物业培训四部曲

　　物业培训四部曲

　　我常想，作为一个领导或项目负责人，员工为什么有意愿选择在你的手下工作?如果能给他们一个理由，我希望这个理由是：尊重、信任、关爱、培养......

　　如何做实基层员工的培训工作

　　对于物业服务企业来说，直接提供服务的主要是秩序维护员、保洁员、会务人员、设备管理人员等基层员工。有人把企业的决策者比作是“望远镜”，中层人员是“放大镜”，而基层员工则是“显微镜”，他们工作中的一言一行都具体地呈现在客户面前。因此基层员工的文化素养、服务标准将直接影响项目的品质和满意度。另外，外部市场不断地发生变化，技术在更新，人员在流动，如何积极地应对这些变化，优化做事方式和方法，将是企业增强市场竞争力的关键因素。由此，如何通过在岗培训，将物业从业者转化为标准作业者，将是企业管理中的一项艰巨任务。

　　就行业现状而言，企业并不一定能够给基层员工较高的薪资，但是可以给员工提供更多、更好的学习机会，以及最公平的发展平台，并通过持续的、多方位的培训让员工的能力得到提高、才华得到展现。笔者分管非住宅项目工作近十年，一直致力于对项目负责人的指导和培养。各服务处基层员工的在岗培训工作，主要由各项目负责人按照公司制订的《年度培训大纲》制订具体计划并实施。多年实践下来，由于各项目负责人的文化素养和执行力存在差异，如何验证各服务处项目负责人的培训质量一直困扰着管理者。

　　工作中经常有项目负责人报怨：基层员工的文化层次、年龄结构参差不齐，在岗培训工作要做出成效实在太难了。确实，在实际操作过程中会遇到各种难题，但再难也要勇于面对，并想方设法去做好，这就是管理者的责任。如何让员工适应工作环境并通过学习来改进自己的习惯、增强自己的意识，把培训看成是让自己胜任工作、轻松工作的路径，这些意愿的培养需要长期的过程，因此我们要有持之以恒的耐心和行之有效的方法。

　　经过深思熟虑，笔者在20**年初拟订了企业的《非住宅条线培训工作指导意见(试行)》(下称“意见”)并布置实施。主要思路是：本着简单、直观、有针对性的原则指导各服务处制订各岗位培训教材，将培训工作列为年度《目标执行承诺书》评定中的重点内容，着重考评各项目负责人对基层培训工作的重视程度和实施效果;明确各层级培训工作的责任划分和督查跟进，通过现场问卷测试打分来客观验证项目负责人的工作成效。

　　意见中设定了培训的及时率、合格率、持证率、测试率等具体要求，并且制订了对应措施，主要从以下几个方面入手：

　　首先，框定“培训什么”

　　本着实用性、针对性的原则，指定《公司规章制度汇编》、《员工手册》、《非住宅项目物业服务工作指导书》，以及委托方相关要求，为培训基础资料;编制了一套各岗位应知应会测试卷统一下发，这样解决了验证方法和测试标准统一的问题。并且要求服务处将各岗位应知应会资料和测试卷必须发放至各岗位，让员工可以随时备查和练习，加深印象;同时统一各服务处入职培训、在岗培训、补充培训的具体内容，使日后评判和考察的口径一致。

　　其次，解决“怎么培训”

　　倡导直接、生动、因人而异的培训方法，而不仅仅是枯燥单一、照本宣科的讲解。例如每天15分钟的晨会，经过实践证明是一个非常有效的、简短的培训方式，只要坚持不懈、周而复始，效果非常明显。另外，现场走动式管理也是一个随时随地的辅助培训方式，利用与每个员工接触的机会，去发现他们工作态度、业务技能等方面的优点和不足，通过双向互动及时进行指导或纠偏。考虑到基层员工学习意愿、文化层次等原因，同时结合各服务处的实际情况，还有问题点评讨论法、工作案例分析法、交流学习法、经验分享法、现场观摩法等。总之，作为一个好的培训，必须要发挥集体的智慧共同参与，在这个过程中树榜样、立典型，不断鼓励和表扬表现突出的参与者，做到人人都希望进步，人人都要有进步。

　　有了方法，还要有计划和执行的标准，从而达到良好的效果。因此明确规定了各服务处岗前培训、岗中培训、巩固培训的完成时限：

　　岗前培训：在员工入职2天内完成规定内容的培训，服务处指定专人进行一对一跟班实习和指导，未培训者不得单独上岗。

　　岗中培训：在员工入职一个月内完成规定内容的培训，培训效果验证侧重笔试，笔试后及时批阅，向员工公布得分情况;对成绩不合格人员安排巩固培训，并在半月内进行复试，直至合格。

　　这样就统一了对各服务处检查的标准，增强了培训的时效，更使追责有据可依。

　　然后，明确“谁来培训”

　　一个培训者，如果不够专业，又如何去培养好下属员工呢?所以，公司特别重视对每位项目负责人的培养，从学历提升到专业考证都有详细的规划、要求和激励措施。他们作为一个团队的引领者，能给下属带来什么，怎么去有效实现工作目标，公司深知责任落实在哪里，答案就在哪里。因此除公司《年度培训大纲》中已明确的各类专项培训、提升培训、持证培训等，规定各项目负责人是基层员工在岗培训的第一责任人，进行培训计划制订、跟进督导和测试评定等工作，还要每年四次负责服务处管理层人员的提升培训;相关岗位主管或指定培训人负责各班组人员的应知应会培训。这样分工后，划清了各级责任，更便于验证培训实施情况。可以说项目负责人的培训能力与整个服务处的工作成绩是相辅相成、息息相关的。

　　最后，落实“怎么检查”

　　笔者认为，只有检查才能决定结果，检查是管控的惟一手段。具体措施是：

　　1、每条线指派三名优秀的项目主任担任检查人，每次检查时从各服务处轮流安排两名主管随同学习;

　　2、督导服务处定期检测培训的结果，运用PDCA法则，积极地去调整培训的方式方法，提高培训的效率;

　　3、组织现场检查时，按该服务处总人数的10%～20%比例，现场抽取相关岗位人员进行闭卷考试;

　　4、当场批卷，对成绩优异者当月予以奖励。如服务处参试人员平均分在80分以上，奖励项目负责人;低于70分，当月考核项目负责人并跟进整改情况。

　　以上基层员工培训体系的建立，最后的检查才是关键环节，是一场费时费力的持久战，需要检查小组成员有一双善于发现问题的慧眼、一副敢于担当的肩膀和一颗“知难而进、迎难而上”的心。检查有助于全面客观地掌握各服务处的培训工作执行情况，可以及时发现和解决实施过程出现的问题，使基层培训工作向着公司确定的方向迈进!

　　我常想，作为一个领导或项目负责人，员工为什么有意愿选择在你的手下工作?如果能给他们一个理由，我希望这个理由是：尊重、信任、关爱、培养......无论这种培养需要多长时间，需要付出多少艰辛，作为领导，都应该坚持不懈、一如既往。在这个过程之中，你会收获更多。教学相长，你和你的同事将从*识、共享、共进，从而实现个人和公司的双赢!

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篇2：做好物业管理培训工作

　　员工是公司的基石和资本，也是公司长期、稳健发展的原动力和推动力。因此，建立高素质的人才队伍已经成了物业服务企业的不懈追求。而在其中，培训又扮演着至关重要的角色。笔者在物业服务企业从事培训工作多年，对创新企业培训工作有一定的理解，现结合自身工作实际谈一些看法。

　　培训制度创新

　　一套体系完善的培训制度是实现培训目标的有力保障，这里重点谈谈管理人员培训在培训服务制度、培训考核制度、培训评估制度上的创新思路。

　　培训服务制度的创新一方面要体现培训主体和客体的价值取向，另一方面要规避企业培训的风险，使培训的收益最大化。对管理人员进行培训的投入往往较大，而且培训结果对企业整体培训都会产生深远影响，所以培训服务制度的健全和完善对整个培训起着至关重要的作用。在建立这一制度时就必须一方面将签定《培训服务合同》纳入培训管理之中，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低;另一方面必须创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作，提高受训员工回报等方式承认管理人员通过培训努力的结果，使培训成为“前有引力、中有压力、后有推力”的发动机，这对于留住人才是至关重要的。

　　培训考核一直以来是培训中的一个重要环节，也是检验培训效果的有效手段，但是对于管理人员培训后的考核却是一个很难量化、不易具体操作的环节。笔者认为对管理人员的培训考核不能简单做张结业试卷就万事大吉，而是要假以时日从认知、表达、实操、沟通、心理素质等方面去考核，形式灵活多样，这样就能比较全面考核受训者的综合素质，同时对受训者在接受培训时也制造一些压力，培训的效果也就比较明显。

　　对培训效果评估的创新也必须同步跟进。为了使管理人员更好地消化吸收培训所学的知识，引导其将所学的知识、技能运用到实际工作中去，将知识、技能和广大员工交流共享，并通过三级评估体系，从反映、学习和行为三个方面对培训进行评估。在完善一、二级评估如考试、面谈等的基础上，导入行为评估。要求管理人员在培训后，根据培训所学的内容，结合工作实际，拟定一份可量化的“改进工作计划”，并付诸实施，由培训师和管理人员的直接主管负责跟踪指导。1-3个月后，对“改进工作计划”的执行情况进行总结，由培训师或直接主管就“改进工作计划”实施情况与管理人员进行面对面的交流座谈，搭建“知”与“行”的桥梁，巩固培训成果，确保培训质量。在公正评估的基础上，建立相应的奖惩制度。

　　培训教材创新

　　培训教材的创新体现在两个方面，一是教材的内容，内容要注重基础操作有前瞻性，强化管理要求、培养创新意识;一是教材的表现形式，力求图文并茂，有声有色，易学易教。

　　培训内容的创新要注重实操性，做到与企业实践能紧密结合。笔者20**年7月给中层管理者做了一个管理知识强化培训，内容包括：管理者角色、团队建设、有效沟通、如何授权、执行力、时间管理、高效人士的7个习惯、“非人”、国学管理之道、阳光心态、管理者的心智模式(情商管理)、户外拓展、经理沙龙等，采用多媒体教学+外脑授课+游戏+案例分析等形式进行，这次培训结束后，学员反映收获良多，充分体会到培训给他们带来的全新改变。

　　培训教材表现形式的创新主要体现在生动性上。我们知道要提高学员的学习兴趣，教材的生动性起着非常重要的作用。所以在教材的制作上我们要改变以前的单纯文字表现形式，制作图文并茂、嫁接声音和影像的多媒体教学课件。具体来说，可以通过这些途径来完成，如从培训网站下载一些关于培训内容的动漫，制作具有动感、形象化的幻灯片，制作一些立体的参与性课件辅助道具等等。例如笔者在去年12月份做管理人员《如何提高沟通的有效性》培训课程时，制作了动感很强的PPT和一个“智力电网”培训道具，在课程中适时的使用了培训道具，激发了学员的学习热情，活跃了课堂气氛，效果很明显。

　　培训方式方法创新

　　成人学习与学校教育有着很大的不同，培训课程设置要符合成人学习者的认知规律，这是课程设计的主要原则，所以在培训课程教学内容的编排、教学模式与方法的选择、教材的配备等方面要有利于培训学员的合作学习方式。特别是作为管理人员来说，创新的教学方式方法有很大的吸引力，也是产生培训良性循环的重要因素。下面是几种创新的培训方法，笔者在实践中屡试不爽、效果显著。

　　课堂教学+实战体验法

　　单纯的课堂教学容易使人疲怠，单纯的实战体验容易使人忽视总结提高，只有将两者有机结合，讲练统一，才能收到事半功倍的效果。例如笔者在对一批新进的物业管理人员培训时，首先讲两小时企业文化，然后给每一个新学员带着问题进行两小时的岗位体验时间，回来后每人发言15分钟畅谈体验和感受，最后总结提升，通过这种方法学员乐于接受，反映良好。

　　指定培训指导人，推进“传帮带”

　　“让新人负担太轻是罪恶”，明基电通信技术有限公司北京总部的总经理江明洲曾半开玩笑地说，“好比练丹，要让每个年轻的员工明白养脑比养胃重要，但是这个过程中，容易走火入魔，所以一定要有贴身的导师指导，帮助他淬练”。所以在培训中“传帮带”非常重要，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作中的一个重要组成部分，是工作绩效中永续的一环，而不是在准备移调到新工作才做此事。这一过程中同时明确培训指导人的工作表现直接与其本人的绩效和发展相结合，这样培训的效果才能得到延伸。

　　注意团队生活的培养

　　在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，各级管理人员应该先打入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动，加入生产行列，在工作中获得经验。此外，工作最好由最基层干起，以使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的问题，这是管理人员工作中最实用的经验。有些企业在培训中推进OTJ培训法是针对技能操作类培训立竿见影的培训方法，其实也是团队生活训练的另一种方式。

　　推行交叉培训，创造复合型人才

　　交叉培训，通过“应知应会基础知识讲座”和“部门间业务传递”两部分的培训，实现管理人员从两个不同角度对公司信息和技术的全面了解，以改变部门之间协作不精确、相互不够了解的现状。让管理人员从公司不同角度来全面考虑公司状况，达到信息共享和培养储备复合型管理人才的目的，同时这种交叉培训还能加强公司的融合程度，对形成有竞争力的企业文化都有帮助。

　　多样化的培训方式

　　户外拓展、出国考察，课题研究等培训方式的运用对培训的顺利开展能起到非常重要的推动作用。通用汽车前年几乎将其总部1/4的雇员送到国外培训，出差旅行是一个很重要的吸引因素。

篇3：XA物业公司员工培训制度

　　物业公司员工培训制度

　　为陶冶员工品德和情操,提高员工综合素质和工作效率,建立学习型组织,使员工在知识、技能、理念等方面能够适应及配合公司业务的高速成长,最终实现公司的整体战略目标,从而使员工个人与组织共同进步,公司为员工提供各种教育培训,被指定参加培训的员工,非有特殊原因,不得拒绝参加。

　　1.培训分类

　　1.1 岗前培训

　　新进人员实施上岗前培训,由人事行政部统筹办理,内容为:

　　1)公司简介、发展历史及发展前景;

　　2)企业精神、企业文化及企业理念;

　　3)公务礼仪、行为准则及员工守则;

　　4)公司规章制度及相关人事管理制度的讲解;

　　5)特殊岗位的人员进行业务特性、机器性能、作业规定及工作要求的说明;

　　6)指定资深及专业人员辅导作业;

　　7)职业生涯规划及职业生涯设计;

　　8)其它培训内容。

　　1.2 在职培训

　　在职培训又分层级培训和职能培训:

　　1.2.1 层级培训分:

　　1)高级管理人员培训:

　　目的:

　　提高从全局观点对公司的战略、目标、方针及发展进行创造性的规划、决策、控制的能力,提高组织的活力和绩效。

　　方式:

　　侧重于观念、理念的培训,主要采用高级研习班、研讨会、报告会、企业间交流、热点案例研究讨论等形式,也可以进行在职高等学历教育和mba教育,或有计划地选送出外考察、业务进修等。

　　内容:

　　a、公司内部自身环境和国内、国际形势的介绍;

　　b、经营理念的探讨;

　　c、公司发展战略研究;

　　d、对策研究;

　　e、组织设计与组织发展研究;

　　f、人力资源规划与控制;

　　g、控制和影响;

　　h、公司现代管理技术;

　　i、个人能力和修养的提升;

　　j、公司社会责任探讨;

　　k、资本运营。

　　2)中层管理人员培训

　　目的:

　　开发本职工作能力,使其具备善于公司形势的认识和发展观点,提高他们善于业务的决策能力、计划能力,使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为,提高他们对人的判断和评价能力,以及与人的沟通交流能力。

　　方式:

　　采用中高级管理培训班、研讨会、在职高等学历教育和mba教育。

　　内容:

　　a、目标设定、政策制定、进程编排、程序制定、预算编排、组织结构体系的健全;

　　b、有效授权、领导、激励、指导和培养下属现代综合管理技术;

　　c、可行性研究、全面质量管理、个人职业生涯规划、项目和政策管理、组织绩效、测量;

　　d、工作绩效突破和改善、人际关系和公共关系学、如何从团队中获得意见和建议管理不同类型的下属;

　　e、工作协调和部门间协作、有效的冲突管理、领导方式、危机处理。

　　3)初级人员培训

　　目的:提高员工的素质和工作能力,调动其工作积极性。

　　方式:安排专业技能培训、计算机操作培训、公文写作培训、法律法规培训等。

　　内容:

　　a、工作标准化;

　　b、人际关系和工作方法;

　　c、业务知识与工作技能;

　　d、团队合作精神的发挥;

　　e、敬业乐业教育;

　　f、工作目标的设定;

　　g、专业技术培训。

　　1.2.2 职能培训分:

　　人事行政人员培训、物业管理人员培训、财务人员培训。

　　1)人事行政人员培训:人力资源、行政、财务等业务知识的培训。如人力资源培训:招聘、薪酬福利管理、绩效评估培训、劳动争议处理、人力资源规划、人力资源信息管理系统、工作分析与职位描述等。

　　2)物业管理人员的培训:物业法规条例的熟知、物业的接管验收、装修管理、房屋的日常养护、房屋附属设备的管理与维护、物业区域的清洁管理、物业环境的绿化养护及管理、物业治安管理、物业的消防管理、物业区域的车辆道路管理、物业区域的邮电通信服务。

　　3)财务人员培训:财务方面法律、法规的熟知、税收知识、工作流程、如何合理避税而不逃税、企业成本的财务控制。

　　2.培训协议

　　公司选送参加学历深造、培训或考察等员工,均需与公司签订培训协议,以保障公司培养员工所付出的代价。

篇4：物业企业人力资源培训的战略化管理

　　人力资源培训是所有企业经营资源再生和增值的一条重要路径，在现代企业的经营管理中具有独特的战略意义。物业企业的服务质量说到底就是从业人员自身素质的综合体现。为提升现存物业服务质量的偏差，对人力资源培训的管理应革故鼎新，丰富其内涵，扩展其外延，才能使人力资源培训更行之有效，也才能为物业企业实现其特定的战略目标提供持久的推动力。

　　一、物业企业人力资源培训管理及操作的四大误区

　　近年来，随着物业行业规模的扩张和同业竞争的加剧，物业企业逐步树立起“以人为本”的经营管理思想，物业企业对人力资源培训的重视程度也在逐步提高。但是，由于认识上和体制上存在这样或那样的问题，许多物业企业的人力资源培训陷入了误区。

　　1.培训目的不明确，培训思路与物业发展脱节

　　配置充足而适用的人力资源、保有适量的人才储备是物业企业长期发展的先决条件之一。而人力资源培训则是配置人力资源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多物业只是维持最低限度的培训，在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。大多数经营决策者认为：与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人力资源培训上，不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中。在如此培训思路的制约下，能持续提升员工胜任能力的培训少而又少，这在物业的发展进程就难免因遇到人力资源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。

　　2.培训对象不全面，培训计划与职业规划脱节

　　职业规划是人力资源管理趋向人性化的一个重要标志，而人力资源培训是职业规划的一个主要基点。但多数物业的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干，没有就中高层管理人员的培训作出必要的、合理的安排。采取这种做法，其动因主要基于这样一种观念：中高层管理人员是物业的栋梁，既不需要、也没有时间接受培训。实际上，物业中高层管理人员的职业规划问题更为突出，他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干，物业企业应当为他们接受高层次、高级别、高增值的培训提供机会。

　　3.培训内容不求实，培训课程与岗位要求脱节

　　各类岗位的素质要求和绩效要求有分别，每个员工的从业能力和职业规划有差异，而人力资源培训在课程设置上应区别对待这些分别和差异，尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。物业行业历来存在“经验派”、“学院派”两种经营管理风格及流派之争，反映在培训领域就是：“经验派”一味地强调实务操作类的培训，“学院派”执着地讲求理论应用类的培训，在课程设置上都不是以分析培训需求为依据、以解决实际问题为目标，而是“一刀切”地灌输那些表面上自成一派、实质上不堪施用的理论或实务知识，使一些物业长年重复着低效甚至无效的培训。

　　4.培训过程不彻底，培训效果与工作绩效脱节

　　人力资源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段，四个阶段缺一不可。如果缺漏效果评估阶段，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能，但没有在本职工作中学以致用，则不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，这样的培训就会失去实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估，或只作简单的评估，或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围，其效果可想而知。这些现象在物业行业都很常见。有的物业分设人事部和培训部，却没有相应建立起有效的沟通和协调机制，更是造成了培训效果与工作绩效的体制性分离。

　　这四大误区的共同症结在于：人力资源培训仍被当作企业运营流程中的一项常规性工作，人力资源培训管理仍被视为人力资源管理中的一个派生性职能，远没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位地提高管理水平和服务水准。要走出这四大误区，物业企业必须从战略高度上重视人力资源培训，进而实施人力资源培训的战略化管理。

篇5：物业公司教育培训专责职责

　　教育培训专责在综合部主任的领导下，负责对公司的全体从业人员进行技能、职业道德、作风、服务等多方面的培训，具体职责如下：

　　(一)、负责制定公司的年度、季度、月度培训学习计划，并督促贯彻实施。

　　(二)、负责对物业从业人员的专业技术培训。

　　(三)、人负责对物业从业人员的业务素质的培训，针对不同的岗位，制定不同的培训计划和标准。

　　(四)、负责职工的思想作风培训，按照上级和公司领导的指示精神，定期开展政治理论学习，不断提高职工的思想作风和职业道德，树立统一的服务标准，提高服务质量。

　　(五)、负责对物业从业人员服务方式的培训和提高，树立"天净物业"的服务品牌。