城市综合体物业人员配置方案和架构图
该城市综合体物业管理项目总占地约150亩，总建筑面积约38万㎡，地上建筑面积约28万㎡，其中商业建筑面积约20万㎡，酒店面积约3.8万㎡，精品公寓建筑面积约3万㎡。项目规划局部负一层、一、二层为大型集中商业，负二层、三层规划为大型停车场，四、五层为商业天街，项目规划有一栋25层酒店、两栋22层酒店式公寓。
组织架构图
序号职务人称数量职务说明
1分管总经理(法人兼)1人监督副总经理对公司全面运作，对全体股东负责
2物业副总经理1人全面负责“城市综合体”各项工作，协调各公司对内外工作.
3物业项目经理1人对副总经理负责，协助副总经理开展各项工作。
4人事行政2人对副总经理负责，负责物公司的日常行政人事工作。
5秩序中队主管、保洁2人对商城物业项目经理负责，负责秩序中队和绿化、保洁的各项管理工作。
6工程部维修经理1人对商城物业项目经理负责，负责工程部的各项管理工作。跟踪工程设备安装并作好记录.
7秩序领班3人对秩序主管负责，负责全班各项管理工作以及当班过程各类事件的处理和汇报。
8秩序员45人对领班负责，负责各岗位的秩序工作。
9保洁领班、绿化4人对商城物业项目经理、保洁主管负责，负责辖区内的清洁绿化管理工作。
10保洁员58人对领班负责，负责辖区内的清洁卫生工作。
11绿化员2人对领班负责，负责整个辖区的园林绿化工作。
12厨师4人对商城物业项目经理负责，全面负责饭堂的工作，提供卫生的食品。
13客服部、租赁部经理1人对物业副总负责、负责部门运营
14租赁专员3人在客服部经理的领导下代理、出售、出租商户、业主的物业、催收物业费用
14客户助理(物业商管员)6人配合销售工作对业主物业问题提供物业知识解释、日常物业的管理、物业的收费
15售楼部茶水服务员4人给业主客服提供茶水服务协助售楼小姐工作
16形象岗4人作为物业保安形象岗.
17车辆引导岗2人引导车辆出入停车场地
18财务2人负责物业费用的开支的日常报销、一般帐务处理。
19引导员4人引领客人,引导服务、商业城商
20水电维修工16人负责：商城、酒店、售楼部/办公室/食堂/宿舍/水电维修、商场(分两班)
合计166人前期物业管理期间,财务人员由南宁德凯公司委派不作物业编制.
架构人员说明
备注：1.以上人员编制在当前编制的基础上，根据目前工作的实际需要和要求标准而定制，以后随工作的需要的变化人事编制及时做出调整。前期物业管理期间,财务人员由德凯置业公司委派不作为分公司编制.
2.前期物业费用测算和前期开办启动费用,人员工资要根据实际项目启动和实际用人数据现场实际测算和公司提供的标准来测.
3.总编制166人(包售楼部管理和形象岗后和后期管中的商业引导25人)
物业经理人网 www.pMceo.com篇2：高层住宅物业管理人员配置标准
高层住宅物业管理人员配置标准
一、职务等级与人员配置
住宅类型服务等级配置人均面积M2/人(R1)人员配置调整系数(R2)
高层
一级19001.5
二级2200
注：
1、项目人员配置数=项目面积÷R1+(50000-项目面积)÷10000×R2
2、所得人数按四舍五入计算;
3、入住、装修期可在定编基础上上浮15%;
4、商务楼及单体楼可上浮50%(30000M2以下);
5、容积率在3.0以下可适当上浮5%;
6、确有必要增加由各小区报告公司根据情况由总经理批准;
7、物业服务等级指导标准可参照中物协[20**]1号。
二、管理人员配置
1、主任1人(20万M2以上设主任助理)
2、客服主管1人(8万M2以上)
3、保安队长1人
4、维修主管1人(小区业主在800户以上，50000M2以上写字楼)
三、其他人员配置
1、客户助理：按每人300户业主计，超过300不足600按每增加100以上增加1人，以此类推;
2、维修人员：80000M2以下设3人(含班长)，8万--10万设4人(设主管);10万以上每增加3万M2增加1人;
3、保洁人员：每10000M2配置1人，设班长1人，商务楼每5000M2配置1人;
4、绿化人员：按建筑面积8万M2(或800户业主)配置1人，20万M2--30万M2设班长1人，30万M2以上设主管1人，容积率小于3.5以下可增加设1人;
5、各管理处可根据具体情况合理配置，报公司总经理批准，但总人数不得超过人员定编标准.
篇3：物业销售案场服务人员配置标准
物业销售案场服务人员配置标准(20**)
专业序号岗位面积、位置描述需要岗位数量 早晚班情况实际需求人数工作内容保洁维护
1售楼大厅(保洁) 500平米3岗早班2人、中班1人岗位数*1.15
1、销售大厅及办公区日常保洁。
2、卫生间循环保洁。
3、视情况每月最少一次对水体和样板区环境路面彻底清洗，达到水体清澈无积垢、无青苔;路面清洁无污垢的感官效果。
4、每周一次对销售大厅高危清洁及大厅玻璃清洁。
详见附件作业指导书"
每增加500平米增加1岗早班1人
2样板房(保洁)80平方米内/2套2岗早班、中班各1人
1、样板房日常保洁。
2、样板房开发时间做接待及循环保洁工作。
3、视情况每月最少一次对水体和样板区环境路面彻底清洗，达到水体清澈无积垢、无青苔;路面清洁无污垢的感官效果。
4、每周一次对样板房死角及高危清洁。
详见附件作业指导书"
80-200平米内/套2岗早班、中班各1人
200平米以上/套3岗早班2人，中班1人
3示范区环境(保洁)4000平米以下2岗早班1人、中班1人
1、样板区环境路面及设施设备日常保洁。
2、视情况每月最少一次对水体和样板区环境路面彻底清洗，达到水体清澈无积垢、无青苔;路面清洁无污垢的感官效果。
详见附件作业指导书"
每增加4000平米增加1岗早班1人
4绿化(草花，观叶植物)环境面积≤1000平方米时保洁兼顾销售大厅、样板房、样板区草花、观叶植物养护，管护植物达到无枯萎、无残花、无裸土、无积层的感官效果。3000平米以下2岗白班2人每增加3000平米增加1岗白班1人
安全维护
5景观入口形象岗项目景观入口1个2岗白班2人岗位数*1.15
1、案场形象展示
2、客户指引
详见附件作业指导书"
销售大厅入口形象岗景观入口距离销售大厅入口路程≤100米0岗景观入口岗兼顾
6景观入口距离销售大厅入口路程≥100米2岗白班2人
1、案场形象展示
2、客户指引
详见附件作业指导书"
7车场岗停车场(30个车位以内)2岗白班2人
1、案场形象展示
2、客户指引
详见附件作业指导书"
夜间岗销售大厅和样板房在同一建筑内，能够完全封闭时2岗夜班2人"维护案场管物资安全
详见附件作业指导书"
8销售中心和样板房分离设置3岗夜班3人
客服吧台岗、接待岗、样板间岗日接待量≤10组2岗白班2人岗位数*1
1、迎来送往客户，让每组来访客户有被关注的尊崇感。
2、为提供饮料、糕点等其他服务。
3、协助营销部组织开盘等相关活动。
4、现场报事、报修。
详见附件作业指导书"
9日接待量≥10组3岗白班3人
注：如因项目情况或服务标准有较大差异，需要增加岗位，则与地产公司确认具体岗位数量后，按照“附件1人员结算标准”结算增加的岗位人员。
新建售楼中心费用结算标准
序号项目地点收费标准备注
1销售中心销售处办公区6元/平方米
2销售中心销售处接待区30元/平方米以实际对客户开放面积收取
3样板房样板房30元/平方米以实际对客户开放面积收取
4环境庭院/花园/停车场/水体/道路/景观4元/平方米
5每增加一个出入口项目景观/销售大厅按2.3人保安×人员结算标准标准配置为1个景观出入口及一个销售大厅出入口
6开敞样板区样板区环境收费总额基础上加收50%
备注：
1、以上费用不包括售楼中心石材晶面处理、销售中心能耗费用、耗材
2、标准配置以外的增设项目及增设岗位以专项委托的方式执行(如开盘活动新增岗位)
篇4：物业公司人员构成及配置配备标准
物业公司人员构成及配置配备标准
最初的物业管理仅仅是针对住宅物业的“四保”(保洁、保安、保修、保绿)服务，技术含量和附加值都不高。如今，物业管理已经涉及住宅、办公、商业、工厂、医院、学校、机关、军队、机场、车站、剧院、场馆、公共设施、甚至寺庙等各类物业。物业管理服务的对象包括男女老幼、社会各阶层人士。物业管理服务的优劣，直接关系到物业的使用功能和使用效能，关系到业主和使用人的生活、工作、学习等质量，因此，物业管理越来越被整个社会所关注和重视。现在的物业管理可以说是综合性、整体性、个案性很强的服务，其工作种类较多较杂。以前常有“物业管理是个筐，什么事情都往里面装”的说法，虽然这种现象不合法、不合理，但它确实是社会现实的真实写照，从一个侧面反映出了物业服务企业承担的工作界面和工作量。
人员配备是个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。
架构设置指的是明确企业所需要的职位，是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责;人员配备指的是明确企业需要多少适合企业发展的个人，是企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量;而企业的人员配备设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。架构设置设计的目标是实现企业运作效率最大化，人员配备设计的目标是实现人工成本最低化。
在人员配备之前，还需要做一项工作，即定责，定责包括部门职责和岗位职责两项内容，这是人员配备的前提基础，只有明确了各部门各岗位的职责，才可以有据可依地确架构设置位数量和人员数量。架构设置的过程主要需要三个步骤的分析：即岗位使命与职责分工分析(岗位定性分析)、岗位工作结构与工作量分析(岗位定量分析)、岗位任职资格与任职者分析(岗位人员分析)。
岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。对于部门职能的岗位分工分析，主要是对组织机构、岗位、编制设置现状的全面了解、对部门职能的梳理与改进以及对部门职能的岗位分解;对于岗位设置使命与职责现状分析，主要是考虑岗位设置的依据与目的，有助于确架构设置位的职责与分工是否符合公司的发展要求;对于岗位设置原则与特性分析，主要是确架构设置位与部门职能是否匹配。
岗位定量分析，其步骤包括：
(1)将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目;
(2)对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析;
(3)对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析;
(4)确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。
岗位人员分析，就是根据实际人员情况调整岗位分工与设置。人员配备的最终落脚点在于定员上，企业可以进行全员竞聘，增强企业整体岗位与人员的匹配度，把合适的人放在合适的岗位上。
人员配备的过程主要包括两个方面的分析：即微观人员配备和宏观人员配备，微观人员配备是指确定各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量，包括岗位工作结构与工作量分析和影响岗位人员配备的关键动因分析;宏观人员配备指的是确定公司几大类队伍的人员数量和比例关系，对公司总体编制与人工效率、成本进行分析。
在人员配备分析过程中，从微观分析到宏观分析，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要人员配备影响因素;通过确定影响部门人员配备的关键动因，分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体人员配备原则;并结合实际人员情况，进行公司人员配备目的与效果的分析，以及通过长期动态人员配备管理，以确定分阶段达成的人员配备目标。
篇5：销售中心物业服务人员配置标准
服务人员成本标准
备注
1、结算范围：日人工主要用于物业为地产提供的临时物业服务(如营销宣传活动、工地开放日等)，月人工主要用于物业为地产营销售场，项目部提供长期服务的人员结算。
2、月人工成本计算依据=基本工资(1+福利费6%+(社保32.5%-40.5%))×(1+管理费25%)+个人装备物耗分摊，日人工成本计算依据=月人工成本/工作日，基本工资：13个月薪酬分摊及节假日加班工资，福利费：员工清凉费、节日/生日礼金、及时激励等，社保：养老金、失业金、工伤保险费及医疗险 (部分专业包含住房公积金)，管理费：公司承担的税金5.5%、物业公司合理的利润12%、公司费用7.5%(如员工招聘费、员工培训费等)，个人装备物耗：服装、佩饰、对讲机、住勤装备、水电、交通费(所有配置物业公司统一标准，若因地产项目需要要单独制定的，由地产承担定制物品和标准的差价)。
3、日人工以月人工为标准按照各地区实际工作天数折算。
4、日人工按日计算，1天起计，不足1天按1天计算，超过各地区各专业日规定工作时间另计一天。
5、人员结算标准以重庆地区为基准，其他地区标准=基准标准×地区调整系数(地区调整系数参考各地区社平及最低保障收入制定)。
服务费单价标准
备注
1、以上费用包括人员用工成本(人工工资、保险、福利、培训费、招聘费、住勤装备和岗位装备等)、税金、管理费用。
2、售楼中心石材晶面处理、能耗费用、绿化委外养护及耗材等费用由地产承担。
3、标准配置以外的增设项目及增设岗位以专项委托的方式执行(如开盘活动新增岗位)。
4、售楼中心第一次整体开放或整体关闭时， 不足半月按半月结算，超过半月不足一月按一月结算。
5、地产营销售中心及样板房开放及关闭时间应提前一个月通知物业，调减若因未达到提前通知时间进行变化的，物业可仍按调减前面积进行结算。
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