，呈报公司领导及相关部门参考。

　　第五章 外派培训管理

　　第二十条 培训是公司提供、帮助员工实现自我发展的良好学习机会，公司将更多外派培训机会给予工作表现优秀、具有发展潜力和共享精神的员工。

　　第二十一条 除公司指定的外出培训外，各部门员工为适应工作、业务等需要，申请外派培训的，须填报培训申请，经部门负责人审核同意送交公司综合服务部出具意见报公司审批后实施。

　　公司总裁、副总裁培训计划和员工的出国培训、考察计划须报公司董事长或董事长授权人批准后实施。

　　第二十二条 受训员工须在培训结束一周内将有关资料(毕业或结业证书复印件、培训总结/心得报告)交公司综合服务部处理、存档。

　　外派培训员工学成归来后，有责任和义务向公司员工就所学内容进行内化培训。

　　第二十三条 对于批准的外派培训，若由于个人原因导致中途退学、辍学，或者培训结束后未能取得相应的毕业(结业)证书的，培训费一律自理，若已由公司代支的，须在回公司半个月内缴还公司全部培训费用。

　　凡为达到某种学历、学位、职称、资格报考学习的员工，未经公司书面审批，学费一律自理。

　　第二十四条 公司为员工出资进行培训，根据“利益获得原则”，双方应签订相应的培训协议(附件1)，作为公司与员工劳动合同的附件。

　　除因工作需要由公司调动或公司同意辞职、终止合同外，员工需在培训结束后在公司继续服务至期满后方允许辞职，否则由本人或接收单位偿付培训费用，培训费指与培训相关的所有费用。

　　每期培训费用(元) 需服务年限 违约赔偿

　　*<3000 1 违约金=培训费×(约定年限-已服务年限)÷约定年限

　　3000≤*<6000 2

　　6000≤*<10000 3

　　10000≤*<20000 5

　　20000≤*<50000 8

　　*≥50000 10

　　第二十五条 经公司批准员工脱产参加公司组织的为期30天以上的培训，参加培训的第一个月全额享受岗位收入，从参加培训的第二个月起至结束，按员工基本工资序列表中基本工资的二倍发放。

　　第二十六条 员工在职(业余)自发学习取得国家承认大学本科以上毕业文凭，经个人申请、公司综合服务部考核确认，报公司审批后按制度享受相应待遇。

　　第二十七条 凡因个人需要参加有关院校脱产学习的，须按规定办理离职手续。学习结束后重新回公司工作的，原则上工龄可以予以前后合并计算。

　　第六章 奖惩办法

　　第二十八条 每项培训结束后，主办部门必须依据学员人数、考试成绩、出勤情况等评选出优秀学员1至3名并予以100-300元奖励。

　　第二十九条 对旷课、迟到、早退等不遵守培训纪律的学员，按如下规定进行处罚：

　　1、迟到、早退(以20分钟为限，超过20分钟按旷课处理)一次罚款30元，旷课一次罚款100元;

　　2、不遵守培训纪律、不尊重讲师、影响别人上课的，如：上课睡觉、经常走动、大声喧哗、交头接耳、手机响铃或接电话等，罚款30元;

　　3、全程无故不参加培训，罚款200元。

　　第三十条 凡无故不参加规定的培训考试，或考试不及格的，过后一律补考;凡违反规定，无故不参加补考，或者补考后仍不及格的，处以100元罚款。

　　第三十一条 对违反上述第二十八、二十九条规定，公司综合服务部有权根据其当月违反情节的轻重程度对所在部门负责人处以100-500元罚款，并将之纳入该部门的月度经济责任制考核。

　　个人若连续处罚3次或全年累计处罚5次以上，综合服务部有权提出责令调离相应岗位，所在部门及个人不得评选公司先进集体、先进个人或优秀员工。

　　第三十二条 上述各项奖罚均由主办部门在培训结束一周内将拟定人数、名单、奖罚原因、数额等情况列清，送至公司综合服务部，公司综合服务部确认后呈报公司审批执行。

　　第三十三条 员工培训成绩、培训记录将作为员工素质考评、轮岗、提职等重要参考依据之一。

　　第七章 教育培训经费管理

　　第三十四条 培训作为人力资本一项投资活动，需要适当投入保障，年度培训经费根据公司经营发展、从实际出发进行预算，一般按当年工资预算总额的2-5%确定。

　　第三十五条 教育培训聘请公司或万向以外员工授课的，授课金原则上以小时计，中级或中级以下职称人员授课金一般为每小时500至1000元，具有高级职称或实践经验丰富的专家一般为每小时800元至1500元，具体根据讲师的社会知名度、教学质量和市场价格水平确定，超过上述限额的，须报分管副总裁批准。

　　第三十六条 教育培训聘请公司或万向员工授课的，公司象征性适当发放授课酬劳，一般按每小时50-200元计，超过限额的，须经公司分管副总裁批准。

　　第三十七条 为全面掌握培训费用发生情况并统计分析，各主办部门培训费用造册发放或外派培训费用报销须经公司综合服务部(培训管理员)登记确认后按流程审批。

　　第三十八条 培训奖罚列入教育培训经费管理。

　　第八章 附 则

　　第三十九条 本办法由综合服务部负责解释。

　　第四十条 本办法自颁布之日起实施

篇3：恒大房地产开发建设管理考核制度

　　恒大房地产开发建设管理考核制度

　　第一条 公司各相关部门在每月27日17:00前(2月份相应提前至25日)，将下两个月工作计划经部门负责人签字后，报综合计划部，并在公司计划例会上予以核定，否则，扣罚相关部门负责人100元。

　　第二条 新开发项目在详规批复一周内，由建筑设计院牵头，主管工程公司领导主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为建筑设计院、工程技术部、招投标中心、开发中心、合同管理部、营销中心、物业公司部门负责人。未按时召开会议的，扣罚设计中心总经理200元。

　　此综合策划方案未审定，不得开工。否则，扣罚工程部经理200元。

　　编制的综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚工程部经理100元。

　　第三条 工程部必须在每期地下室、主体工程、装修及园林工程开工前，组织召开由主管工程的公司领导主持的，由建筑设计院、设计成本质量控制中心、工程技术部、招投标中心、预决算部、质量监督部参加的大规模图纸会审，否则，扣罚工程部经理100元。

　　第四条 自行设计图纸进行施工图会审时，单位工程中：建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量1～10处的，每超一处，扣罚设计师月工资的1%、校对人月工资的0.5%。错误数量超过上述数量10处以上的，每超一处，扣罚设计师月工资的2%、校对人月工资的1%。

　　施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚设计师月工资的0.6%、校对人月工资的0.3%，扣罚参加施工图会审的相关责任部门工程师月工资的0.4%。而应出设计变更，未出设计变更的，工程完工后，造成严重损失的，每出现一次，扣罚设计师月工资的10%、校对人月工资的5%。未经审批下发设计变更的，每单变更扣罚设计师1000元、校对人500元。

　　第五条 建筑设计院下发的施工图纸必须经设计成本质量控制中心总经理审核、签发，下发未经审核签发的设计图纸，每项扣罚设计中心总经理200元。

　　第六条 涉及总平面、单体外立面、单体平面功能调整、小区管线及小区园林平面图纸的设计变更下发前，建筑设计院应交给开发中心会签。已销售部分的设计变更下发前，建筑设计院应交给开发中心及营销中心会签。未经会签的设计变更，不得施工。未经会签下发设计变更的，扣罚设计中心总经理200元，实施未经会签的设计变更，扣罚工程部经理200元。

　　第七条 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至设计中心，设计中心按以下要求处理：

　　传真时间起24小时内设计中心必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚设计中心总经理15元。

　　传真时间起48小时内设计中心必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每影响施工或下发每超一小时，扣罚设计中心总经理15元。

　　传真时间起7天内设计中心必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚设计中心总经理15元。

　　第八条 营销中心销售策划部必须在项目开工前确定样板房的位置、数量及有关要求，否则，扣罚销售策划部经理100元。

　　第九条 每期工程第三层砖砌体完成后两天内，设计中心牵头组织营销中心、开发中心、工程部、预决算中心进行综合会验，否则，扣罚设计中心总经理100元。

　　第十条 所有进场材料、设备、构配件均必须进行验收并办理《材料使用许可证》后方可使用。办理了《材料使用许可证》或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程部经理审核的材料，给予工程部经理降一级工资的处罚;其他材料，给予相关责任人降一级工资的处罚。

　　第十一条 在三层会验时，工程部必须建立材料样板间，否则，扣罚工程部经理100元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人100元。

　　第十二条 在工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，有调整意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，应报主管工程的公司领导审批。而涉及外观效果的，应报主管设计的公司领导审批，特殊部位报总裁审批。

　　未经批准不能大面积铺开施工，否则，降工程部经理一级工资。

　　第十三条 在工程开工前及开工后，每月召开一次，由工程部经理组织全体监理人员和施工单位班组长以上参加的工程质量交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理100元。

　　第十四条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，降工程部经理一级工资。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，降工程部经理两至三级工资。

　　第十五条 工程虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人50元、工程部经理20元。

　　第十六条 隐蔽工程未办理隐蔽验收手续就进入下道工序的，每项扣罚工程部经理200元。

　　第十七条 工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全的，每单扣罚工程部经理200元。

　　第十八条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录，每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚;一个月内累计超过3次的，予以开除处分。

　　工程签证的原始凭证，监理工程师必须当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档，每违反一次，给予监理工程师降一级工资的处罚;一个月内累计超过3次的，予以开除处分。

　　第十九条 由于设计、合同的漏项、差错等原因造成多次签证的，由工程技术部每月1日前汇总反馈意见给相关部门及质量监督部。未按时反馈意见的，每次扣罚工程技术部责任人100元。

　　因合同原因造成签证的，每项扣罚招标文件部经理200元。

　　因设计原因造成签证的，每项扣罚设计师200元、校对人100元。

　　第二十条 未按《房地产开发管理流程》要求时限完成工程结算资料提交的，每延迟一次，扣罚相关部门负责人100元，并纳入公司计划考核。

　　第二十一条 预决算部、预决算审计部未按《房地产开发管理流程》时限完成工程结算的，每延迟一单，扣罚相关部门经理100元，并纳入公司计划考核。

　　第二十二条 工程部必须在竣工前召集物业公司及施工单位进行分户验收并整改完毕，否则，扣罚工程部经理200元。

　　第二十三条 交楼后2个月内，工程实体质量出现《房地产开发管理流程》中要求杜绝质量问题的，每项扣罚责任工程师50元、项目经理20元、工程部经理20元。

　　第二十四条 每项工程竣工验收后10天内，工程部必须向资格审查部提交参建施工单位评价意见，并将评定为不合格的单位报入管理监察中心备案，否则，扣罚工程部经理100元。

　　不合格单位经管理监察中心审核后，确认属实的，每单扣罚资格审查部总经理200元。

　　如管理监察中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予资格审查部总经理降一级工资的处罚。

　　不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、或管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

　　第二十五条 每月工程部必须向资格审查部报送施工单位的履约情况，遇不合格的单位未及时上报的，扣罚工程部经理100元。

　　第二十六条 主体工程竣工后90天内，应达到公司要求的工程竣工标准。否则，每超过一天，扣罚工程部经理100元、开发中心总经理100元。

　　开发中心必须在工程竣工后30天内取得《规划验收合格证》，否则，扣罚开发中心总经理100元。

　　工程部必须在工程竣工后60天内取得《质量验收意见书》，否则，扣罚工程部经理100元。

　　工程部必须在工程竣工后75天内取得《建设工程竣工验收档案认可书》，否则，扣罚工程部经理100元。

　　开发中心必须在工程竣工后85天内取得《竣工验收备案表》，否则，扣罚开发中心总经理100元。

　　开发中心必须在工程竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图，否则，扣罚开发中心总经理100元，并纳入公司计划考核。

　　主体工程竣工后180天内，应达到公司要求的工程交楼标准。否则，每超过一天，扣罚工程部经理100元、开发中心总经理100元。

　　第二十七条 工程部应督促施工单位按时提交的工程资料，逾期提交超过30天后，每超一天，扣罚工程部经理100元。

　　第二十八条 销售部必须在交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并召开综合协调会，否则，扣罚销售部经理100元。

　　第二十九条 工程部在交楼前，必须组织成立维修大队，否则，扣罚工程部经理100元。

　　交楼后2个月内，如因现场维修服务问题，造成业主投诉到集团客户服务部的，每项投诉扣罚工程部经理及物业公司负责人各20元。

　　第三十条 交楼出现套内建筑面积误差比绝对值超过3%的，每期对设计中心、开发中心、预决算部、工程部中的责任部门负责人扣罚200元(注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比)。

　　第三十一条 营销中心应在每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、建筑设计院、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并报公司执行总裁和董事局主席。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销中心总经理200元。

　　每月5日前，各部门应将营销中心提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销中心，同时报公司执行总裁和董事局主席。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销中心的，扣罚相关部门经理200元。

　　第三十二条 《房地产权属证明书》出现错误或漏项的，每期扣罚开发二部经理100元。

　　第三十三条 商品房分户图出现错误或漏项的，每期扣罚开发二部经理100元。

　　第三十四条 财务总部、销售部遗失购房发票(办证联)，每遗失一张，扣罚财务总部经理、销售部经理200元。

　　第三十五条 办理完毕的《房地产权证》出现错误的，每户扣罚销售部经理100元。

　　第三十六条 销售部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执，出现《商品房买卖合同》、《抵押备案证明》等办证资料遗失情况的，每发现一宗，每宗扣罚销售部经理100元。

　　第三十七条 本制度由质量监督部负责考核。

　　第三十八条 公司员工违反本制度相关规定的，除依据本制度进行考核外，根据情节严重程度，公司可依据相关奖惩制度给予相关责任人行政及经济处分，直至追究当事人的法律责任。

　　第三十九条 本制度自文件下发之日起执行。

　　恒大地产集团有限公司

篇4：开发公司保密制度

　　开发公司保密制度

　　第一章 保密原则

　　1、保密原则

　　公司严格按照《中华人民共和国保密条 例》执行，以确保安防工程中涉及到用户单位机密以及公司自身工程技术机密的不对外泄漏。机密的保管实行点对点管理办法，落实到人头，做到有法可依，违法必究，责任落实到位。

　　2、组织机构建立公司为保证保密工作的顺利开展，公司以负责人牵头成立保密工作组，组员由档案管理专职人员、技术负责人、项目管理人员和公司经理组成，并为档案管理配备专用的档案室，针对每个工程由项目负责人兼任保密责任人。

　　3、保密内容保密内容包括：

　　1)重大决策中的秘密事项;

　　2)尚未付诸实施的科持成果、商业计划书、经营项目及经营决策;

　　3)内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录;

　　4)财务预决算报告及各类财务报表、统计报表;

　　5)所掌握的尚未进入市场或尚未公开、公布的各类信息;

　　6)职员人事档案，工资性、劳务性收入及资料;

　　7)其他经中心确定应当保密的事项。

　　8)工程技术实现原理。

　　9)软硬件使用密码。

　　10)工程施工线路及设备布局图。

　　11)工程进度及扩展方式。

　　12)通信及交换协议。

　　13)工程实施细节合同等。

　　第四条 不得向其他公司员工窥探、过问非本人工作职责内的公司机密。对于公司客户的安全资料进行保密，对所做安全防范工程的重点部门结构、防范措施和设备安装情况进行严格保密，相关资料由公司统一存档。

　　第五条 严格遵守文件(包括传真、计算机盘片)登记和保密制度。秘密文件存放在有保密措施的文件柜内，计算机中的秘密文件必须设置口令，并将口令报告公司经理。不准带机密文件到与工作无关的场所。不得在公共场所谈论秘密事项和交接秘密文件。

　　第六条 严格遵守秘密文件、资料、档案的借用管理制度。如需借用秘密文件、资料、档案，须经总经理批准。并按规定办理借用登记手续。

　　第七条 秘密文件、资料不准私自翻印、复印、摘录和外传。因工作需要翻印、复印时，应按照有关规定经办公室批准后办理。复制文件应按照文件、资料的密级规定管理。不得在公开发表的文章 中引用秘密文件和资料。

　　第八条 会议工作人员不得随意传播会议内容，特别是涉及人事、机构以及有争议的问题。会议记录(或录音)要集中管理，未经办公室主任批准不得外借。

　　第九条 调职、离职时，必须将自己经管的秘密文件或其他东西，交至公司总经理，切不可随意移交给其他人员。

　　第十条 公司员工离开时，必须将文件放入抽屉和文件柜中。技术部门的设计图纸、原始资料等必须进行保密存放。

　　第十一条 对公司业务范围内的工程项目，按照国家安全防范等级制度进行密级划分，并根据项目的密级级别制订相应的项目保密守则，原则上保证该项目从立项、实地勘查、项目各类图纸资料，设计方案，设备线路分布，值班人员换岗情况等原始资料和施工图纸、竣工资料等全部由该项目指定的人员进行独立存放，实行联合签名制度，保障所有资料在借阅、使用、复印过程中进行有效监督，防止泄密事件发生，计算机中的电子文档要进行加密处理，到工程结束后，将所有资料刻制光盘送保险箱存储，已备调用。

篇5：开发公司会议管理制度

　　开发公司会议管理制度

　　第一章 总则

　　第一条 会议是信息交流和沟通的主渠道。为进一步提高会议质量，及时解决经营管理中的问题，提高工作效率和效益，创造和谐、融洽的内部氛围，促进公司内部沟通与信息传递，制定本制度。

　　第二条 会议管理总则

　　(一)会议应尽可能精简，能通过正常工作制度、流程处理的问题不通过会议解决，无关的部门与人员一律不参加会议，以保证各业务部门及工作人员有充分的工作时间按照制度与常规办公。

　　(二)会议目标要明确，例行会议依例会的要求组织，专题会议一般由会议主持人或组织部门写出提纲，列明要解决的问题、议程、会议拟达到的目标、要求与会人员准备的材料与资料。

　　(三)公司级会议一般由办公室安排联系，根据会议重要程度，对出席人员要提前一天以上发出书面或口头通知，以备会议出席者能安排好工作。

　　(四)会议中，对需要解决的问题要明确解决的方法、责任人、目标和期限，避免议而不决，不了了之。

　　第三条 公司会议分为公司总经理办公会、部门经理例会、专题会、员工大会等。

　　第二章 公司总经理办公会

　　第四条 公司总经理办公会由总经理主持，或委托总经理助理主持。总经理根据工作需要不定时召*议。

　　第五条 参见公司总经理办公会的人员有：

　　(一)公司总经理;

　　(二)公司副总经理、总工程师;

　　(三)总经理指定的其他人员。第六条 公司总经理办公会的主要事项：

　　(一)研究决定公司中长期发展战略规划;

　　(二)研究决定重大投资、融资方案;

　　(三)研究决定固定资产投资、重大资本运作、资产经营项目和合作开发等项目;

　　(四)研究决定中高层管理人员的选择标准和任免;

　　(五)研究决定公司的绩效考核和薪酬方案;

　　(六)研究决定其他影响公司发展的重大事项;

　　(七)对以上事项的实施情况进行检查。

　　第七条 会议召开时，总经理应尽可能详细地说明会议讨论事项的缘由、过程、现状。参会人员应全面、客观地发表个人观点。

　　第八条 为便于科学决策。公司鼓励发表反对意见。

　　第九条 会议未能形成决议的，总经理可直接进行决策。

　　第十条 出席会议的人员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露未决议或有争议的事项。泄漏有关信息的，公司一经查证属实，将取消其一至三个月参加会议的资格。屡次违反的，将永久取消其参加会议的资格。

　　第三章 部门经理例会

　　第十一条 部门经理例会每周召开一次(时间另行规定)，由总经理主持，总经理因故不能主持办公会时，可委托副总经理主持。总经理有权根据公司业务的需要，临时召集部门经理会议。

　　第十二条 总经理办公会参加人员：

　　(一)总经理;

　　(二)副总经理、总工程师;

　　(三)各部门、项目部负责人;

　　(四)总经理指定的列席人员。

　　临时会议和特殊情况下，以办公室通知为准。第十三条 部门经理例会主要内容为：

　　(一)传达公司总经理办公会议决议和有关文件及精神;

　　(二)各部门负责人汇报本部门一周工作情况、本周工作计划及需提请总经理或其他部门协调解决的问题;

　　(四)由总经理对公司上周工作情况进行通报总结，对本周公司总体工作计划进行布置和安排;

　　(五)其它需要解决的问题。

　　第十四条 各部门负责人应于每月25日前将月度工作总结与计划以书面和电子版报办公室汇总后呈总经理。为提高会议效率，缩短会议时间，无需其他部门或项目部协调的重要工作各项目经理可单独向总经理汇报，专项工作召开专题会议。

　　第十五条 为提高会议效率、防止浪费所有参会人员的时间，总经理办公会一般不对单项具体问题的处理进行深入探讨，对会上提出的问题可确定时间组织召开专门会议研究解决。

　　第十六条 办公室负责会议记录并在会后进行落实、督办，将会议决定事项的执行情况及时汇报总经理，并在下次部门经理例会上通报;负责会议记录、会议纪要的存档。

　　第四章 专题会

　　第十七条 总经理根据需要或公司副总经理受总经理委托或按照分管的工作的需要可就某项工作召集有关人员召开专题会。

　　第十八条 专题会议包括：

　　(1)资金计划会议及预算执行情况分析会;

　　(2)薪酬及考核会议;

　　(3)项目定位及策划会议;

　　(4)项目设计方案评审会议;

　　(5)招标评审会;

　　(6)工程进度、质量、安全会议;

　　(7)项目市场推广、营销会议;

　　(8)其他专项协调会议。

　　第十九条 专题会议由分管副总经理或负责人召集并主持。会议召集人决定参加专题会议的人员。

　　第二十条 为了提高会议效率，会议开始前召集人(或委托专人)应将与会议有关的资料发给参会人员，以便参会人员提前熟悉资料。会议召开时，主持人应尽可能简短地说明会议讨论事项的缘由、过程、现状，并尽量有文字资料。

　　第二十一条 专题会会议纪要由会议讨论议题的责任部门负责记录，并于会后1～3日内完成并由主持人签发，抄送各与会部门备查。

　　第五章 员工大会

　　第二十二条 公司在举行重大活动或讨论涉及全体员工切身利益的重大事项时召开员工大会。

　　第二十三条 员工大会由办公室负责组织筹备。

　　第二十四条 员工大会由总经理主持。

　　第二十五条 会议主要内容：

　　(一)传达公司重要决策、有关文件及精神;

　　(二)总结过去一定时期的工作，部署今后工作;

　　(三)表扬先进集体和个人;

　　(四)其他应提交员工大会的事项。

　　第二十六条 公司办公室负责会议记录。会议记录保存期为五年。

　　第六章 其它会议

　　第二十七条 部门内部会议

　　(一)部门、项目部内部会议由部门、项目部负责人负责召集和主持。

　　(二)部门内部会议召开时间不固定，但每周至少召开一次。具体召开时间由各部门、项目部确定。

　　(三)参见人员：各部门全体人员。总经理、分管副总经理可列席参加。

　　(四)会议事项：传达有关会议精神和领导指示;总结、安排相关工作;明确改进措施。

　　第二十八条 外联会议

　　上级或外单位在本公司召开的会议(如现场会、报告会、办公会等)或外联业务会(如推广会、新闻发布会、客户座谈会等)由公司责任部门安排，办公室协助做好会务工作。

　　第七章 会议的组织安排和会议纪律

　　第二十九条 为避免会议过多或重复，全公司正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定的时间、地点、内容、组织召开。

　　第三十条 办公室负责统筹安排会议室。原则上，应坚持小会服从大会、局部服从整体的原则，重要的和提前安排的会议可优先使用会议室。

　　第三十一条 凡已下达通知的会议，如需改期，召集人应提前两小时通知参加人员。

　　第三十二条 会议准备

　　(一)所有会议主持人、召集人和与会人员都应分别做好有关准备工作(包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案通知与会人等)。

　　(二)会议主持人和召集人应按通知的会议时间准时开会，不应因个别人的迟到而延迟会议召开时间。

　　第三十三条 会议纪律

　　(一)会议参加人员必须准时到达会议室。因特殊情况不能参加者，须向会议召集人请假。任何原因迟到者，未经会议主持人同意严禁进入会场。并对迟到者给予处罚(总经理200元/次，副总经理150元/次，部门负责人100元/次，其他员工50元/次)。进入会场后，必须站立向全体人员说明原因并致歉，经会议主持人同意后方可就座。未经会议主持人同意进入会场的，会议主持人可责令退场。会议主持人未请迟到者致歉的，会议记录人员应如实做好记录，公司将给予会议主持人100元/人次的罚款。

　　(二)未经会议主持人允许，任何参加人员严禁在会议室吸烟。

　　(三)与会期间，请将手机调至震动，如遇紧急电话向会议主持人眼神会意请假出去接听电话。如有违反者罚款50元。

　　(四)参加会议的人员到达会议室后要按照规定在《会议签到表》上签字。

　　(五)会议参加人员要主动、积极发言，严禁“会上不发言，会后乱议论”，严禁“开小会”，严禁起哄、吵闹。在会议上吵架、耍态度、擅自退出会议情况的，分别给予200元的处罚。

　　(六)会议参加人员要恪守、严禁泄漏会议秘密。

　　第八章 附则

　　第三十五条 本制度由办公室修改并负责解释。

　　第三十六条 本制度自颁布之日起施行。