地产股份公司成本管理制度

　　地产股份公司成本管理制度

　　第一章 总则

　　第一条 为进一步加强成本管理，提高公司盈利水平和工程承揽价格的市场竞争力，根据《企业会计准则》和《施工企业会计制度》等有关规定，结合公司的实际情况，制定本规定。

　　第二条 本规定适用于本公司及所属各单位。

　　第三条 公司实行公司、直属单位(含各分公司、驻外办事处，下同)两级成本管理核算体制，由总裁负责，各直属单位作为内部独立核算单位，直属单位经理对工程成本负全面责任。

　　第四条 公司成立成本管理委员会，其主要职责是成本预测，为投标、报价提供依据;在成本预测的基础上，制定工程目标成本。目标成本作为工程项目目标责任制书的重要内容，各直属单位依据目标成本编制本工程的具体成本计划;对直属单位成本计划执行情况进行检查、考核，督促其及时、有效地解决成本管理中出现的问题，使工程成本始终处于受控状态。

　　第五条 财务人员要严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，按权责发生制原则，以各工程为核算对象进行成本核算，凡属当期成本负担的费用，不论款项是否支付，均应计入当期成本;凡不属于当期成本负担的费用，即使款项已支付，也不应计入当期成本。

　　第六条 成本管理应遵循的原则

　　(一)成本最低化原则。即制定通过努力可实现的最低成本水平，并据以分析、考核。

　　(二)全面成本管理原则。即全公司、全员、全过程的“三全”管理。

　　(三)成本责任制原则。即实行目标成本责任制，将目标成本进行分解，层层落实，责任到人，并与奖罚制度挂钩。

　　(四)成本管理有效化原则。以最少的投入，获得最大的产出;以最少的人力、物力，完成较多的工作。

　　(五)成本管理科学化原则。即运用科学的方法，结合公司实际情况进行成本管理，并随着经济的发展，不断完善公司的成本管理规定。

　　第七条 成本管理的内容包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个环节。

　　第二章 成本预测

　　第八条 成本预测是通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。成本预测要充分预测影响施工项目成本变化的因素及结果，科学地认识施工项目的成本变化，为投标、准备施工的项目提供决策和管理的依据。

　　第九条 对于投标工程成本预测，首先要搜集近期同类工程的成本资料，然后进行市场调查，将影响工程成本的诸因素充分考虑后，测算出该投标工程的预计成本，分析是否赢利、利润大小，为投标决策提供依据。

　　第十条 公司或各直属单位预测工程成本降低额时，可按以下几种方法：

　　方法一：

　　工程成本降低额=施工产值-税金-计划利润-工程成本

　　其中工程成本是指完全成本，即包括间接费用、管理费用和财务费用。工程成本也可通过财务部门提供同类已结算工程成本资料，市场部门提供现行社会平均成本资料进行预测。

　　方法二：

　　在报告年度成本降低率的基础上，测算由于计划年度实现所制订的各项技术组织措施，使工程量增加、材料消耗定额降低、劳动生产率提高等形成的工程成本降低率，进而测算出工程成本降低额。

　　(一)计划年度工程成本降低额率=报告年度工程成本降低率+计划年度比报告年度增加的工程成本降低率。计划年度比报告年度增加工程成本降低率=由于材料消耗定额降低对成本的影响+由于劳动生产率和平均工资变动对成本降低的影响+由于工程量和固定费用变动对成本降低的影响

　　1.由于材料消耗定额降低对成本降低的影响=材料消耗定额降低率×材料费占工程成本的比率

　　2.由于劳动生产率和平均工资变动对成本降低的影响=[1-(1+平均工资增长率)÷(1+劳动生产率增长率)]×人工费占工程成本的比重

　　3.由于工程量和固定费用变动对成本降低的影响=[1-(1+固定费用增长率)÷(1+施工产值增长率)]×固定费用占工程成本的比重

　　(二)计划年度工程成本降低额=计划年度工程预算成本×计划年度工程成本降低率。

　　第三章 成本计划

　　第十一条 成本计划是成本管理中的重要环节，它既体现了社会主义市场经济体制下对成本核算单位降低成本的客观要求，也反映了核算单位降低成本的目标。

　　第十二条 各直属单位应在目标成本的基础上，由项目经理组织各业务部门对目标成本进行层层分解，制定成本计划，落实到各部门、班组及个人，实行归口管理，并做到责、权、利相结合，检查评比和奖惩有根有据。

　　第十三条 各直属单位要根据施工图预算和施工预算认真研究施工顺序、施工方法、技术组织措施等，制定科学先进、经济合理的施工方案，编制明细具体的成本计划。

　　第十四条 项目成本计划一般由技术组织措施计划表、降低成本计划表和项目成本计划任务表组成。技术组织措施计划表，由直属单位技术人员会同有关业务人员编制。项目成本计划任务表则根据前两张表编制。

　　技术组织措施表

　　降低成本计划表

　　项目成本计划任务表

　　第四章 成本控制

　　第十五条 成本控制，通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物力、费用支出，进行监督、调节、限制，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实现。

　　第十六条 成本控制贯穿于整个经营生产的全过程。

　　(一)施工前期

　　1.工程投标阶段，根据工程概况和招标文件，联系建安市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。

　　2.准备施工阶段，中标后，根据工程建设规模，组建与之相适应的直属单位，以标书为依据，确定目标成本下达给直属单位，直属单位根据设计图纸和有关技术资料，认真研究分析，制定科学合理的施工方案，编制明细具体的成本计划。

　　(二)施工期间

　　1.从基础工作入手，严格控制成本支出，突出强化项目工期、材料采购、物资消耗、租赁费用、工程质量、安全生产、工作质量及效率等成本影响要素的事前、事中控制。强化生产班组作业时间的节约和劳动效率的提高。

　　2.经常检查对外经济合同的履约情况，对质量不合格的，及时向对方索赔，对缺乏履约合同能力的单位，采取断然措施，终止合同，以免影响施工，造成经济损失。

　　3.积极收取工程进度款，制定资金使用计划，提高资金使用率，降低资金成本，控制各项费用支出。

　　4.检查成本计划的执行情况，实施全过程的动态控制。定期检查各责任部门、责任者成本控制情况，检查成本控制责、权是否到位，以便及时发现成本异常情况，并采取相应解决对策。

　　(三)竣工验收阶段

　　1.精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作，使扫尾时间缩短到最低限度，以免拖拖拉拉，战线过长，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。

　　2.及时办理工程竣工结算，工程结算应在事前经公司审定。

　　第十七条 实行项目成本管理责任制

　　(一)合同预算岗位人员：根据合同内容和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关;根据工程变更资料同步办理工程量增减变动，编制补充预算，确保公司应得收入的实现;及时提供已完工程的结算资料，已便办理年度结算、竣工结算。

　　(二)计划统计岗位人员：组织编制、实施项目施工作业计划，加强综合平衡和施工调度，高度认识项目工期长短对成本节超的重要影响，确保施工生产进度计划的完成，按月编制统计报表提供已完工程量，分析工程量完成情况。

　　(三)工程技术岗位人员：应紧紧围绕工程质量、项目工期、安全生产等成本影响要素，做好工程技术工作。合理规划施工现场平面布置，编制落实技术组织措施，严格执行工程技术规范，确保工程质量，不断降低质量成本。不断进行技术革新，以提高劳动生产率，按期分析技术措施执行情况及效果。

　　(四)材料管理岗位人员：负责编制、落实材料采购计划，合理采购，健全收、发、领、退料制度，做好限额领料和材料定期盘点对帐工作，按期分析材料成本计划执行情况，不断降低材料成本。

　　(五)机械设备管理岗位人员：根据工程特点和施工方案，编制机械设备使用计划，合理选择机械，提高机械使用率，减少机械费开支，注意日常维修与保养，提高机械设备完好率，按期核算机械设备租赁费，并分析机械费计划执行情况。

　　(六)劳动工资岗位人员：编制劳动力需用计划，控制非生产用工，严格执行劳动定额，建立健全单位工程人工台帐，做好人工费计划执行情况的分析。

　　(七)安全岗位人员：坚持“预防为主”，做好安全宣传，组织实施安全防护管理措施，开展安全标准化达标活动，检查安全生产情况，制止违章行为，防止事故的发生，按期分析安全情况，提出改进措施。

　　(八)行政管理岗位人员：负责该直属单位全面行政管理工作，编制执行费用节约计划，管好办公用品和管理用具，保证其安全完整;合理安排管理人员和后勤服务人员，节约非生产性开支。

　　(九)财务会计岗位人员：按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出;按照成本管理和成本核算的规定，正确计算工程的预算成本和实际成本;在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各班组的成本计划执行情况，并按期分析成本计划节超变动情况，为直属单位经理提供决策资料。

　　(十)其他岗位管理人员：要在各自职责范围内，提高工作质量和效率，节约费用支出。

　　第五章 成本核算

　　第十八条 成本核算是施工项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源，又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。离开成本核算就谈不上成本管理。

　　第十九条 成本核算的对象与成本项目

　　(一)根据公司实行的项目经理负责制的施工组织特点，结合工程项目的实际情况，确定成本核算的对象。

　　1.以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象。

　　2.改建、扩建的零星工程，可以将开、竣工时间相接近，属于同一建设项目的各个单项工程合并作为一个成本核算对象。

　　(二)工程成本包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工间接费五个成本项目。

　　1.人工费：包括直接从事安装施工的生产工人的工资，应计入成本的工资性津贴，生产工人的工资附加和劳动保护费等。

　　2.材料费：包括施工过程中消耗的构成工程实体的材料、构配件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用，周转材料的摊销及租赁费用，以及材料节约奖。

　　3.机械使用费：包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费、租赁费和租赁外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。

　　4.其他直接费：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费用、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费用、冬雨期施工增加费、夜间施工增加费、仪器仪表使用费、特殊工程培训费、特殊地区施工增加费。

　　5.施工间接费：包括直属单位为施工准备、组织管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。具体包括工作人员工资、奖金、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、行政工具用具使用费、工作人员劳动保护费、合同公证签证费、其他费用。

　　第二十条 为便于落实项目管理责任制，直属单位不再将管理费用、财务费用转公司，而直接列入当期损益，单独编制管理费用表、财务费用表。预算间接费的70%不再上交公司。

　　第二十一条 成本核算要在坚持会计核算原则的前提下，划清以下界限：

　　(一)划清成本、费用与非成本、费用的界限。即划清资本性支出和收益性支出、营业支出和营业外支出的界限。企业为取得本期收益而在本期内发生的各项支出，根据配比原则，应全部作为本期的成本或费用：《施工企业会计制度》规定，下列支出不得列入施工项目成本，也不得列入企业成本：1.为购建固定资产、无形资产和其他资产的支出;2.对外投资支出;3.被没收的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金;4.企业赞助、捐赠支出;5.国家法律法规规定以外的各种费用和国家规定不得列入成本费的其他支出。

　　(二)划清施工项目成本与期间费用的界限。

　　(三)划清本期工程成本和下期工程成本的界限，坚持权责发生制原则，正确计算本期工程成本。

　　(四)划清不同成本核算对象之间的界限，不得“张冠李戴”。

　　(五)划清未完工程成本与已完工程成本的界限，保证施工项目成本的真实性。

　　第二十二条 实际成本核算

　　(一)直接成本

　　1.人工费的核算：直属单位各月发生的各项工资，均要通过“应付工资”科目，按月或按季分配计入各工程成本，并按要求填制“应付工资台帐”。

　　2.材料费的核算：

　　(1)不论是外购材料，还是由甲方调料或从内部单位调料，都要及时办理材料验收入库手续，计入各材料科目。

　　(2)工程耗用材料，每月末由材料人员根据限额领料单和其他领料凭证，按成本核算对象及时编制“材料消耗汇总表”送交财务部门一份，财务部门据以记入各分项工程成本。

　　(3)季末、年末对本期已开领料单领出，但未耗用的材料应进行盘点，填制“已领未用材料盘点表”，办理“假退料”，冲减本期工程成本的“材料费”，计入下期工程成本“材料费”。

　　(4)若当期料具未报消耗，则应预提计入工程成本，预提费用应根据预算定额和已完工程量计提，不能盲目计提;工程完工后，预提费用应及时冲回。

　　(5)工程竣工后的剩余材料，能向甲方退料的及时办理退料手续，不能向甲方退料的仍能继续使用的材料，原则上作价结转公司物资部门。边角废料应尽量回收利用，填制废料交库单，估价入帐，财务部门根据退料单、废料交库单冲减工程成本“材料费”。

　　(6)对于周转材料，应根据施工任务需要量，向公司物资部门办理租赁手续，交付生产班组使用、保管，建立领用保管手册，公司物资部门根据周转材料使用情况，填制“周转材料租赁结算单”双方通过内部支票结算。

　　3.机械使用费的核算

　　根据施工需要，直属单位可向公司物资部门办理机械设备租赁手续，由公司物资部门根据使用情况，填制“机械设备租赁结算单”，直属单位通过内部支票结算，计入各受益工程项目。

　　4.其他直接费的核算

　　主要核算施工中发生的生产工人的外埠补助、临时设施摊销、测试仪器、施工机具的摊销、租赁费等。能分清成本核算对象的可直接计入，不能分清的，可分配计入。其中测试仪器、施工机具租赁结算手续同“周转材料”。

　　(二)间接成本

　　1.间接费用的核算：二级单位应设以下明细科目。

　　(1)管理人员工资及奖金：指直属单位管理人员的工资、奖金、工资性津贴等。

　　(2)管理人员福利费：指现场管理人员应付工资总额的14%计提的福利费。

　　(3)办公费：指现场管理办公用的复印费、书报费、会务费、水电费、烧水与集体取暖用煤等费用。

　　(4)办公用品费：指现场管理办公用的笔墨纸张及各种表格等。

　　(5)差旅交通费：指员工因公出差路费、住勤补助费、探亲路费等。

　　(6)出租车费：指现场管理人员发生的市内交通费、过路过桥费等。

　　(7)物料消耗费：指管理用具摊销、食堂用炊具等。

　　(8)折旧及修理费：指现场管理使用的固定资产、管理用具维修费等。

　　(9)其他费用。

　　2.管理费用的核算：明细科目设置如下

　　(1)工会经费：按直属单位应付工资总额的2%计提数。

　　(2)员工教育经费：按直属单位应付工资总额的1.5%计提数。

　　(3)业务招待费(包括招待物品)：指按“小额、合理、必须”原则使用的业务活动费。

　　(4)劳动保险费：按应付工资总额计提的应由单位负担的养老金数额。

　　(5)失业保险费：按应付工资总额计提，应由单位负担的失业保险金数额。

　　(6)医疗保险费：按应付工资总额计提，应由单位负担的失业保险金数额。

　　(7)工伤保险费：按应付工资总额计提，应由单位负担的失业保险金数额。

　　(8)生育保险费：按应付工资总额计提，应由单位负担的失业保险金数额。

　　(9)住房公积金：按应付工资总额计提，应由单位负担的住房周转金数额。

　　(10)税金：应由项目负担的房产税、土地使用税、印花税等。

　　(11)市场营销提成：按《市场营销提成办法》计算。

　　(12)司法清欠提成：按《司法清欠提成办法》计算。

　　3.财务费用的核算

　　(1)利息支出：指项目在银行开户的存贷款利息收支净额。

　　(2)银行手续费。

　　第二十三条 各直属单位都要建立工程成本卡，做到一份工程项目目标责任制书，一个工程成本卡，一张工程成本报表。

　　第二十四条 设置工程施工、间接费帐，还应设置质量成本帐，用以核算为实现和提高项目质量水平所支出的费用，按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、创优成本等设置明细，月终按核算需要结转计入工程成本。

　　第六章 成本分析

　　第二十五条 成本分析是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，促进成本管理与核算。

　　第二十六条 成本分析的原则

　　(一)实事求是

　　要有充分的事实依据 ，客观公正地分析成本情况。

　　(二)用数据说话

　　要充分利用统计核算、会计核算和有关辅助台帐进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。

　　(三)注重时效

　　要做到三个“及时”，及时进行成本分析，及时发现问题，及时解决问题。

　　第二十七条 成本分析应在项目经理组织下，对所属单位、各班组及个人按照成本计划与实际成本进行对比分析，分析方法一般采用比较法、因素分析法、比率法等。

　　(一)综合分析：即从总体上对施工项目工程成本水平、成本变动进行综合性的分析。

　　预算成本执行情况分析表

　　通过上表看工程成本是节约还是超支，分析在成本总额降低的情况下，是否掩盖着成本超支的因素，以进一步分析。

　　成本计划执行情况的分析

　　工程成本降低动态情况分析表

　　通过本表，认识工程成本变动的规律性，据以加强成本管理，并与同行业先进水平进行横向比较，发现差距，改进成本管理。

　　(二)工程成本项目分析 1.人工费分析

　　人工费成本分析表

　　材料费成本分析表

　　机械费成本分析表

　　其他直接费分析表

　　间接费用分析表

　　通过成本分析，认真总结成本管理的经验教训，制订改进、挖潜措施，在下一个管理循环中，提高成本管理水平。

　　第七章 成本考核

　　第二十八条 项目成本考核是指依据工程项目目标责任制书，对项目经理进行定期成本考核和竣工成本考核，依据成本考核结果实行奖罚。项目成本考核包括公司对直属项目经理的考核和分公司对所属项目经理的考核。

　　第二十九条 项目经理组织对各班组的计划成本完成情况、岗位成本责任制落实情况等进行考核，对依据考核结果，写出成本指标完成情况和奖惩处理意见报告，报本单位负责人批准后执行。

　　第八章 附则

　　第三十条 本规定由公司财务部组织实施并负责解释。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：万科房地产成本管理制度

　　万科房地产成本管理制度

　　一、总则

　　1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

　　2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

　　3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

　　二、房地产成本管理职责

　　(一)集团总部的成本管理职责

　　1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

　　2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

　　3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

　　◆立项资料是否齐全、规范;

　　◆市场定位是否明确、恰当;

　　◆投资成本估算是否经济、合理;

　　◆投资回报是否符合集团利润目标要求;

　　◆投资风险能否有效控制。

　　4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

　　5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

　　6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

　　7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

　　8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

　　(二)开发企业的成本管理职责

　　1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

　　2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

　　3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

　　4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

　　5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

　　6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

　　7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

　　8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

　　9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

　　三、房地产成本监控

　　(一)成本监控系统

　　1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

　　2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

　　3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行

　　(二)成本监控的要求

　　制度建设

　　1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

　　◆成本管理责任制及监控程序;

　　◆计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);

　　◆招、投标管理制度;

　　◆合同管理制度;

　　◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度;

　　◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度;

　　◆费用控制制度;

　　◆材料设备管理制度。

　　以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

　　2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

　　计划管理

　　1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

　　◆开发产品成本计划(按完全成本口径);

　　◆期间费用计划;

　　◆降低成本技术组织措施计划。

　　2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

　　3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

　　分析检查

　　1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

　　◆计划及其执行情况;

　　◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;

　　◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;

　　◆评价、结论与提示。

　　2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

　　信息交流

　　1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：

　　◆项目基本情况;

　　◆按会计制度规定应编报的成本核算报表;

　　◆成本动态情况及其分析资料;

　　◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

　　2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

　　◆当地有关法规政策的重大调整;

　　◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);

　　◆合作条件更改;

　　◆补交地价。

　　3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

　　四、房地产开发环节的成本控制

　　(一)立项环节的成本控制

　　1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

　　◆成本费用估算和控制目标及措施;

　　◆投资及效益测算、利润体现安排;

　　◆税务环境及其影响;

　　◆资金计划;

　　合同应经集团总部律师审核后正式签署。

　　(二)规划设计环节的成本控制

　　1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

　　◆能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;

　　◆需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

　　2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

　　3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》

　　4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

　　(三)施工招标环节的成本控制

　　1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

　　2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

　　3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

　　4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

　　5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

　　6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

　　7、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

　　8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

　　9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

　　10、出包工程应严禁擅自转包。

　　(四)施工过程的成本控制

　　现场签证

　　1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

　　2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

　　3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

　　4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

　　5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

　　工程质量与监理

　　1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

　　2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

　　3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

　　工程进度款

　　1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

　　2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

　　◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表;

　　◆工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)工程质量证明等资料;

　　◆预算部门整理复核工程价值量;

　　◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

　　3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

　　4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

　　(五)工程材料及设备管理

　　1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

　　2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供;

　　3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

　　4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

　　5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

　　◆能够实行赊销或定金较低的供货商;

　　◆愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商;

　　◆能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商;

　　◆售后服务和信誉良好的供货商。

　　6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

　　7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

　　8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

　　9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

　　10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

　　11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

　　(六)竣工交付环节的成本控制

　　1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

　　2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

　　3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

　　4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

　　5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

　　6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

　　(七)工程结算管理

　　1、工程竣工结算应具备以下基本条件：

　　◆符合合同(协议)有关结算条款的规定;

　　◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料;

　　◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;

　　◆工程遗留问题已处理完毕;

　　◆施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

　　2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

　　3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

　　4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

　　5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

　　6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

　　7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

　　(八)其他环节的成本控制

　　1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

　　2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

　　3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏;应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

　　4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

　　五、附则

　　1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

　　2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。

篇3：房地产开发成本管理要领

成本控制和管理历来是企业管理的重心,房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验,总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况,尽量避免预算外支出,为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容:合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中,预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能,相互融通,但又各有侧重。

一、合同管理

公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始,所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位,所涉及的工程造价和材料价格合理,则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。

1.合同汇签与分类。

合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排,尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排,要与公司现有资金和未来资金计划相统一,避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间,或工程进度及质量标准,避免合同管理与工程管理不协调。

结合房地产开发企业实际情况,合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括:土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括:土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。

2.合同的录入与执行。

将已分类合同结合财务软件的报表功能,设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”,使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后,成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导,从而较好执行合同。

3.报告。 按周申报合同清单及汇总统计表。

二、工程预算及资金瞥理

参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容,每一项所涉及的金额又相当巨大,故须重点控制。

1.工程预算的编制、录入。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议,达到事前成本控制的目的;工程预算编制完毕后,公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能,录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致,以便日后财务软件自动提取实际发生额时,能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析,从而有效实施事中成本管理和控制;并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

2.工程款支付。

各用款部门填写用款单时,按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚,成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对,能立刻确认是否应该支付此款项,并将此信息上报主管领导。若付款,则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中,须注意的是:要有正确的付款流程,该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流,再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。

篇4：房地产成本管理制度

一、了加强公司的成本管理,降低消耗,提高企业的经济效益,根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。
二、成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析,正确反映经营成本,促进企业各部门加强管理,寻找降低成本,减少消耗的途径,提高企业的经济效益。
三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规,遵守财税部门关于成本范围的规定,坚决服从和严格执行董事会的各项指令。
四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任,经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任,在做好成本管理工作的前提下,公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

成本管理责任制
一、管理责任建立的原则
(一)公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则,建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。
(二)公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达,由公司总经理全面负责实施。
(三)公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

二、成本管理责任分工:
(一)经管部:
1、根据董事会批准的项目总体目标和规划,组织编制目标和规划的预算成本;
2、董事会下达目标成本后,经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解,并把分解指标和实施责任落实到::部门和个人。
3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪,分析和控制,并每月提供书面分析报告送总经理审阅。
(二)财务部:
1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。
2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。
3、组织公司的成本核算,及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。
4、每月编制成本报表,在次月七日前报董事长、总经理。
(三)工程部
1、在董事会批准项目目标和规划后,按目标成本要求,在本部门经理主持下,进行目标成本分解,组织实施落实到个人。
2、在保证质量的前提下,努力降低成本,减少消耗,提高经济效益。
(四)开发部:
1、对前期开发过程中应交纳的各项费用,做到合理、必须。
2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。
(五)办公室:
在董事会下达给公司管理费用指标内,安排好管理费用的开支。

篇5：地产公司工程部成本管理岗位工作职责(含内勤资料)

　　地产公司工程部成本管理岗位职责（含内勤资料）

　　1、协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。

　　2、协助项目经理作好工程开工的准备工作。

　　3、参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。

　　4、参与投标资料、文件的审查和评标工作。

　　5、参与编制工程质量监督计划。

　　6、根据成本目标编制项目成本成本控制计划。

　　7、对变更引起的工程量增减进行检查确认。

　　8、根据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。

　　9、对工程款的发放进行检查控制。

　　10、参与竣工结算。

　　11、负责工程资料、质量记录的收集整理。

　　12、图纸、文件的发放、归档和移交。

　　13、负责项目ISO9001质量体系的内审工作。