物业管理企业品牌创建策略

　　物业管理企业品牌创建策略

　　我国的物业管理行业在短短20年中获得了长足的发展，全国绝大部分城市都引进和推广物业管理体制，全国物业管理占物业总量的30%，经济发达城市已达到50%，众多的物管公司也相应成立。随着经济的发展，人民生活水平提高和消费观念的改变，消费者在对众多的物管公司比较、选择中，已把品牌作为首选目标，而市场呼唤的也是以价值为导向、专业化、全方位服务的品牌物业管理。因此，打造品牌已成为物管企业顺应经济发展的必然趋势。

　　品牌是企业长期一贯经营的结果，是科技创新和劳动创造的结果。创立一个有价值的物业管理服务新品牌，不可能一蹴而就，其将是一项复杂长期的系统工程。物业管理企业必须利用自己的经营服务理念、文化价值理念、先进的管理服务模式、崭新的企业运营机制以及自身独特的企业文化、社区文化，致力打造与国际市场、国际品牌接轨的具有鲜明自身特色的物业管理新品牌。

　　一、准确的市场定位是创立品牌的前提。

　　物业管理相对于房地产投资开发来说，企业市场运营的风险要小的多，但物管企业要谋求发展，从小变大、以弱变强创立品牌，同样需要规避风险，对市场作细分与预测。

　　1、物管企业在接管物业时应有目的进行选择，选择精品物业使之为物管企业创立品牌铺石奠基。

　　一个好的物业首先应具备达到标准的硬件设施，即主体建筑、附属设备、配套设施以及道路、交通等，在此基础上才能谈得上从事完善、专业的物业管理。从物业管理前期看，目前物管企业接手物业后很长一段时间内，住户向物管企业反映的许多问题实际上是开发商与住户之间关系的延续。而具有良好信誉的开发商开发的物业后期问题相对较少，这样就免除了物管企业把过多的精力投入本应属于开发商的繁琐问题上，为与业主建立良好的开端关系打下基础，再从物业管理的全过程来看，精品物业的质量和影响力有助于物管企业品牌效应的产生，物管企业可以借助精品物业的影响力和知名度推动自身的品牌知名度，从而产生“推波助澜”的作用。任何企业都有自己的优势和劣势，目标市场的选择有助于企业扬长避短，对物业市场进行细分，可以选择发挥物管企业的长处的物业，为物管企业打造品牌创造良好的开端。

　　2、正确对待与调整物业管理的风险与利益、成本与效益。

　　具备良好的物业环境后，物管企业还需要准确预测其经营成本，不能因盲目追求规模效应、扩大市场份额而急于求成，以致故意降低标底，以非正常价格在物业管理招投标时中标。采用这种方法接管物业，在今后的管理中可能会出现:一是因物管收入太低而无法提供承诺的规范化服务，得不到业主的认同，产生纠纷，没有服务对象的配合，开展物业管理将十分困难，无从谈起创立品牌；二是物管企业放弃利益，低收费、高标准的服务，亏本经营，最终企业举步维艰，更无法创立品牌。因此，创立品牌需要物业企业准确预测成本并兼顾效益，确立明确合理的利润目标，逐步发展，形成规模。

　　二、以优质的服务和专业化运作树立品牌。

　　物业管理作为服务行业，为消费者提供服务是物管企业的经营本体，创立企业品牌就必须以提高服务质量为目标，有针对性地将提供优质服务作为系统工程去建设。物管企业除要高质量地完成保养、治安、绿化、卫生、家政等常规物管项目外，还应致力于探索物业管理服务的内涵，注重服务创新，形成亲情的服务体系、主动的现代科技服务体系以及超前的预见性服务体系，为业主提供深层次的教育文化服务，个性化、多样化服务。深圳市某物管企业在全国首开先河，提出并实施了“名宅加名校”的战略，创办了规模大的学校和幼儿园，实现了社区物业管理服务和社区文化教育服务一体化。再加上质量标准上与国际接轨，建立了6个内部运作及考核制度，24小时管理服务工作流程，很快就创立了响当当的物业管理品牌。从行业特点看，实行全方位差异化策略，物业管理更能凸显个性，突出品牌的优势。

　　此外，创立物管品牌还需引入专业化的运作，建立科学有序的质量管理体系(如ISO国际质量认证体系)，导入企业CI系统(企业形象识别系统)，树立专业化的“管家”企业形象，通过企业的标准化建设，提升管理平台，最终提高企业的整体素质和市场竞争力。形成品牌物管企业完整体系中的重要环节(即专业化服务)与非专业化的物管企业相比，在实际的物业管理中将会形成巨大的反差，突显专业化管理的种种优势，更能被消费者广泛认同。

　　三、全力加强物管企业内部建设是创立企业品牌的保证。

　　1、加强企业结构的优化。

　　物管企业要创立品牌，必须首先建立精干、高效、科学的组织结构，尽量实现企业管理机构小型化，特别是公司机关的小型化。这样企业才能腾出足够的精力去关注市场的变化，关注消费者的需求，避免把许多精力无谓地消耗在内部事务方面。组织结构的优化直接提高企业的服务能力与效率，确保企业能持续不断地为顾客提供高效且优质的服务，从而树立起精干、高效的企业新风。

　　2、注重人才，打造高素质的企业员工队伍。

　　国内外优秀的品牌企业首先都是一个学习、研究型的组织，从树立人才培训、终生培训、素质培训的观念着手，让员工不断的培训增值，通过人才资源的增值集合裂变为企业的整体增值。“以人为本”决非空谈，而是企业未来长足发展的资源和基础。

　　3、创立企业文化，融入服务。

　　物管企业文化的创立必须与企业的市场竞争和发展战略紧密地联系起来。从市场竞争的层面看，企业应从营销的角度来审视自身的文化行为，把企业文化上升到企业经营和市场推广的层次并加以建设，使企业文化与社区文化相互协调、融合，通过社区的环境文化、休闲文化、科普文化、视觉文化、网络文化等的营造，为消费者提供高品位的文化服务；从企业发展的层面看，注重企业的整体协同作战，培养员工的团队精神和进取精神，使得企业走可持续发展之路。此外，物管企业在我国入世后，还需致力于企业文化与西方文化的结合，吸收先进的国外文化，形成企业完整、开放、进取的文化体系。从某种意义上说，企业文化的厚积薄发才会形成鲜明独特的品牌内涵。

　　物管企业的品牌创立后，还需不断对消费者心理、社区文化，消费者需求结构进行研究，加强服务创新；注重企业与人员形象的推广以及企业经营原则的一贯型、持续性；注重企业的责任与社会和谐关系，承担相应的公益责任；与媒体建立长期良好的互动合作关系等等。通过对企业品牌采取的一系列推广措施，维护品牌效应的持久性。

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篇2：以市场为导向加快国有物业管理企业品牌战略改革与发展

　　以市场为导向加快国有物业管理企业“品牌战略”改革与发展

　　北京中兴物业管理有限公司成立于1999年5月18日，是在国家电力公司（原电力工业部）后勤体制改革中，以原国家电力公司机关事务局为基础组建而成的专业物业管理公司，同时又是国家电网公司机关服务中心,“两块牌子，一套人马”。注册资金2000万元人民币，主要负责原国家电力公司在京的办公楼宇、住宅小区的物业管理服务；同时作为国家电力公司的后勤服务部门，还担负着机关公务用车、食堂、医务室、订票室、幼儿园等后勤服务职能。

　　电力后勤体制的改革给中兴物业带来了巨大的变化和困难，同时也给中兴物业带来了无限的机遇。面对机遇与挑战，我们没有退缩，积极探索，大胆创新。经过几年的努力，中兴物业公司已基本完成了由机关后勤服务部门向市场化、专业化的物业公司的过度和转变，成为一个具有一定生存能力和竞争能力的市场主体。中兴物业公司现有员工700余人，管理项目面积100余万平方米，所管项目中有两个“国优”、两个“市优”，在全国三个省市拥有管理项目或顾问咨询项目，是全国物业管理贰级资质企业。我们的“中兴品牌”也正在逐步叫响。我们的主要做法是：

　　一、高标准、高起点，全面贯彻ISO国际标准

　　公司成立之初，我们面临的情况是，改制分流的近三百名老员工，年龄偏大，文化程度低，技术水平差，不用说参与市场竞争，连基本的市场观念、竞争观念也不多。由于改革带来了角色的转变、收入差距等心理不平衡。公司成立，除注册资金以外，没有任何资产，大多数员工对公司的前景和个人的生存担忧。面对这种情况，在中兴物业如何发展的问题有两种观点：一是依附于电力系统，按照旧有的机关后勤服务体制运营和发展，“能靠几年靠几年”，不行就再回去；二是依靠、但不依赖于电力系统，面向社会，投身市场，在市场中自我完善、自我发展。面对两种选择，中兴物业公司自我加压，选择了第二条发展道路，确定了市场化、专业化、社会化的运作模式。公司经过市场调研，并结合实际情况，制定了“五年内两步走，夯实基础、扩大市场、打造品牌，创建全国一流物业企业”的发展战略。即从1999年到2000年，用两年的时间夯实基础，完成人才、资金、技术和管理经验的积累；从20**年到20**年，背靠电力，走向市场，实现公司规模的扩大、管理的提升、队伍的成熟和品牌的成长，创建全国一流的物业管理企业。发展战略的提出，为公司的发展确立了明确的目标，正是在这个发展战略的指引下，中兴物业开始了创业历程。

　　首先从学习开始。“要学就学最好的”，公司确定了高标准、高起点的发展思路。在资金并不充裕的情况下，出资选派公司的骨干力量到香港、新加坡等物业管理发达国家和地区学习先进的管理经验，同时聘请了香港世邦魏理仕、新加坡宏腾等国际知名物业公司做管理顾问，在具体项目上，请他们帮我们制定服务方案、标准，培训人员，检查、纠正工作，使我们尽快地掌握了物业管理的理念、标准、流程和方法，使公司从成立伊始，就能够拥有一个较高的起点，并做好了技术和经验的准备，使公司的发展少走弯路，节省了宝贵的时间。

　　在学习中认识到，规范化、标准化是这些公司的共同特点，也是一个物业企业生存和发展的根本。因此，公司决定全面贯彻ISO国际质量标准，并以此为框架和基础，建立管理体系，提高服务质量。2000年2月，公司抽调骨干力量，成立了专门的贯标办公室，全面负责质量管理体系的建立工作，聘请质量管理专家进行指导，在公司范围内，先后组织培训达500多人次，并到鲁能物业公司等优秀贯标企业学习经验，最终，按照ISO质量标准建立了一套既符合国际标准，又具有中兴物业特色的文件化管理体系，共完成《质量手册》、《程序文件》、各种作业指导文件近百万字。公司于2000年12月通过审核，取得了贯标认证。

　　在贯标工作中，我们提出了三条指导思想：一是不图虚名图实惠，扎扎实实搞贯标；二是将贯标工作同创优、日常管理服务工作紧密结合起来，以贯标促进各项工作；三是管理人员优先贯标，带头实践，带动全公司高水平贯标。在整个贯标过程中，我们按照“实在、实际、实效、实惠”的原则，始终将贯标工作作为基础的管理工作，当作强化管理的系统工程来抓，将管理行为纳入标准体系，用先进的国际标准规范公司的管理和服务，用规范、标准管人管事。20**年，公司又通过了ISO9001：2000质量管理体系的转版认证和ISO14001：1996环境管理体系认证。

　　贯标给中兴物业公司带来了巨大的好处：一是促进了服务规范化、科学化和标准化，提升了服务质量和水平，受到了业主的好评。通过贯标，使各岗位的工作任务明确，责权清晰，既便于员工的自我管理，又便于公司的量化检查，同时还使各种管理工作公开、公正、公平的进行，调动了广大员工的工作积极性；二是提高了人员素质和技能。贯标后，员工普遍感到了压力，因为工作标准、工作流程是明确的，工作到什么程度，是好是坏自己很清楚，提高了员工工作的自觉性，提升了员工的整体素质；三是提高了公司的知名度。公司真实、规范的贯标，受到认证中心的高度赞扬，并被认证中心树为典范，多次介绍有关单位来我公司学习贯标工作。四是提高了企业的核心竞争力，为今后的发展打下了良好的基础。

　　二、深化人事制度改革，加强员工队伍建设

　　人的问题是企业生存和发展的根本所在。能否将国家行政机关后勤员工平稳地引导着走向市场，这是象中兴物业这样由机关后勤服务部门转制而成的物业管理公司面临的最大困难和考验，也是这类公司必须跨过的“坎”。为此，几年来，我们在用工制度、工资制度、人事管理制度等方面采取了一系列改革和探索，取得了较好的效果。

　　1.用工制度改革

　　实行全员合同制。结合公司实际情况，并根据公司发展需要设立岗位，从维持员工队伍稳定入手，通过评定员工的综合素质，实行“双向选择”。对没被聘用的员工，公司提供培训机会，主要针对物业管理服务技能和服务意识的提高，培训后再上岗。

　　实行竞聘上岗制度：公司每年搞一次全员竞聘上岗。对所有岗位的职责、工作标准、上岗条件向全体员工公开，对照岗位条件，员工报名参加竞聘，经考核后上岗。竞聘上岗极大地调动了员工的积极性，主动参加各种培训，提高自身能力，促进了整个员工队伍素质的提升。同时实行末位待岗培训制度。每年年底，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面，对总经理到普通员工的所有员工进行综合考评，考评末位的员工实行待岗培训，经培训后重新竞聘上岗。

　　在充分培养和挖掘内部人才的同时，公司面向社会公开招聘人才，积极引进各类高素质专业人才，改善队伍结构，满足了公司持续发展的需要。

　　2.工资制度改革

　　实行新的工资制度。将过去以工龄、资历为主的工资制度改为以岗位、能力为主的工资制度，以岗定薪，员工的收入与所在的岗位挂钩，“上什么岗拿什么钱”。并加大奖金幅度，根据考核发放奖金，这样使每个人的报酬与工作好坏紧密结合起来，使优秀的员工得到相应的奖励。新的工资制度是动态的，岗变薪变。工作表现不好，年终考评末位者，就要调低奖金系数。经过一段时间，考评合格可恢复原系数。对优秀员工，不管是月度优秀员工还是年度优秀员工，都给予及时的奖励。

　　3.人事管理制度改革

　　根据员工队伍状况制定了内退政策，为那些年龄较大、本人自愿的老员工办理了内退，使他们晚年生活得到保障，又为年轻员工提供了发展空间，使公司员工的年龄结构趋于合理。

　　公司对人力资源实行人性化管理，无论是原有的员工，还是新招聘的员工，政治上一视同仁，打破所谓的“正式”与“聘用”的界限，“岗位靠竞争，收入凭贡献”。建立了以能力和贡献大小决定岗位和报酬的价值导向，为每位员工的个人发展建立一个公平、公开、均等的平台。这种价值导向的确立，对原有的分流员工产生了较大的震动，一时难以接受。但几年来的实践证明，只有建立并遵循这种价值导向，公司才能获得发展所必需的人力资源，而公司的发展，也使老员工们成为最大受益者。中兴物业公司现有的中层管理岗位中，已有一部分岗位是社会招聘人员担任，成为公司的骨干力量。

　　在人力资源管理中，我们特别重视员工培训工作。每年年底，公司各部门根据人才需求和员工的实际情况，制定培训计划，由总经理批准后实施。仅1999年和2000年，公司就有1000多人次参加了各类培训，培训率达100%。同时，公司采取突出重点、分层培训、全员参与的形式，对于重点岗位，有针对性的实施重点培训。现在，公司的中层管理人员中，95%具有大专以上学历，并全部取得“物业管理企业经理”、“物业管理单位部门经理”岗位证书；全部技术人员均持有相应的岗位证书，其中中、高级技术职称35人，每位员工每年不少于15天培训，每次培训都有考试、考核，培训情况成为员工晋级上岗的必要条件。

　　通过上述改革，中兴物业公司不仅稳定了员工队伍，转变了员工观念，提高了员工的综合素质，而且使这支队伍逐步适应了市场，为公司的长远发展打下了基础。

　　三、创优秀管理项目，塑造“中兴品牌”

　　实践使我们认识到，在市场化程度日益提高的今天，保持现状就是落后，尤其是随着改革的不断深入，现有的电力市场也将不再是“铁饭碗”，只有不断壮大实力，才能求得生存和发展，否则，只能被市场淘汰。因此，我们提出了创建“中兴品牌”的奋斗目标，全面提升中兴物业的影响力和市场竞争力。

　　优秀的物业管理公司必须有强势、叫得响的管理项目。

　　公司将创优工作作为了创建“中兴品牌”的重要手段和工作思路，将有条件的管理项目，达到“市优”和“国优”，以此来带动“中兴品牌”的塑造。

　　公司所管坐落于北京市西长安街的国家电力调度中心大厦，是国家电力公司的窗口。该项目硬件设施全国一流，是中兴物业公司的“形象工程”和“品牌工程”。该项目于20**年7月正式接管以后，公司就提出了一年创“市优”，达到“国优”标准，两年创“国优”的奋斗目标。为此，对该项目实施服务的西单管理中心，结合实际，认真谋划，精心实施，高、严、细、实搞创优。成立了以中心主任为组长的创优领导小组和创优办公室，实行部门经理负责制，将创优工作内容逐项分解落实到各部门，部门分解到每个岗位，明确完成时间、标准和措施并加强检查落实。在创优中不搞形式主义，不摆花架子，提出了“天天是国优、事事是国优”的口号，以顾客为关注焦点，一切立足于实事求是，立足于提高服务质量，提高管理水平。经过努力，国家电力调度中心大厦于20**年9月通过了北京市物业管理优秀大厦的验收，以98.2分成绩，取得了“市优”称号，在20**年的全国物业管理示范大厦评比中，以99.7分的成绩列全国大厦物业管理第一名，取得“国优”称号。

　　除国家电力调度中心大厦以外，公司所管的国家电力信息通信综合楼也获得了“全国物业管理示范大厦”称号；国家水利电力调度楼和法源寺住宅小区分别获得“北京市优秀管理大厦”和“北京市优秀管理居住小区”称号。

　　创优工作具有深远的意义：一是优秀管理项目的示范作用，带动了公司所有项目管理水平和服务水平的大幅度提高。二是这些优秀的管理项目，全面提升了中兴物业公司的知名度和市场竞争力，为创建“中兴品牌”，增添了重要的砝码。三是通过创优，真真切切地提高了这些项目的管理和服务水平。高品质的物业管理，使得这些设施先进的物业充分发挥了设计和使用功能，实现了保值增值，进一步提高了业主的办公和居住品位，增加了业主的信任。四是增加了公司的收益，在持续的保证物业管理费收缴率的基础上，根据合同约定，业主对创优项目分别提高了物业管理费用标准，仅此一项，公司每年就增加近200多万元的收入。

　　创优不仅是一项具体工作，更是一种思维方式和工作方法。我们把“创优”工作贯彻到一切工作中，提出了“事事争先、唯旗是夺”的口号，全面开展创一流、创优工作。在社会上、行业内、系统内举办的各种评比活动中，中兴物业公司都积极参与，并取得了良好的成绩，获得了良好的社会效益。

　　20**年初，国务院机关事务管理局和北京市房地局等十多家单位组织了“我为社区服好务，我为首都添光彩”物业管理规范化服务活动。我们积极响应，召开动员大会，制定活动方案。大力倡导爱岗敬业，开展了岗位练兵、技术比武，举办“百问不倒”、“应知应会”、“无差错操作”等活动，进一步规范、提高了管理和服务水平；提出了“首问负责制”等管理思路，业主找到物业公司，第一个接待的人就是这件事的负责人，不管这件事是不是归你管，你都要负责地把这件事办好，给业主一个满意的答复。同时向业主做出了“您只要一个电话，其它的事情由我们来办”的承诺，拉近了物业管理与业主之间的距离；住宅物业项目积极开展便民、爱民、助民活动，提出了“亲情化、人性化服务”的理念，主动为业主提供亲情服务，对孤寡老人、危重病人、空巢老人、军烈属及其他特殊困难居民更是开展了“一对一”式的特色服务，受到广大业主的一致好评。

　　在“我为社区服好务，我为首都添光彩”活动中，中兴物业公司获得“北京市开展物业管理规范化服务活动优秀组织单位”称号；公司所属法源寺小区获“北京市首届物业管理优秀集体”称号，小区主任被评为“北京市首届物业管理优秀员工”。

　　20**年春，一场突如其来的“非典”疫情袭击了北京，打乱了人们正常的生活秩序，严重威胁着人们的生命健康。面对“非典”疫情，我们没有丝毫退缩，于20**年4月15日成立了防控“非典”领导小组和办公室，明确了一把手负责制和属地管理的原则，通过层层签订责任书，将责任落实到每一位员工。同时，公司还结合管理项目的特点，制定了六个应急预案，对可能发生的紧急情况做了充分的准备，形成了严密的防控体系。在保护业主生命安全的同时，最大可能地改善物业员工住宿、交通、就餐条件，保护员工的生命和利益。在抗击“非典”这场没有硝烟的战争中，中兴物业全体员工坚守岗位，不怕牺牲，任劳任怨，无私奉献，外地员工没有一个回家的。经过几个月的奋战，我们所管辖区域和我们的员工没有出现一例“非典”患者和疑似患者，并且保证了业主各项工作的正常运行，为最终取得抗“非典”胜利做出了应有的贡献。为了表彰我们的工作，国家电网公司党组[20**]30号文件专门对中兴物业公司提出表扬，并给予奖励。同时，北京市授予我们防治非典型肺炎工作先进单位称号。

　　四、开拓市场，提高市场竞争力

　　在企业具备一定实力以后，中兴物业公司开始将眼光投向社会市场，将“中兴品牌”向社会推广，以进一步壮大企业实力，在激烈的市场竞争中检验自己，提高自己。

　　公司成立了专门的市场开发部门，负责新项目的开发。积极参与社会投标，在投标中发现不足，锻炼队伍。20**年，公司成功接管了威海“海上明珠”居住小区，成立了中兴物业威海分公司，迈出了走向市场的第一步。随后，公司陆续承接了西北电力公司物业管理咨询、国际投资大厦物业管理服务、威海“城市花园”小区物业管理服务、北京百荣世贸商城保洁服务等项目。凭借优质的服务和真诚的合作精神，公司的管理项目面积以每年20万平方米的速度递增。

　　公司规模不断扩大，管理项目不断增加，给中兴物业公司带来了较好的经济效益，员工的个人收入也有了显著的提高。与1999年机关后勤改革之前相比，20**年中兴物业公司人均收入翻了将近一番。经济收入的提高，使公司员工，尤其是后勤改革分流而来的老员工，深切地体会到了改革带来的好处，增强了企业的凝聚力。

　　五、以人为本，建设企业文化

　　好的企业必定有其特色的企业文化，这是一个企业的精髓所在。中兴物业公司在几年的发展历程中，继承和发扬了国家机关思想政治工作的传统和优势，充分发挥党、团组织作用，从实际出发，紧密围绕公司发展目标，使思想政治工作成为鼓舞公司士气和干劲的重要手段。在改革的过程中，我们把转变员工观念作为首要任务，通过深入细致的思想工作，疏导情绪，化解矛盾，帮助员工解决工作、生活中的实际问题，保证了公司各项改革的顺利进行。公司每月都有党、团活动或文体活动，通过开展参观革命圣地、技能比武、拔河比赛、书画比赛、球类比赛、卡拉OK比赛等活动，丰富员工生活，提高员工素质，寓思想教育于各项活动之中。

　　公司关心每一位员工，每位员工过生日，都会收到一份礼物或贺卡；员工生病，公司领导到医院探望；员工家中遇到困难，公司给予帮助；“非典”期间，给每位外地员工家中发慰问信、通电话，让家人放心；一位员工家人患重病，员工自发捐钱，对其帮助。这些点点滴滴极大地提高了员工对公司的认同感，亲和力和凝聚力。就象有的员工说的：“中兴物业象学校一样教我们增长知识，象家一样给我们关怀和温暖，我为成为中兴物业的一员感到高兴和自豪。”

　　中兴物业公司成立五年来，形成了一整套能够真实体现中兴物业特色的企业文化体系，主要包括：“忠诚、敬业、团队、卓越”的企业精神；“客户至上，服务第一”的服务宗旨；“科学管理，以人为本；质量为先，服务周到”的管理理念；“双效并举，互惠双赢”的经营理念；“追求卓越、用心服务、持续改进、顾客满意”的质量方针；“人讲诚信，事争一流”的核心价值观等。这些企业文化，是中兴物业公司运作几年来成功经验的总结，是中兴物业公司管理与服务的精髓所在。这些企业文化并不是口号式的空谈，而是作为一个体系，深深融入到中兴物业公司的管理当中，融入到每一位员工的工作当中。这些精神、宗旨、理念，通过公司的各种刊物、通过管理与服务得到广泛的宣传和交流。每一位来到中兴物业的人，不论是业主、同行，还是新来的员工，都能深刻感受到公司深厚的文化底蕴。良好的企业文化氛围，弘扬了正气，为中兴物业公司的发展提供了足够的精神动力和支持，提高了公司的凝聚力和竞争力。

　　经过不懈的努力，中兴物业公司从一个国家机关的后勤服务部门转变成一个具有一定实力和充满活力的专业物业公司。回头看看走过的路，成绩的背后是阵痛和曲折，是拼搏和汗水。我们的曲折和教训，或许能为国有物业公司提供一些借鉴。相比社会上其他物业公司，国有物业公司的改革和发展需要更大的魄力和付出。结合我们几年的发展历程，我们有以下几点体会：

　　一、转变观念是国有物业管理企业改革面临的第一个，也是最大的难题

　　尽管我国市场经济体制已经建立了很多年，但是从旧有的后勤管理体制中剥离出来的国有物业管理企业，有着浓厚的计划经济和行政管理的色彩。所谓改革带来的“阵痛”，很大程度上指的就是角色转变所带来的巨大的不适应。针对这个问题，首先要做深入细致的思想工作，要不厌其烦地利用一切机会学习市场经济知识，增强市场竞争观念。要特别注意利用社会改革大背景做员工的工作，要允许员工思想的反复，要根据员工的思想水平、承受能力推进改革。要正确把握和处理改革、发展、稳定的关系，处理不好，企业不仅不能发展，而且还会翻车。其次，要不失时机地推进改革，建立一套符合市场经济规律的、具有活力的管理机制，包括经营目标责任制，竞聘上岗、末位待岗培训竞争机制，自我约束机制和激励机制等，让改革促进员工思想的转变。最后，要让员工尝到改革的甜头，看到企业的希望。员工生活水平的提高，企业的不断发展壮大，将大大促进员工思想观念的转变。

　　二、标准化、规范化

　　改造一种体制比新建一种体制更难，旧体制遗留下来的随意性和无序性，使国有物业企业建立标准、规范的管理体系更为迫切。采用先进、成熟的管理标准和质量标准（例如ISO标准）建立管理体系，使企业所有的管理行为和服务均规范化、标准化，是一条捷径。一方面可以提升管理水平和服务水平，为企业带来收益。另一方面，可以使企业更好地和市场接轨，为进一步发展壮大奠定良好的基础。

　　三、建设一支有战斗力的团队

　　在解决管理体制、机制，标准化、规范化等一系列问题的同时，必须考虑如何使企业成为一个团结的、有战斗力的集体。对于一个现代企业，团队精神无疑是非常重要的，可以使体制、机制、素质、经验、标准这些看起来死气沉沉的名词变得充满活力，起到一加一大于二的作用。把企业建设成为一个有战斗力的团队，最主要的就是增强企业的凝聚力，企业发展战略，人性化的管理、合理的薪水、充分的个人发展空间，这些都是直接的吸引力。而良好的企业文化氛围，却是看不见，摸不着的，需要一个企业以一贯之长期培养和经营。有了好的企业文化，才能不断增强企业的凝聚力和向心力，才能使团队更具活力和战斗力。

　　四、自我加压，走向市场

　　旧有的“血缘”关系，使国有物业企业大多管理着原“母体”的物业项目，这给了国有物业企业相对稳定的市场和收入来源，基本上可以保证“衣食无忧”。但随着国家机关后勤改革的不断深入，原有的国家机关市场也不再风平浪静，如果不能提供价格合理，让业主满意的服务，原有的、看似稳定的市场也会失去。因此，在提高自身管理和服务水平的同时，国有物业企业应将眼光投向市场，充分发挥自身优势，去争取自己“血缘关系”以外的市场份额。闯市场可能会“呛水”，但只有在市场中才能长大。

　　北京中兴物业管理有限公司 李友谊

篇3：物业管理企业的品牌营销

　　物业管理企业的品牌营销

　　物业管理行业虽然已经历了20多年的发展，初步形成了一个新兴产业，但在过去20多年的发展历程中其社会地位和社会价值应该不同程度的被低估或忽视，随着国家的政策导向“以***，构建和谐社会”，物业管理企业在城市文明建设中将会扮演重要的角色，其社会地位和社会价值也亟待重新评估和重视。作为物业管理企业要想在城市文明建设中扮演好这一重要角色，在市场竞争中赢得更大的份额向广大客户传达企业的价值、文化和个性，得到他们的充分信赖和忠诚，物业管理企业品牌的建设凸显重要和迫在眉睫。事实上，在物业管理市场逐步形成、市场竞争日趋激烈的今天，物业管理企业间的竞争已开始步入由“产品（服务）竞争”向“品牌竞争”的过渡阶段，一些一线品牌物业管理企业，如万科、中海、招商、华侨城等已开始在品牌建设的同时进行品牌的事例传播，打造企业公民形象。因此，如何提炼企业的核心竞争力，塑造企业的品牌力，已成为众多物业管理企业特别是国家一级资质企业有待解决或完善的重要课题。

　　一、品牌和品牌的营销

　　品牌一词来源于古挪威文字brandr，它的中文意思是“烙印”。在当时主要是区分西部游牧部落之间的财产，其最初含义是区分产品和通过特定的口号在人们心中留下印象。现代意义的品牌，是指客户与产品（服务）之间的关系及全部体验。它不仅包括物质体验，更包括精神的体验，它是向客户传递一种方式，人们在消费产品、接受服务过程中，被赋于一种象征性的意义，最终改变人们的生活态度以及生活观点。在产品（服务）日益同质化的时代，产品（服务）的物理属性已经相差无几，唯有品牌给人以暗示，满足消费者的情感和精神寄托。对于消费者而言，品牌是一种经验，是一种保证，更是一种个性的展现和身份的象征；对于竞争者而言品牌是一种制约；对于品牌自身而言，品牌是一种契约。它主要包括品牌的知名度、美誉度、忠诚度、联想度。

　　对于物业管理品牌，它是由物业品牌、管理品牌、服务品牌共同构成，构成要素主要有；物业公司的声誉、形象以及形成和影响物业公司声誉、形象的一系列因素，包括物业公司的特殊名称（如响亮、引入注意、涵义深刻、来历特殊等）、注册资金、管理业绩、装备水平、社会评价、业主委员会的反映、政府意见等；负责人的管理经历、社会地位与影响力；管理层的素质；专业技术人员的职称或技术等级等等；此外，还包括公司物业管理服务的项目等级、收费标准、服务理念、服务态度、服务深度等方面。

　　品牌营销简称BM，主要由品牌个性、品牌传播、品牌销售、品牌管理四部分组成。结合物业管理企业，品牌个性主要包括企业的命名、物业管理服务的特征、物业服务的价格、企业品牌的概念、企业形象的设计、公司领导人等；品牌传播主要包括传播对象、广告风格、媒体策略、广告活动、公关活动、项目展示等；品牌销售主要包括通路策略、事件的行销、社区活动推广等；品牌管理主要构成要素有：队伍建设、营销策划制度、品牌诊断与维护、品牌营销渠道管理等。

　　二、品牌营销策略

　　由于品牌营销涵盖的内容较为复杂，在此仅从几个主要方面加以阐述：

　　（一）准确品牌定位

　　品牌定位不是针对产品（服务）本身，而是来源于客户的内心深处，并通过积极的传播使品牌的认同和主张与客户的价值取向一致。物业管理企业在品牌定位过程中可从多个角度给予考虑。比如，从物业前景可以分为：理论型、经营型、科技型、服务型等；从物业类型可分为：住宅物业型、医院物业型、高科技园区物业型（厂房）、酒店物业型、旅游物业型等；从满足客户的角度可分为：顾问型、培训型、物业服务供应商、管家型等；从物业品级划分，可分为高端路线、大众路线、低端路线等；从物业服务对象可分为：大众生活型、品质生活型、商务型、私人秘书型等等。

　　（二）建立品牌个性

　　价值观念多元化，是品牌个性存在的基础，但是要用一种模式来规范品牌个性的建立是困难的，因为每个企业都会有属于自己的不一样的背景和资源。品牌定位是确定品牌个性的必要条件，它是被品牌管理者经常向广大客户宣传的核心策略。而品牌个性是广大客户对品牌人格化的评价。结合物业管理行业的特点，在品牌个性的建立过程中，仍有一些共同的思路值得借鉴和利用。

　　1、充分考虑客户的现在需求和未来期望

　　针对物业管理品牌，品牌是与广大业主（客户）的一种关系，当品牌以一个人的身份和客户接触时，它就具备了个性。为了维系与其更久远的关系，品牌个性不仅要考虑到客户现在的需求，还需预见客户未来的期望。比如，作为物业服务供应商，则应根据客户的需求不断地开发新的服务项目；作为商务写字楼管理者，则应不断升级自己的设备信息网络资源，举办多层级商务沙龙或论坛；作为科技型的物业企业，则应加强高新技术的开发和应用。

　　2、以情感渗透树立品牌个性

　　品牌个性的建立过程应该是灌输情感过程，物业管理行业因其特点决定了该种方式是众多物业企业惯用的策略，并也发挥了应有的效果。比如一些企业提出的“人和社区”“和谐社区”“运动社区”“氛围管理”“亲子家园”“彩生活”等等。

　　3、从品牌定位和核心价值出发考虑品牌个性

　　品牌定位及品牌的核心价值是品牌个性的基础，品牌个性是品牌人性化的表现。比如，定位为科技型的物业企业，它的品牌个性：技术领先、工作效率高、信息化、网络化。品质生活型的物业企业，它的品牌个性：尊贵、高尚、健康、时尚、安全、私密。作为大众型的物业企业，它的品牌个性：阳光、亲和、规范、价格适中。

　　4、品牌个性体现单纯、简单

　　品牌建设从一开始就需要正确的规划，同时也需要强有力的资金保障。因为品牌的建立并非一朝一夕，而是随着企业的成长长期投入，并达到一定的深度、广度方可显现其效应，因此品牌的建立还需长期坚持。

　　（三）提炼品牌基因

　　品牌基因是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心且不具时间性的要素，它是品牌的灵魂。往往客户在体验品牌时主要有三个层面：物理属性、感官享受、价值主张。品牌基因即价值主张。它将会给客户带来精神上的快感、心理上的满足以及独特的价值取向。通常，企业品牌需具有兼容性、排它性、感召力和执行力四个特点。企业在提炼自身品牌基因的过程中，往往需要站在社会的高度、行业的角度。比如，“关爱”、“和谐”、“健康”、“和平”、“创新”、“专业”、“科技”等等。同样要形成企业的品牌基因，相关的企业市场行为需要长期坚持，忌讳变化无常，同时要做到品牌基因的泛人化与服务概念的大众化的辩证统一。

　　（四）扩大品牌知名度

　　谈到品牌知名度就会让人联想到名牌，扩大品牌知名度，也就是扩大品牌名的受众面，它是品牌的资产之一，也是品牌传播的初级目标。企业在扩大品牌知名度的传播推广过程中，惯用的一些手法有：

　　1、制造“第一”。比如，“第一”个提出“**模式”，“首家”通过“**认证”，服务系列、服务项目设立“第一”，“第一”个政府物业公开招标中标等等。

　　2、制造“专家”。比如，冠名酒店管理“专家”、服务品质“专家”、资产管理“专家”、商务生活“专家”等等。

　　3、事件行销。通过某个事件或某项活动召开新闻发布会。以“企业公民”的形象，参加某项政治性、公益性的活动等。

　　4、名人效应。比如，由名人担任公司“形象大使”或“名誉顾问”；启用名人拍摄公司主题广告或宣传片等。

　　5、制作悬念。通过有计划、有步骤地策划一些活动，给受众群体制造悬念。

　　（五）提升品牌美誉度

　　品牌美誉度是指客户对品牌的品质认知和喜好程度。品质认知是客户对品牌是属于优质或是劣质的印象，喜好程度包含了品牌的领导性、创造性。因此，品质建设是企业品牌大厦的根本所在。著名酒店集团里兹酒店有一条黄金管理定律：1：10：100，其意思表示，客人提出的问题当天就加以解决所需成本为1元，拖到第二天解决则需10元，再拖几天则可能需要100元。

　　不良的产品（服务）品质将会扼杀企业的生存和发展，在这种情况下，企业宣传的受众面越广，企业品牌大厦倒塌得越快。作为物业管理企业，要提升其品牌美誉度，需主要采取或加强以下几方面的工作：

　　1、建立顾客信息收集反馈系统和满意分析评估系统，及时倾听顾客的意见和建议。

　　2、制订、细化服务流程、服务标准，提供“零缺陷”服务。

　　3、建立创新体系，力争管理、技术、服务创新，保持领先，走在行业的前沿。

　　4、保证产品（服务）品质和客户期望保持一致，甚至大大超越，给客户以惊喜。

　　5、建立对品质执行的奖惩机制，创造重视品质的良好氛围。

　　（六）培育品牌忠诚度

　　品牌忠诚度反映的是客户对某一品牌的超额付出度以及对品牌使用经历的满意程度。其中满意度往往表现为四个层次：习惯消费、满意消费、情感消费、表现消费。带来的直接后果将是客户对某一品牌的产品（服务）形成重复消费，甚至认为使用该品牌是自己身份、地位的象征，不仅自己接受或使用，还主动向他人介绍、推荐这一品牌。有研究表明，成功品牌的利润，有80%来自于20%的忠诚消费者。

　　结合诸如家电、汽车、保健品、体育用品等成熟行业培育品牌忠诚度的作法，对于物业管理企业在培育品牌忠诚度方面，仍有一些可借鉴的理念和方法：

　　1、要建立客户对品牌的忠诚度，道德物业管理企业、服务人员要对业户忠诚，即把业户当作真诚的朋友，在管理服务过程中，处处体现管理公开化，决策科学化、服务亲情化、社区氛围化等。

　　2、建立客户信息数据库，实现数据库营销。所谓数据库营销就是运用储存的有关企业与客户关系的所有信息来铺助个性化的沟通，以创造个性化的服务，满足甚至超越客户的预期，从而培育客户对品牌的忠诚。

　　3、利用企业及小区的配套资源、客户资源，组织成立不同类型的类似会员俱乐部的组织，如“健康俱乐部”、“创业理财俱乐部”、“文化沙龙”等，在满足客户需求的同时传递企业的文化、价值、个性，从而逐步培育客户对企业品牌的忠诚。

　　4、以顾客为关注焦点，建立顾客满意管理服务模式。调查表明，目前深圳的一级资质物业管理企业全部通过了ISO9000质量管理体系认证，该体系应该是建立顾客满意管理服务体系的基本框架，仍待进一步延伸和扩展。

　　5、深化文化管理的形式和内容，在项目培育文化氛围、精神，引导客户的行为和价值观念。

　　（七）建立品牌联想度

　　品牌联想度是指提到某一品牌而会产生的一系列联想和印象。如提到万科联想到造房子，提到华侨城联想到世界之窗、欢乐谷，提到张朝阳会想到搜狐，提到柳传志会想到联想......

　　企业建立品牌联想度的方式主要有：

　　1、制造故事。有些企业为了更好的制造故事，还成立了专门的部门，比如新闻中心之类。通过真实感人的故事，最大限度地传播企业品牌的理念，让品牌以润物细无声的方式走进客户的心中，使其不知不觉接受品牌。

　　2、设计品牌背书者。设计品牌背书者是建立品牌联想度的有力武器之一。常常我们看到王石的任何消息，就会想到万科，看到史玉柱的任何报道，就会想到脑白金，看到比尔.盖茨，就会联想到微软。通常他们的一言一行一举一动都会有一个班子为他们设计好，然后由他们作代言人。品牌背书者的设计策略通常有：

　　1）出书

　　2）公众演讲

　　3）成为行业协会、组织的领导人物

　　4）制造新闻

　　5）经常在媒体发表一些新观点、新理论

　　3、培养有影响力的客户。比如，某某政界或商界的重要人物是某某公司的服务对象。某某地标建筑物由某某公司管理。

　　4、塑造品牌感染力。即在传播企业品牌过程中，其理念、风格具有一些公益性、大众化、亲和力等特点，接近企业与广大客户的关系。

　　（八）品牌事例传播

　　品牌的事例传播是一项系统化的工作。一般情况下，企业会在适当的时候运用适当的手法，主要有：广告策略、媒介策略、市场生动化、公关赞助、软性宣传、关系营销等。具体的策略实施在前面都或多或少的提及，在此不在赘述。通常，企业会根据自身的特点和资源优势选择其中一种作为主要传播手段，而其他手段作为辅助，具体以什么手段为主，要根据企业的实际情况而定。

　　泛海物业

篇4：物业服务创新树物业管理品牌

　　物业服务创新树物业管理品牌

　　*同志曾指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”创新对一个民族、一个国家如此，对于一个企业的发展更是如此。物业管理企业只有不断创新，才能在越来越惨烈的市场比拼中求生存、求发展，才能立于不败之地。物业管理的核心是服务，服务是物业管理企业的生命线。服务的优劣是物业管理企业生死存亡的关键，也是评判物业管理企业好差高下的主要标准。因此，服务的创新是物业管理企业创新的基础和前提。根据深圳市常安物业管理有限公司几年来的探索与体会，物业管理企业尤其要在服务的沟通、服务的检查监督、服务的方式等方面大力加以创新。

　　一、树立开放心态，创新服务的沟通方式。

　　随着法规的完善，市场的规范，物业管理行业的矛盾和纠纷按理应当逐渐减少，但现实情况恰恰相反，这些年物业管理投诉居高不下，物业管理纠纷明显上升。究其原因，业主对物业管理这种新兴行业知之不深，恐怕是重要因素之一。如何加深社会以及广大业主对物业管理的认识，需要政府、社会、行业协会以及社会各界的有识之士做出更多的努力，同时更有赖物业管理企业做出应有的贡献。这里，充分有效的沟通是引导业主认识物业管理的重要途径。传统的沟通方法（如座谈会、宣传栏、告示栏、信箱等）稍显被动，急待探寻具有时代特点、符合业主心理的新型沟通方式。

　　深圳常安物业管理公司在实践中摸索出几种行之有效的沟通方法：一是印制“业主联系卡”，人手一张，通过小小的联系卡公开公司及管理处的投诉电话、领导电话、电子邮箱和网站，方便业主联系、咨询、投诉；二是建立“家访”制度，由管理人员对每户业主定期轮流进行家访，“面对面的沟通”既有利于业主反映问题，也有利于物业管理公司了解业主的真实意见和想法，从而改进服务；三是实施“物业管理开放日”活动，组织业主参观保安宿舍、设备房、监控室以及其他各种设施设备，参与保安人员训练比武和维修人员技能比赛活动，让业主了解物业管理工作状况，体验物业管理人员的酸甜苦辣。只有了解才能理解，理解才能化解，这种“体验式沟通”实际上体现了美国经济学家的“体验经济”观点，“体验经济”强调让客户感受服务过程，满足客户精神上的需求。创新的服务沟通方法的实施，收到了奇效，业主对物业管理的认识明显改善，投诉和纠纷大幅下降，物业管理公司与业主的关系日益和谐融洽。

　　二、上下兼顾，内外结合，创新服务的检查监督。

　　物业管理企业服务质量的稳定、提升、改进离不开有效的检查和监督。物业管理企业属下管理处的日常检查和自我监督，是保证服务品质不可缺少的环节，但仅仅依靠管理处的检查监督远远不够，必须强化公司层面以及外部的检查监督，因为这种检查监督有时来得更加有效、更有力度。在投诉处理上，公司集中处理比各个管理处分散处理效果更好。以管理处为单位处理投诉存在几个不足：一是投诉不畅，业主怕麻烦，怕得罪管理处，放弃投诉，久而久之，问题越积越多；二是监督不力，物业管理企业一般都要考核管理处的投诉率指标，有些管理处怕批评，怕不达标，不统计、少统计、甚至欺上瞒下，报喜不报忧；三是力度不够，由于受到素质、条件及责任心的差异，有的管理处做得好一些，有的管理处做工作随意性就大。

　　物业管理企业设立统一的客户中心，受理所辖管理区域的所有来电来访及投诉，省时省事效率高，处理力度有保证，服务质量有保障。而管理处的职责从投诉处理转到投诉预防上来，有效地减少投诉，提高服务质量。在外部的检查监督方面，我们可以借鉴麦当劳等知名企业的做法，在社会上聘请有关人士担任公司的“神秘顾客”。“神秘顾客”接受物业管理公司的委托，可以对物业环境状况进行检查，也可以对员工的仪容仪表、精神面貌、言行举止进行暗中观察；可以对员工的服务态度进行考察，也可以对员工处理紧急突发事件的应变能力进行测试。“神秘顾客”来无踪，去无影，收集的信息往往比较客观、真实、准确，对于物业管理企业有针对性地改进服务质量大有裨益。物业管理企业从自身发展的需要出发，应当大力推行定期的第三方业主满意度调查，由社会上的专业市场调查公司对各小区业主满意程度进行公平公正的调查统计，并将调查报告公之于众，提高物业管理企业的公信度，树立良好的企业形象。

　　三、区分物业情况，细分业主需求，创新服务方式。

　　物业的位置、规模、档次、新旧不同，业主的要求、需求、期望各异。

　　如果只是机械地照搬、简单地复制服务方式，实践证明并不可取。有人说，合适的才是最好的，根据物业的具体情况设计各不相同的服务方式应是明智之举。比如大型小区可以实行24小时客户服务中心制度，对于规模较小的物业可以实行片区负责制度。深圳常安物业管理公司在所管理的一些分散小区，设置片区管理员，小区日常的咨询、维修及延伸、增值服务均由管理员一人负责，大大方便了业主，社会反响很好。物业管理企业通过市场调查，对服务对象进行研究，分析服务对象的文化背景、消费习惯、消费需求，结合自身的专业经验，可量身定做相应的服务方式。比如福利房、微利房小区的业主中公务员、教师、医生居多，他们对社区文化的要求较高，物业管理企业在社区文化上就应该多下功夫。别墅小区的业主要求较多的私密空间，物业管理企业可以选择“零干扰”服务方式，将影响业主生活的因素控制在最小的范围之内。对于写字楼的IT业主来说，物业管理的重点是保障其网络和弱电系统的正常运转。对于工业区的企业来说，如果物业管理企业能为其提供人员招聘和开办食堂的服务，无疑是企业求之不得的事情。

　　在专业化服务方面，新兴的物业管理企业没有必要搞“大而全”、“小而全”，充分利用社会资源，将物业管理业务下的清洁、绿化、电梯、机电设备维保外包给专业公司，是降低成本、提高效益的有力措施。但是，对于已经运作多年、各方面管理经验十分丰富的物业管理企业来说，应考虑对物业管理业务进行重组和变革，将旗下的各个业务项目进行分拆，成立各个专业分（子）公司。专业公司朝着集约化、科技化、效益化方向发展，自负盈亏，独立运作，在经营管理、服务水平、竞争能力上形成自己的优势，在做好自己公司业务的同时，对外承接业务。而物业管理企业属下管理处集中精力抓服务质量，做好自己的核心业务，形成企业核心竞争力，可谓上上之策。深圳常安物业管理公司去年以来，陆续将清洁、绿化、机电设备等业务分拆成立专业公司，专业公司成立以后业务发展迅速，其服务更加高效、专业、优质，经济效益大有改善。物业管理公司的核心竞争力也有明显增强，发展后劲也得到加强。

　　物业管理企业还可在服务内涵、服务标准等诸多方面加以创新，创新无止境，发展无止境，创新是物业管理企业永续经营、永续发展的成功之道。

　　文/张武深圳市常安物业管理有限公司

篇5：创建物业管理企业品牌策略

　　创建物业管理企业品牌策略

　　我国的物业管理行业在短短20年中获得了长足的发展，全国绝大部分城市都引进和推广物业管理体制，全国物业管理占物业总量的30％，经济发达城市已达到50％，众多的物管公司也相应成立。随着经济的发展，人民生活水平提高和消费观念的改变，消费者在对众多的物管公司比较、选择中，已把品牌作为首选目标，而市场呼唤的也是以价值为导向、专业化、全方位服务的品牌物业管理。因此，打造品牌已成为物管企业顺应经济发展的必然趋势。

　　品牌是企业长期一贯经营的结果，是科技创新和劳动创造的结果。创立一个有价值的物业管理服务新品牌，不可能一蹴而就，其将是一项复杂长期的系统工程。物业管理企业必须利用自己的经营服务理念、文化价值理念、先进的管理服务模式、崭新的企业运营机制以及自身独特的企业文化、社区文化，致力打造与国际市场、国际品牌接轨的具有鲜明自身特色的物业管理新品牌。

　　一、准确的市场定位是创立品牌的前提。

　　物业管理相对于房地产投资开发来说，企业市场运营的风险要小的多，但物管企业要谋求发展，从小变大、以弱变强创立品牌，同样需要规避风险，对市场作细分与预测。

　　1、物管企业在接管物业时应有目的进行选择，选择精品物业使之为物管企业创立品牌铺石奠基。

　　一个好的物业首先应具备达到标准的硬件设施，即主体建筑、附属设备、配套设施以及道路、交通等，在此基础上才能谈得上从事完善、专业的物业管理。从物业管理前期看，目前物管企业接手物业后很长一段时间内，住户向物管企业反映的许多问题实际上是开发商与住户之间关系的延续。而具有良好信誉的开发商开发的物业后期问题相对较少，这样就免除了物管企业把过多的精力投入本应属于开发商的繁琐问题上，为与业主建立良好的开端关系打下基础，再从物业管理的全过程来看，精品物业的质量和影响力有助于物管企业品牌效应的产生，物管企业可以借助精品物业的影响力和知名度推动自身的品牌知名度，从而产生“推波助澜”的作用。任何企业都有自己的优势和劣势，目标市场的选择有助于企业扬长避短，对物业市场进行细分，可以选择发挥物管企业的长处的物业，为物管企业打造品牌创造良好的开端。

　　2、正确对待与调整物业管理的风险与利益、成本与效益。

　　具备良好的物业环境后，物管企业还需要准确预测其经营成本，不能因盲目追求规模效应、扩大市场份额而急于求成，以致故意降低标底，以非正常价格在物业管理招投标时中标。采用这种方法接管物业，在今后的管理中可能会出现：一是因物管收入太低而无法提供承诺的规范化服务，得不到业主的认同，产生纠纷，没有服务对象的配合，开展物业管理将十分困难，无从谈起创立品牌；二是物管企业放弃利益，低收费、高标准的服务，亏本经营，最终企业举步维艰，更无法创立品牌。因此，创立品牌需要物业企业准确预测成本并兼顾效益，确立明确合理的利润目标，逐步发展，形成规模。

　　二、以优质的服务和专业化运作树立品牌。

　　物业管理作为服务行业，为消费者提供服务是物管企业的经营本体，创立企业品牌就必须以提高服务质量为目标，有针对性地将提供优质服务作为系统工程去建设。物管企业除要高质量地完成保养、治安、绿化、卫生、家政等常规物管项目外，还应致力于探索物业管理服务的内涵，注重服务创新，形成亲情的服务体系、主动的现代科技服务体系以及超前的预见性服务体系，为业主提供深层次的教育文化服务，个性化、多样化服务。深圳市某物管企业在全国首开先河，提出并实施了“名宅加名校”的战略，创办了规模大的学校和幼儿园，实现了社区物业管理服务和社区文化教育服务一体化。再加上质量标准上与国际接轨，建立了6个内部运作及考核制度，24小时管理服务工作流程，很快就创立了响当当的物业管理品牌。从行业特点看，实行全方位差异化策略，物业管理更能凸显个性，突出品牌的优势。

　　此外，创立物管品牌还需引入专业化的运作，建立科学有序的质量管理体系(如ISO国际质量认证体系)，导入企业CI系统(企业形象识别系统)，树立专业化的“管家”企业形象，通过企业的标准化建设，提升管理平台，最终提高企业的整体素质和市场竞争力。形成品牌物管企业完整体系中的重要环节(即专业化服务)与非专业化的物管企业相比，在实际的物业管理中将会形成巨大的反差，突显专业化管理的种种优势，更能被消费者广泛认同。

　　三、全力加强物管企业内部建设是创立企业品牌的保证。

　　1、加强企业结构的优化。

　　物管企业要创立品牌，必须首先建立精干、高效、科学的组织结构，尽量实现企业管理机构小型化，特别是公司机关的小型化。这样企业才能腾出足够的精力去关注市场的变化，关注消费者的需求，避免把许多精力无谓地消耗在内部事务方面。组织结构的优化直接提高企业的服务能力与效率，确保企业能持续不断地为顾客提供高效且优质的服务，从而树立起精干、高效的企业新风。

　　2、注重人才，打造高素质的企业员工队伍。

　　国内外优秀的品牌企业首先都是一个学习、研究型的组织，从树立人才培训、终生培训、素质培训的观念着手，让员工不断的培训增值，通过人才资源的增值集合裂变为企业的整体增值。“以人为本”决非空谈，而是企业未来长足发展的资源和基础。

　　3、创立企业文化，融入服务。

　　物管企业文化的创立必须与企业的市场竞争和发展战略紧密地联系起来。从市场竞争的层面看，企业应从营销的角度来审视自身的文化行为，把企业文化上升到企业经营和市场推广的层次并加以建设，使企业文化与社区文化相互协调、融合，通过社区的环境文化、休闲文化、科普文化、视觉文化、网络文化等的营造，为消费者提供高品位的文化服务；从企业发展的层面看，注重企业的整体协同作战，培养员工的团队精神和进取精神，使得企业走可持续发展之路。此外，物管企业在我国入世后，还需致力于企业文化与西方文化的结合，吸收先进的国外文化，形成企业完整、开放、进取的文化体系。从某种意义上说，企业文化的厚积薄发才会形成鲜明独特的品牌内涵。

　　物管企业的品牌创立后，还需不断对消费者心理、社区文化，消费者需求结构进行研究，加强服务创新；注重企业与人员形象的推广以及企业经营原则的一贯型、持续性；注重企业的责任与社会和谐关系，承担相应的公益责任；与媒体建立长期良好的互动合作关系等等。通过对企业品牌采取的一系列推广措施，维护品牌效应的持久性。