4万平米写字楼物业人员组织架构

　　4万平米写字楼物业人员组织架构

　　本方案系某物业公司在管项目实际人员配置数量，网友参考时可以做适当增减，有些岗位配置人员不算太高，比如中控员只配备一名，员工安排和运行计划如下：

　　1、管理员工之工作时间将按政府劳动法规规定，即每员工每周工作40小时;其他基层员工的工作时间依据其工作岗位职责来确定。领班休息可由消防专员顶岗。

　　2、客服中心及A、B座写字楼每班各1人，两班制(7:30~~19:30)，计6人，客服助理A、B座写字楼各2人，两班制(7:30~~19:30)，计4人，商业区域每班1人，两班制(7:30~~19:30)，计2人。

　　3、消防/监控中心实行4班3运转，每班1人，计4人;巡逻岗实行4班3运转，早、中、夜班每班4人，合计16人;大堂形象岗A、B座写字楼每班各1人，两班制(7:30~~19:30)，计4人;外围值班每班2人，三班计6人，车场收费员实行4班3运转，早、中、晚班各3人，合计12人，车场巡逻岗实行4班3运转，早、中、晚班各2人，合计8人。安管领班不脱产并相互轮休。

　　4、高压配电室实行4班3运转,24小时值班,计4人;空水技工两班运转，每班2人，计4人，综合维修技工白班4人，夜班4人，计8人;电梯工1人;工程领班由值班电工、空水及综合维修工种内产生，不脱产，电气工程师和空水工程师负责工程部日常工作并相互轮休。

　　5、上述各岗位职责及部门内部分工安排，另行确定。

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篇2：一级物业公司矩阵式组织架构设置方法及岗位职责

　　物业公司岗位职责

　　职务名称 工作职责 对口部门

　　总经理:XX

　　1、 统筹物业公司各方面业务的开展;

　　2、 保证物业公司相关经营指标的实现;

　　3、 直管物业公司财务部，对物业公司的各项财务指标负责;开发/物业公司各部门

　　综合办经理XX

　　1、 统筹协调总综合办各项业务;

　　2、 综合办部门团队建设;

　　3、 把握公司重要的对外行文;

　　4、 质量体系的建立与维护，组织体系运行季度分析;

　　5、 负责对服务过程进行测量及监控，监督顾客投诉的处理，定期组织顾客意见测评;

　　6、 负责对重大不合格品进行控制，组织制定相关纠正和预防措施并保证有效实施;

　　7、 组织品质系统对现场进行专业培训;

　　8、 各服务处工程维修问题的统筹管理;

　　9、 各服务处质保金问题的统筹管理。开发/物业各部门

　　综合办副经理XX

　　1、 协助综合办经理完成分管工作的组织实施工作;

　　2、 分管综合办人力资源及行政管理工作,对分管工作负责;

　　3、 职委会：维护员工合法权益;组织各类职员活动;

　　4、 制度管理：制度执行监控：制度统一下发、整理归档，反馈执行情况;

　　5、 物业公司各项目招投标工作统筹管理。

　　6、 统筹公司对外公共关系建设(政府、媒体、同行);

　　7、 公司重大活动组织策划、重要外事接待;物业公司各部门

　　集团综盒办行政管理

　　A、 信息计划管理

　　1、 与集团信息对接，上传下达，定期信息整理上报，即时信息及时上报;

　　2、 公司信息指导文件的编制、监督执行;

　　3、 负责重点工作督办管理;

　　4、 组织公司月度工作目标编制下发及跟踪公司月度目标完成情况;

　　5、 收集整理公司各部门月度工作总结计划。

　　B、 会议管理

　　C、 档案管理：统筹公司及各项目的档案管理。

　　D、 资产管理：

　　1、 负责公司办公设施、固定资产、后勤保障的管理和维护;

　　2、 各项目服务处库房的盘点、监督和管理;

　　3、 公司各职能部门低值易耗品发放管理。

　　D、 后勤及食堂管理：

　　1、 采购管理：各项目服务处定点采购监控管理;对各项目服务处采购进行监督;

　　2、 食堂管理：监督各服务处食堂的运行情况，保证服务标准;物业各部门

　　集团综合办工程管理

　　1、 统筹各服务处的前台服务管理;

　　2、 协调相关资源，对各服务处的疑难问题进行处理;

　　3、 对各服务处的质保金统筹管理。各服务处

　　施工单位品质管理

　　1、 负责制定各岗位业务作业指导书，流程指导，并结合实际情况进行合理性、适用性调整;

　　2、 统筹负责安全、客户、环境、会所等的专业管理及相关专业岗位任职人员的实操培训，并监督各部门/物业服务中心的有效执行;

　　3、 负责编制公司级各业务块的年度、月度检查方案及计划，并组织实施。

　　4、 企业及社区文化建设：

　　1) 公司员工活动的组织安排;

　　2) 企业文化手册和员工手册的建立和修订;

　　3) 各服务处社区文化活动的年度安排及监督执行。

　　5、 统筹负责各服务处客户关系维护;

　　6、 相关客户类培训手册建立、修改，统筹组织培训;

　　7、 跟踪公司接收到的客户投诉的处理，收集汇总投诉报表，按照相关规定进行反馈及分析;

　　8、 物业公司各项目的招投标管理;各服务处

　　人力资源管理

　　1、 薪金福利：制定物业公司的薪金福利制度及相关人事管理制度，并监督执行情况，对存在的问题有相关建议权;

　　2、 绩效管理：制定物业公司绩效管理制度及相关管理程序，监督执行情况，统计相关数据;

　　3、 劳动合同管理：进行劳动合同的制定及相关工作执行;

　　4、 招聘管理：负责物业公司经理级以下人员的招聘及培训工作。

篇3：写字楼物业保安部年终总结

　　写字楼物业保安部年终总结

　　尊敬的领导：

　　在过去的一年里，保安部在您的领导和关怀下，认真执行公司的规章制度，扎实做好各项工作，确保写字楼的安全和秩序。现将保安部一年来的工作总结如下：

　　01安全管理

　　1. 安保制度建设与完善

　　根据公司要求和写字楼的实际情况，我们进一步完善了保安部的规章制度，制定了各项应急处理预案，确保遇到突发事件时能够迅速响应、有效处置。

　　2. 安全隐患排查与整改

　　我们定期对写字楼进行全面的安全检查，包括消防设施设备、监控系统、停车场、电梯等重要区域。对于发现的问题，及时整改，消除隐患，确保写字楼的安全。

　　3. 消防安全管理

　　严格落实消防安全管理制度，定期组织消防培训和演练，提高全体员工的消防意识和应急处理能力。同时，定期对消防设施设备进行检查和维护，确保其完好有效。

　　4. 车辆管理

　　加强停车场管理，合理规划停车位，确保车辆停放有序。同时，对进出车辆进行登记和检查，保障停车场的安全。　​

　　02保安队伍建设

　　1. 招聘与培训

　　我们严格筛选保安人员，确保保安队伍具备良好的素质和技能。同时，定期组织保安人员进行业务培训和考核，提高他们的业务能力和服务水平。

　　2. 岗位安排与值班

　　根据写字楼的实际情况，我们合理设置保安岗位，保证各主要出入口和重要区域都有保安人员值守。同时，制定科学的值班制度，确保全天候有人值班，不出现空岗现象。

　　3. 绩效考核与激励

　　我们制定并实施保安人员绩效考核制度，根据保安人员的日常工作表现和业绩进行考核，激励他们努力提高工作质量。

　　4. 队容风纪

　　要求保安人员保持良好的仪容仪表，在对客过程中使用文明用语，体现写字楼的良好形象。

　　03业主服务与沟通

　　1. 访客接待

　　对来访客人，我们热情接待，按照规定进行登记，确保写字楼的安全。同时，为访客提供必要的指引和帮助，展现良好的服务态度。

　　2. 业主反馈与投诉处理

　　对于业主的反馈和建议，我们认真倾听，及时整改。对于业主的投诉，我们耐心解释，积极沟通，争取业主的理解和支持。

　　04环境保护与卫生

　　1. 垃圾清运与保洁

　　我们及时巡查落实垃圾分类制度，巡查写字楼内的垃圾，并及时联合保洁部做好公共卫生区域的保洁工作，为业主营造一个干净、舒适的办公环境。

　　2. 绿化养护

　　对写字楼内的绿化植物进行巡查，确保其生长茂盛，美化写字楼环境。

　　05不足与改进

　　虽然我们在过去一年的工作中取得了一定成绩，但仍然存在一些不足之处。在明年的工作中，我们将继续努力，提高保安部的工作水平，具体改进措施如下：

　　1. 加强安全教育，提高全体员工的安全意识。

　　2. 优化保安巡逻路线和频次，提高写字楼的安全保障水平。

　　3. 加强对停车场的管理，提高车辆停放效率。

　　4. 定期对保安人员进行业务培训和考核，提高他们的业务能力和服务水平。

　　在新的一年里，我们将继续努力，不断提高写字楼物业项目保安部的工作水平，为公司的发展做出更大贡献。再次感谢您对我们的关心和支持!

　　敬请领导批示!

　　谨此汇报。

　　保安部:**

　　2024年1月

篇4：物业公司矩阵式组织架构的利弊

　　一. 职能式组织架构

　　职能式组织是根据工作任务的相似性来设立管理部门的。特定的职能安排人们从事某种特定的活动，大多数企业均采取如此的管理架构，这是最普通，同时也最有效的组织形式，策划部、计财部、物业管理部即为比较典型的职能部门。

　　二. 区域性组织架构

　　区域性组织架构是根据地区来划分管理集团，这是跨地域作业的公司必须采取的组织方式，对物业管理企业来说，这些也相当普遍，在以前，每一个管理处本身也就是一个“区域性”组织;当外接物业出现时，区域性的管理组织才真正体现其尤为重要的作用。

　　三. 事业部式组织架构

　　随着公司的扩张，按服务类型/项目对企业活动进行分组的形式就日益显出其重要性。这就是“专业化”管理应运而生的基础，在总公司的普通职能部门之下，又成立了独立的、以项目/产品为中心的“事业部”组织，而每个事业部在经营管理上均有自己本身的独立性和自主性。它们根据自己的需要设置相应职能部门，它最主要的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司控制着整个经济体的重大决策和战略目标，分公司或事业部独立经营，这在领导方式上是一种从集权制向分权制的变革。

　　随着公司规模的不断扩张、管理工作的日益复杂，我们已无可争辨地不能满足于一种单纯的组织架构，以上的三种组织形式均在凭借自身的资源优势进行成熟和发展。专业化管理当中，如何处理好管理处与专业服务机构之间的接口?外接物业当中，部分员工被派往千里之外作业，如何对他们进行良好地监控，又保证足够信息的沟通，还要让他充分发挥自身的主观能动性?这三种管理架构形式，究竟应当以哪一种为核心?其实管理本身，也就源于“分工”、“职权”、“控制”这些最基本的组织概念，目前我们公司在专业化管理和外接物业管理两个方向上的探索，都给公司的组织形式提出了一个全新的课题。

　　矩阵式管理模式为问题的解决提供了方案。传统的矩阵管理模式是将按职能划分部门和按项目划分部门相结合的一种组织形式，今天还要加上区域的划分，故而，这种立体的组织架构就应运而生。

　　未来的人员组织架构图

　　区域一：(区域经理负责人)

项目A（项目经理）	项目B	项目C
保安部	成员	成员	成员
物业管理部	成员	成员	成员
人事部	成员	成员	成员

　　一般来说，以区域重复设置人员导致经济成本过重，人浮于事;而过分依赖于职能部门又常常带来协调上的难度，传统的职能部门成员常常满足于既定的、按部就班的日常工作不愿围绕客户与目标过多地伤脑筋，这某种程度上引致责任盲点;事业部组织就克服经济上的无效率会有较好效果，独立的预算与人力资源配备会充分围绕具体的工作目标展开，但是这种组织结构也有它的缺点：即事业部之间的竞争导致了缺乏相互信息的沟通与交流、甚至矛盾的对立，公司的整体资源被零散分割，从而产生资源的重复配置与低效率。

　　即使是矩阵式组织架构，它也并不能包治百病，尽管它的优点同样是明显的：

　　l 最有效地利用资源，职能方面的专业知识和固定类别的物资配备可供所有项目使用;

　　对人员使用上的灵活性，促进学习与交流，最大范围地达成资源共享;

　　以客户为中心

　　管理层次比较分明

　　不管我们是否愿意承认，但是矩阵式的组织架构已经在我们身边开始发挥作用。就象房屋的所有权和使用权注定要同管理权分离一样，一个员工的行政隶属关系、业务指导关系和工作责任关系也已发生着剥离，今天一个管理处主任与保安队长已不象一年前那样处于纯粹地管理与被管理，指挥与被指挥的关系，而是一种合同合作关系，保安队长是否能够站稳脚跟，将取决于他是否能够按“约”行责，而不是简单地训导员工和向上级汇报。

　　在外接物业的实施当中，这种关系就更加错综复杂，常常在同一时间内，一个项目当事人需向总公司的领导作一个必要的工作总结汇报，还要向区域经理作一份详细的执行报告，与此同时，还要以另一种形式向客户或合作方以不同的角度沟通同样的问题，如果涉及到资金方面的配置和职能专业技术上的支持，他还需要更多的交流层面。在这种情况下，理顺组织形式与明确职权责任，就成为更加重要迫切的问题。

　　在这里，矩阵式组织架构暴露了它的弱点：

　　因为地区、项目、职能关系的交叉，导致了作为项目当事人与项目成员的双重身份，使人际关系的协调变得异常复杂;

　　多任务的处理机制，产生了资源配置上的种种弊端，有一句老话“叫得响的鸟儿吃得饱”，在目前的组织情势下，同样存在沟通不足的问题;

　　权力责任不易界定，违背了统一指挥原则;

　　类似的问题给发展中的企业带来相当多的困扰，万科物业的陈之平曾对记者说：“早在1993年，万科就随着集团房地产在全国各地的开发而迈出深圳，直面各地市场的挑战。因此它在对当地环境的适应程度，以及跨地域经营的管理模式等方面就比这两年才大举北上的企业要好一些。”

　　事实也正是如此，北上进军给这些物业管理企业提出了方方面面的问题，每承接一个新的物业，如果它不能在预期内带来一定的经济和社会效益，它就会成为一个泥潭，这无疑会令人想起1941年希特勒眼巴巴地看着自己的装甲精锐在莫斯科郊外的暴风雪和泥泞中耗尽。当我们在各物业管理企业中率先举起专业化的旗帜，我们不得不去认真考虑它是否能带来实际的工作绩效;而每一个外接物业，也都意味着一批资源配置的重组。其中不外乎四大因素：人员、信息、资金和时间，资源的有限性决定了我们必须最为有效地使用它们，这种情况下，处理管理组织当中应当建立以下基本原则：

　　明确直接责任人的重要性。在任何时候，人员的选拔与培训均是最重要的环节，一个项目成功与否，与项目经理的能力与素质有着决定性的关联，今天在物业管理的实践操作中，愈来愈对一块物业的直接负责人有着更高的要求，管理处主任(项目经理)一般要有较强的人际协调能力、领导与决策能力，高度的工作热情，比较宽阔的知识面，具备相应的威信，深受下属的爱戴，经常能获得一些有益的建议，完美的领导并不是扼杀了冲突，而是把冲突化做良性诉求的契机。矩阵式的管理架构，同时也意味着对职业经理人的训练开始展开。

　　保证信息的有效使用。在四大因素当中，信息是唯一不具备竞争性的，这意味着一个人获取和使用信息时并不影响其他人对它的使用;但是信息是具有排他性的，这是因为信息同商业资产一样，是具有价值而需要妥善保护的一种资产，这也正是部分企业推行BS7799信息安全标准体系的原因。电脑网络、传真发送、纸上记录、光盘磁带、电话交谈，无处不有信息的存在形式，而矩阵式管理架构，在一定程度上要打破私人关系建立的信息交流网络，从整体上关注信息的传输、反馈、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促进各项目关联部门有着高效的沟通与协调。

　　重视资金的良性循环。对一家逐渐上规模的企业来说，阻碍其成长的最大威胁就是缺乏在财务方面的基本关注和良好监控，在今天占领一块物业并不能意味着一笔收入或者说资本已经走上了良性循环，尤其在一些缺乏当地政策支持的外接物业就更是意味着固定的亏损面，而这种立体架构的组织管理实施当中，就需要以项目为单位隔离其预算与成本，即以项目效益为中心。作为总公司方面的宏观调控，就需要对项目责任人的财务授权与监控形成着明确的思路与方案，并且要保证这种资金的调配控制权不至于受到其它外界因素的干扰而受到削弱或影响，以至于重新回到模糊不明的状态。

　　把握时间，控制工作进度。工作内容、性质不同给对工作进度的控制带来了不同的目标要求，但总的来说，时间是一种稀缺资源，在今天日新月异的市场竞争中尤其如此，时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。矩阵/立体组织架构的管理模式里，有一个显著的特点就是其对时间/进度控制的高度要求：在预定的时间内，达到预期的工作目标，否则将会引发人力调配、决策延迟的一系列多米诺骨牌效应。就物业管理的具体实施来说，最重要的在于在预期的时间内培养出成熟高效的管理团队(无论如何，对人的塑造始终是第一位的)。

　　总的说来，今天的大型物业管理公司，所辖的物业均处于不同的发展时期，如何对之进行最优的资源配置，以保证取得物业管理的最佳效果?哪些进行稳定，哪些进行投入，哪些又需要放弃?矩阵组织架构应运而生，它的出现也产生方方面面的问题，并且直接影响到整体管理机制的运行，我们还处于探索阶段之中。

篇5：公楼管理处组织架构及人员配备培训和管理

　　办公楼管理处组织架构及人员配备、培训和管理

　　1、组织架构

　　A.办公楼管理处组织机构以精简、高效为原则，采用直线--职能制形式设置，具有纵向垂直领导，横向协同运作的分级管理特点。这种模式有利于减少管理环节，提高工作效率。

　　B.管理处实行公司领导下的管理处负责制。由公司派出高级别的专门人员担任管理工作。

　　C.管理处设主任一名，分属管理层。下设各部为操作层。操作层的配置按实际特点实行综合工时制度。

　　D.人员素质要求作风良好、工作踏实，并拥有全面的、先进的专业知识技能，提倡"高门槛进、高门槛出"。所有员工既是自己所在岗位的行家里手，同时又是其他岗位的多面手。

　　E.在管理队伍建设上，我们将采用规范管理和人性化管理相结合的方式，充分运用激励机制，调动全体员工的工作积极性、严格考核，并实行末尾淘汰制，确保办公楼委托管理目标得以实现。

　　2、培训管理：

　　A、要实现办公楼物业管理目标的有效达成，我公司必须输出一流的人才、一流的管理和一流的服务。

　　B、上海安必盛物业一贯注重培训，且具有规范、完善的培训制度，先进的考核与评估制度。

　　C、通过培训，员工综合素质全面提高。我公司逐步形成了入职培训、上岗培训、定期培训和发展培训等四大模块，强调入职培训要做到三落实，即培训内容落实、培训责任人落实、培训效果落实。

　　D、上岗培训体现个性化方案，针对每一位被提任员工要有个性化的培训方案。定期培训是针对不同岗位的员工定期的知识巩固和知识添加。发展培训要结合员工职业发展的要求、企业对员工素质、能力、知识的要求进行的，这类培训更体现共性化的课程、个性化的选择，以学分为考核内容。

　　E、今年的培训工作在以上四个模块都开展了不同程度的尝试，目前正在根据这样的线索制定明年的培训计划。

　　我公司针对办公楼管理特点，将制定极具针对性的培训计划。通过培训尽快培养出一批能适应办公楼物业管理需要的管理人员。

　　1)培训目标

　　培训的目标是对办公楼人员服务态度、业务知识、专业技能三个方面强化教育，从而提高管理人员的素质、技能及管理水平，以达到胜任物业管理的目标，使之能为办公楼提供尽善尽美的服务。

　　2)培训方式　　1.公司组织培训;　　2.管理处组织培训;

　　3.操作部门组织培训。

　　3)培训内容　　1.仪容仪表、文明礼貌培训　　2.管理制度培训　　3.质量管理理念培训　　4.技能培训　　5.岗位责任培训

　　6、岗位操作技能培训

　　7、设备系统、工具使用培训

　　8、安全作业程序培训

　　培训程序按上海安必盛物业ISO9001：2000程序文件，〈培训程序〉进行

　　3.物业管理处组织机构设置及人员配置

　　3.1物业管理处组织机构设置和人员配备

　　3.1.1岗位设置的原则

　　满足办公楼物业管理运作需要，达到合同所承诺的服务标准，避免设立无效岗位。

　　3.1.2物业管理处组织架构

　　拟设的管理处组织架构

　　管理处的机构设置是根据管理服务的总体设想及贵司办公楼的规模、管理重点、要点，依据精干高效的原则建立的。管理处是在公司本部领导下的经理负责制，实行以管理处为整体管理，各部门为分体管理的管理模式。管理处设主任一名，直管环境清洁部、工程技术部、保安部、和客户内务部。管理处内部实行垂直领导，经理构成管理处的核心层，各部门主管属于中坚层，部门下设班组为操作层。

　　3.1.3主要部门的职责及任职资格

　　驻场主任职责

　　驻场主任代表公司对项目管理全权负责，对管理中的一切重大问题做出最后决策，负责组织和协调各部门的工作。

　　工程技术部职责

　　1、做好季节性养护工作(如：梅雨季节的通风、干燥;雷雨季节对避雷设施的检查，台风季节对高空及室外建筑的检查以及防漏等);

　　2、做好办公楼的维修工作;

　　3、负责办公楼内配套设施设备的运行维护管理;

　　4、搞好办公楼的各种空调、机电、消防、给排水、供电、网络、通讯、自控、电梯等设备的管理;

　　5、负责办公楼工程管理计划的制定和落实，做好设施设备的档案资产管理。

　　客户服务部职责

　　1、客户服务部是在驻场主任领导下的综合管理部门，负责协调和监督检查各部门的工作，处理驻场主任交办的事宜。

　　2、调查了解物业管理情况，及时向驻场主任汇报，做到"上情下达，下情上达";

　　3、负责客务、接待、及档案管理;

　　4、负责接受客户投诉，与客户沟通和提供特约服务;

　　保安部职责

　　1、负责办公楼的治安管理，为业户提供安全的生活环境;

　　2、负责办公楼的消防管理，制定应急消防预案，搞好业务训练，减少业主财产损失;

　　3、负责办公楼的车辆交通管理，确保有一个良好的交通秩序和安全环境;

　　4、搞好技能训练，不断提高员工的业务素质，为业户提供良好的安全服务。

　　环境清洁部职责

　　1、负责办公楼的园庭绿化、公共环境卫生及室内保洁工作;

　　2、负责垃圾的收集、清运;

　　3、做好办公楼内的虫害的消杀;

　　4、做好委托的清洁代理服务。

　　各部门员工任职资格

　　1、管理处主任：具有大专以上文化程度，管理组织能力强，有很强的协调处理经验，具有独立工作的能力，懂得法律法规和先进的管理理论。

　　2、客户专员：具有大专以上学历，35岁以下，三年以上相关工作经历。

　　3、工程技术维修工：具有高中以上文化程度，多工种专业上岗证书，三年以上专业工作经验，动手能力强，身体素质好，能吃苦耐劳。

　　4.保安员：具有高中以上文化程度，20-40岁，身体健康，五官端正，身高1.70米以上，品德优良，思想作风过硬，相貌端正，工作责任心强。

　　5、清洁工：初中以上文化程度，身体健康，品德优良，自觉工作意识强，有办公楼或清洁公司工作经验者优先。

　　人员来源

　　高档次的物业必须要有高素质的人才和专业化的队伍来管理，才能塑出品牌形象，提升物业的附加值。将从公司选调具有专科以上学历，有扎实的专业基础知识，有良好的文化素养，有丰富的实践经验，有很强的综合管理能力，精力旺盛、成熟稳重的人员担任该项目驻场经理。抽调一批有较高文化知识结构、较好的专业技术水平、较强的管理能力的中层人员构成该项目的骨干力量;调配素质良好的基层员工，形成办公楼比较厚实的管理基础和专业化的管理队伍。

　　我司将成立前期物业管理小组，组长1人，由品保部经理担任，组员4人，包括管理处主任以及机电工程、管理部的有关人员。负责领导、指挥、安排前期物业管理工作，并在中标15天后，赴现场与管理方会晤，安排进一步的调查摸底，制定出具体的《财富广场5号楼作业指导书》等。　　为

　　保证办公楼工作顺利开展，我们将有50%的操作员工是来自我司管理的其他的基层骨干员工，采取在岗培训的方式以老带新，迅速进入工作角色，保安员主要来源于退伍军人，其他操作人员为当地人员。