物业服务企业核心竞争力

　　物业服务企业核心竞争力

　　一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业服务企业的核心竞争力是什么?物业服务企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序。物业服务行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业服务行业不同，物业服务是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产(服务)当月见效。节省一份人工费(工资)，就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。

　　笔者认为，物业服务企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手:

　　一、固定成本费用管理。

　　物业服务企业的性质决定了物业服务企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重:一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业服务企业固定成本切实有效的方法和手段。物业服务企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业服务企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。

　　如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位?笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业服务企业，总经理的管理幅度为4~6人(含副总经理和主要职能部门经理)；副总经理的管理幅度为8~10人(含职能部门经理和管理处主任)；职能部门经理的管理幅度为10~15人(本职能部门和相关事业部门)。

　　二、管理费用。

　　主要指的是招待费和车辆使用费。招待费在许多公司占有相当大的比例。大家总是说物业服务行业是微利行业，赚钱不易，随着行业运作的进一步规范，赚钱更加不易。如果一个企业仅公司每年的招待费在30万元左右，车辆使用费在30万元左右，这对一个中等规模的物业服务企业来说，应该是一笔不小的成本费用支出。对招待费的支出要有的放矢，该花的钱一定要花到位，不该花的钱坚决不花。车辆使用方面鼓励个人买车，公司给予适当补贴，工作时间外出办事用个人的车，以达到降低公司管理成本的目的。

　　三、变动成本。

　　在物业服务企业成本核算中，变动成本占的比例最大，主要是基层服务人员的工资。物业服务行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业服务企业降低成本的上攻方向。如何控制好人力资本的成本费用?可以从两个方面入手:

　　(一)科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如:管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积3500~4000平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积2000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10~20%的系数。

　　定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损；少于边际值就能保本或者多盈利。例如:某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，比定编人数少了8人，一年增加收入近14.4万元，效益十分可观。可见严格地控制变动成本，是物业服务企业降低成本提高效益的主要途径。

　　(二)向科学管理要效益。向管理要效益在物业服务行业涉及的面很广:

　　1、合理地使用资源。

　　例如:在物业服务服务中用人第一大户保安服务和用人第二大户清洁绿化服务方面，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业服务对保安、清洁、绿化服务采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成；另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?这要作具体的分析，个论是自己的专业公司做，还是包给社会专业公司做，总体上说成本是差不多的。笔者曾以我们公司管理的一个比较有典型意义的小区为例，用社会专业公司的报价为基准，对小区的清洁、绿化做过成本分析和比较:在同等条件下，社会专业公司能做到的成本底线，我们自己的专业公司也能做到。实践证明，有条件的单位，清洁、绿化交给自己的专业公司干，可以最大限度地降低物业服务的成本和费用支出。主要表现在以下几个方面:

　　(1)自己干可以获得一定的利润空间。一个20万平方米的住宅小区，清洁一年至少可以获得7.5万元的利润收益。

　　(2)小区的“消杀”可以由清洁工来完成，不用再另外支出“消杀”的人工成本(一年至少可以节省3万元)。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“消杀”就得另外请专业公司来做，还要另外支出一笔费用，加大了成本支出，减少了利润收益。

　　(3)小区高层楼宇的“水池清洗”可以由清洁工来完成，不用再另外支付“水池清洗”的人工成本(一栋高层住宅)。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“水池清洗”就得另外请社会专业公司来做，还得另外支付一笔费用(一年至少要多支出3.5万元)。

　　(4)降低专业技术人力资本的投入。专业技术部门养一个专业工程师，可以满足10个左右管理处的专业技术需要，而管理处养一个专业工程师，待遇低了留不住，待遇高了养不起。至于包给社会专业公司好管理，交给自己的专业公司做不好管理的说法是不准确客观的。好不好管理，关键是看公司内部管理机制能否按市场化机制来运作。在成本核算上能否把自己的专业公司，当作社会化专业公司一样来对待、来要求，并给予相应的自主经营权。

　　笔者认为，内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务)，应侧重专业技术服务；外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目)，应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是:专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。例如:保安、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员，工作量既不饱满，又会加大管理成本，得不偿失。实行公司内部专业化管理，专业技术人员可以充分发挥资源优势，一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作，达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。

　　公司内部专业化管理，就是要把“一体化”管理的优势与“专业化”管理的优势结合起来--小区日常专业化管理交由管理处来完成，其它的由公司内部专业化公司完成。例如:小区清洁工作如何安排，需要多少清洁工，哪里应该重点打扫，什么地方还需要加派人手，对清洁工作的考核处罚，清洁工的工作表现以及能否留用等等权力，交由管理处执行。人员招聘、技术培训、施工材料、施工专业技术、质量标准、内部考核等等由专业部门执行。绿化、保安也是如此。

　　清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何?质量好坏?公司只考核各个管理处。至于如何达标?如何保证服务质量?由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用，最大限度地提高成本效益率。

　　2、合理开发资源。

　　对小区各专项专业服务，实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题，日常管理责任都在管理处，都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如:小区的日常保安巡逻工作，由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇)，交给保洁工来兼顾完成；保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视，完全可以兼顾保安员的巡逻职责；清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解，由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责，由事务助理负责查找原因，提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。一个15万平方米的开放式小区，全少可以减少4个保安员巡逻岗位，一年就可以增加7.2万元的收入。

　　3、合理配置资源。

　　对专业服务公司来讲，合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:负责清洁的专业部门，在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下，合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分，集中六分之三的人负责清洁，下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作；晚9:00以后，进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏)，工作完就回家休息，第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁，保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8:00-中午11:00，下午2:30-5:00(人们上班时间)。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量，又解决了清洁工的休息问题，同时，减少了六分之一人力资本的投入，达到了减员增效目的。

　　4、通过科技手段来降低人工成本。

　　在道口增设电脑自动收费系统；在小区内增设安防监控系统，既安全可靠，又能增加收费，同时达到减少保安员岗位，降低人力资本的支出，两年内就可收回投资成本。

　　四、节能降耗。节能降耗在物业服务行业主要体现在两个方面:

　　1、公共用电。

　　笔者曾做过详细的测算:高层楼宇每1万个人米公共用电，电费支出约1万元左右(合电梯用电在内)，公共用电是高层楼宇管理成本费用支出的大项。公共用电的节能重点应放在地下停车场、电梯间等24小时用电照明的地方，主要方法采用节能灯具降低能耗。我们曾用电表对节能灯具和普通灯具做过实际比较测量，40W的节能灯具比普通灯具每天节约电能0.25度，年节约电费支出66元，减去节能灯具高于普通灯具的成本支出，每年每盏灯可以增加效益收入62元，效果十分明显。

　　2、电梯用电。

　　电梯是公共用电的耗电大户，一部停站20层楼的电梯，每小时综合耗电量约25KW左右。笔者现在要说的是一种反向能耗，我们现在很多高层为了节约清洁费用的支出成本，在楼层内个设垃圾箱。由于楼层内不设垃圾箱给住户带来生活不便不说，也带来了能耗的增加。如果一层楼有8户住户，每天平均倒垃圾最低次数为1.5次，楼高30层电梯平均运行一次(一上一下)为60秒钟，以耗电量每小时25KW的电梯计算，运行一秒钟耗电量0.007度电，60秒钟耗电0.32元。一栋住户240户的高层住宅楼，按每2户同一时间丢垃圾，电梯每天要为住户丢垃圾多运行耗电:240户 ÷5.2×15次×0.32元×30天×12月=20736元，这是最保守的计算。而在每层楼设垃圾箱的成本是:每层楼2个密封垃圾箱，每个垃圾箱投资100元，垃圾清运车1辆，一次性投资1000元，人垃圾袋每个0.22元，每天更换一次，第一年费用支出为:2个×30层×100元+(0.22元×2×30层×30天×12月)+1000元=11752元，这是第一年费用支出，垃圾箱、垃圾车一次性投入，至少可以使用3年以上，所以，第二年的费用支出仅有4752元。第一年可节约费用支出:20736元-11752元=8984元；第二年节约费用支出:20736元-4752元=15984元，谁优?谁劣?一目了然。

　　另外楼层内设垃圾箱还可以节约清洁工的人力资本支出。如果只在单元大门外设一个垃圾箱(楼层内不设)，清洁工平均每天1~2小时就要清运一次垃圾，星期六、星期天高峰时平均每15分钟就要清运一次垃圾，同时，楼内不设垃圾箱，夏季有些住户怕垃圾放在家里有味，就将垃圾丢在走廊内，也增加了楼内的工作量。

　　企业管理的一个根本任务，就是如何研究不断降低成本。在我们物业服务工作中有许多可以降低成本的地方，只要我们认真去找，“遍地是黄金”。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：让企业文化成为物业企业核心竞争力

　　让企业文化成为物业企业核心竞争力

　　对于物管企业而言，其核心竞争力到底是什么？是规范管理？还是优质服务？是规模化经营？还是品牌运作？抑或其他？依笔者拙见，物业管理企业的核心竞争力应该是--基于诚信.能力与创新精神的企业文化。

　　企业竞争力是企业的一种内在能力，是基于组织和人的运作能力，因此凡是基于资源、设备或者权利取得的优势、关系和整合，都不能作为核心竞争力。实际上，与其他企业相比，企业在某个方面的竞争力较强，企业能从这项优势中获取相对多的利益时，我们便可以将这项优势称为企业的比较竞争优势。而企业的核心竞争力指的则是企业所拥有的无法被其他企业模仿或复制的综合技能。企业即使没有核心竞争力，同样可以获得比较竞争优势。但是，这样的比较竞争优势不可能长期持续下去。例如，有的物管企业依靠低价格迅速扩大管理面积，在市场拓展方面取得明显的比较竞争优势，但是“低价格”显然并不是该公司的核心竞争力，该企业也不可能通过“低价格”与“低成本扩张”获得持续的增长与繁荣。

　　文化被定义为人们代代相传的生活方式。从经营活动的角度，企业文化是组织的生活方式。企业文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，但企业文化对人们的意义如同鱼离不开水。只有当我们接触到不同的文化，才能更真切地感受到自身文化的“能量场”。我们坚持一整套信念的行为方式，遵循一系列规则和习惯，而且认为这就是一种顺理成章的生活方式。例如在经过一个空旷的没有红绿灯的十字路口时，在典型的情况下，1/3的人会不顾红灯继续行驶，另有1/3的人会先减速四顾无人后继续行驶，还有1/3的人会自觉停车。这个例子说明，人们每天都不自觉地依照习惯的方式进行各种大大小小的活动，而正是这些人们所习惯的方式构建起他们的文化框架。

　　物管企业核心竞争力要素分析

　　“诚信”是指从事物业管理行业所必须具备的基本，心态。

　　目前，企业文化领域提出了内在性诚信理念，赋予了诚信理念以新的价值。所谓内在性诚信理念，就是指企业内在地自觉地遵守诚信的原则，完全以诚信的理念来指导自己的经营活动。诚信是物管企业最大的无形资产，这种无形资产，往往表现为品牌效应，人们相信-家物业公司，就是因为这个品牌具有诚信的内涵，这种诚信内涵在支撑着企业的快速、健康发展。

　　“能力”--是指物业管理行业、市场对物业管理企业专业素质的基本要求，既包括企业内部治理能力，也包括企业经营运作能力：既包括物业公司的专业服务能力，也包括其内部管理能力与从业人员的综合素质。

　　“创新精神”是任何企业组织为达到可持续发展的目标所必须秉持的基本理念。

　　创新是企业经营的基础。企业经营活动的发展过程，也就是不断创新的过程，创新决定着企业的命运。创新理念是企业全部活动的价值理念，反映在企业体制及管理和技术活动的各个方面，因而企业创新的内容包括了技术创新、管理创新、制度创新、经营创新、组织创新等。企业应该全方位地发展创新理念。

　　物管企业核心竞争力特征分析

　　1．核心竞争力是有价值的；

　　2.核心竞争力应当是异质的（独特性）；

　　3.核心竞争力应当是难以模仿的；

　　4.核心竞争力应该具奇足够的拓展空间。

　　物管企业如何“修炼”核心竞争力

　　企业文化是有“用”并且有“力”的文化，具有很强的实践特征。因此，物管企业搞文化建设，绝不是搞锦上添花，而是为了达到实用的目的，是力图把企业文化融入进企业的全部经营活动之中，融入企业的管理革新之中，更重要的是深植子企业的每个个体成员的血液之中，体现在员工的语言、精神和行为上。

　　国内物业管理市场的激烈竞争是当今行业的主要现象之一，面对这种情况，物管企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的生存和发展。为实现这一目标，企业必须进行理性的结构性变革，而变革的核心内容即为建设强有力的企业文化。企业文化己成为企业变革的基础和定位、协调各种变革实践举措（制度设计、经营策略、人力配备等）的首要条件。

　　企业文化不仅需要创建，更需要持续改进，改进企业文化（文化塑造或文化再造）几乎是每一个企业的首要任务。所有与组织反展相关的价部见念和行为模式都是企业文化的一部分，组织的发展体现在更真诚、更全面地思虑客户、提高效率、降低成本、更富有团队精神、更具有全局意识。今天的物业管理市场形势要求物业管理公司的企业文化必须做出以上这些改变。打造或再造本企业的文化体系在今天己成为必需，而不仅仅是锦上添花的企业宣传行为。

　　对于新晋物业公司而言，无论管理水准，还是品牌知名度，都与老牌、名牌企业存在着相当大的差距，但正因为如此，新企业（或是处于新的发展阶段的老企业）更应清醒地认识到物业管理企业核心竞争力之所在，在企业管理实践的全过程有意识、有规划地锻造本企业基于诚信、能力与创新精神的企业文化。对于相对成熟的物管企业而言，企业的核d心竞争力也存在保质期或有效期的问题，对企业文化的培育呵护不当，也会引发质变，成熟企业也需要不断修炼，方能持续领跑，基业长青。

　　在激烈的市场竞争当中，新晋企业与成熟企业的竞争可分为两个层面，一方面要深刻理解并创造、提升自己的核心竞争力（诚信、能力、创新），另一方面，“细节是物业管理的精髓”，在精细服务、服务技巧等技术层面也需要投入大量资源、倾注精力。

　　每一个物业管理公司都必须将诚信、能力、创新精神这三者作为本企业的核心竞争力勤力日修炼。随着工作氛围逐渐转向以诚信、能力、创新为导向，自然而然便产生了这样的后果：那些创造出基于以上核d心理念的企业文化的物业公司比没有企业文化支撑的物业公司能够更容易地得到组织成员的认同和物业市场的认可，也将更为成功地实现自身设定的规划目标。

　　作为企业核心竞争力的企业文化并非如同水中月、镜中花般可望不可及。其实，任何理念，只要是积极合理的，是适应组织现实需求并与组织愿景相一致的，大多数人都会真正认同并在实际士作中真正身体力行，很快就能在组织内部形成所有人都可以真切感受到的企业文化。反之，企业文化可以很现实地统一组织成员的思想，指导组织内部的各项日常工作。较之新晋企业，成熟企业的文化底蕴要深厚得多：但与成熟企业相比，在一个新晋公司里，文化建设的实践过程更容易体现出对公司组织、个体行为的变革影响。

篇3：职业培训与物业企业核心竞争力的关系

　　职业培训与物业企业核心竞争力的关系

　　企业核心竞争力的关键是什么--是重视职业培训的程度。

　　一、适者生存。

　　据说，在一名世界闻名的大企业家的办公室里挂着一幅巨大的恐龙画片，上面题词：在这个世界上消失了的不能适应生存的庞然大物。以此来提醒和告诫自己，不断地改进以适应现代市场经济需要。

　　随着我国市场经济体制的不断完善和物业管理市场体制的建设及竞争机制的引入，物业管理企业也正置身于一个新经济改革浪潮中。市场经济的发展给企业带来巨大机遇的同时，也带来了巨大的挑战。公平竞争、优胜劣汰已成为当前社会的大趋势。

　　我国物业管理发展至今，很多深层的问题也逐渐显现出来。要想保持发展能力，需进一步借助资讯化、信息网络化平台等来提高服务质量，走规模化、产业化、现代管理化的发展道路。而现代管理本身就是一个庞杂的非平衡、非线性的开放系统。必须对其作全方位、多视角的了解和分析，才能理解其内容和实质。而物业管理比任何一种管理都要特殊得多、庞杂得多。如它的劳务性与技术性相结合的特性，服务对象几乎囊括了全部社会群体，服务项目和内容之广几乎没有边际。

　　一方面它以一定的程序、环节、方式作用于服务对象，另一方面它又以无法量化的文化、习惯、氛围影响着服务对象。在物业管理的房屋、设施设备、绿化、保安、保洁等表象后面其实质是物业管理特有的法律、法规程序和伴随这一商品的服务意识以及人与人之间的关系......。因此这类管理行为对外界任何一点扰动都非常敏感，一个小小的失误，其影响均有可能按几何级数予以放大，从而导致系统陷入无序，甚至崩溃。小至丢失项目、大至企业倒闭。无数企业的失败都在不断的证明管理的正误与该企业发展的成败呈正相关。

　　所以，目前摆在我们面前的一个共同的核心问题是：如何加强企业核心竞争力，以适应市场需求、立于不败之地。

　　二、企业核心竞争力的强弱--在于企业整体管理水平的高低。

　　物业管理企业的核心是按照现代化、企业化实行经营服务管理运作过程，这个运作过程中涉及到的很多相关的专业知识和法律知识。如它涉及到房地产开发，建筑材料的使用、养护、维修技术，房屋结构、构造、识图，房屋整体养护维修，设施、设备养护维修技术，水电维修技术、清洁绿化管理及操作技术，安全管理技术、方式、方法，客户关系管理技术、技巧（从对物的管理牵联出对人的服务、与人交往的外交能力技巧），企业管理运营技术、规范严谨的财务管理及各项所涉及到的法律、法规知识等等。这些特征都需要参与管理的人员，要有广泛的、综合知识。

　　同时，“管理是人们确立目标以及围绕目标不断提高系统功效的一系列协调活动”。即管理的一个重要功能，就是协调物与物、人与物、人与人之间的关系，使之有序化。而这种有序化，要通过合理的配置才能实现。

　　无论是物与物、人与物，都必须而且只有通过人，通过人与人发生关系才能实现取向目标的运动。同时被管理者与管理者之间，被管理者与被管理者之间，甚至管理者与管理者之间的关系也都需要协调。因此，由于人在管理中的这种特殊地位和作用，从某种意义上讲，管理，尤其是现代管理的协调活动的实质和关系就是科学的协调人的活动，使之有序化，并得以持续化，消除它们之间的不和谐现象，加强它们之间的配合能力，以产生协同效应的持续过程。

　　企业管理如能在具备上述相关专业知识和法律知识的前提下，再施之上述的现代科学的协调管理。那么这个企业的管理水平相应就较高，企业核心竞争力就较强。

　　企业要达到以上标准，只能经过专业的职业培训方能实现。

　　三、职业培训越到位，企业整体文化水平越高，市场竞争力越强。

　　职业培训是国家为适应社会主义市场经济的需要，全面提高从业人员的素质，规范行业行为，加强对行业管理而设置的科目。通过专业培训，使其了解和掌握该行业管理的基本理论与实务，企业的组织与运作；熟悉和掌握基本工作内容和程序等等。有目的的，在国家规定的教学大纲的指导下，系统的科学的进行专业化的职业教育。

　　企业的发展是靠人的作用，一个公司的发展是动态的，不应以一个时点或一个时段的水平下定论。如小区去年评为全国的优秀示范小区，而今年又被取消了。所以相对来说，优秀的管理人才则是具有一定的稳定性，也更容易监控。

　　而优秀的行业管理人才来自于良好的职业教育。

　　“中海物业”哗变事件从表面上看是一个公司内部的人事变动，实质上反映出的是企业人才管理上的不善，而人才的流失给企业的发展带来的是危机。

　　一个企业如果能实现“以人为本”的管理，这个企业对内才会有很强的亲和力、凝聚力、协作力、向心力，对外才会有很强的竞争力，也必然带来好的经济效益。这种“以人为本”的管理思想从哪里来--从职业教育中来。

　　随着建筑物科技含量和住户的要求的日益提高，物业管理行业对从业人员的要求也越来越高。而有实际工作经验能独立主持小区全面物业管理的中、高级人才更是极为缺乏。物业管理需要高学历、高素质的人才，需要网络化、智能化操作等先进科技，也需要现代化的企业管理方式，体现高质量的服务工作。尽管国内物业行业从业者甚多，但入行的物业人员大多是半路出家，管理人员专业水平参差不齐，人员素质也不够高的现状与业主的期望不相适应。在最近全国各地举办的物业管理人才招聘会上，许多物业公司乘兴而来，败兴而归。因为，随着高档物业的不断涌现，没有高素质的管理人才，便无法提供适应智能化、网络化等高端需求的物业管理。因此培养高素质的物业管理人才离不开职业培训，而这已成为这个行业的当务之急。

　　有关专家指出：“由于物业管理是一个高速发展的新兴行业，在市场上专业的物业管理人才一直是需求大于供给，这就为一些不具备物业知识的人员进入物业行业提供了机会，但同时却是为日后工作埋下了隐患。在企业经营管理中有两则日常生活中的法则也可称为定律：

　　酒与污水定律

　　酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们的存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将高效部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在互相理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

　　水桶定律

　　水桶定律是讲一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

　　所以要提高企业核心竞争力，必须提高整体管理水平，这就得使企业每一位职工接受职业培训，同时合理地科学地调整人才结构，来确保企业核心竞争力。

　　从世界范围来看，世界上各发达国家都十分重视管理人员的在职培训，以企业、高校和政府三位一体的形式建立在职培训网络，不断扩大在职培训人员的数量和范围。以日本和美国为例，在日本，企业对各层管理人员都订有强制性的学习计划，一些企业规定高层管理人员每年培训3~4次，每次一周，内容侧重全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间\累计为两周；低层管理人员每年培训时间累计为四周，内容是改进管理技术。在美国，不仅对物业管理公司，而且对公司全体人员均有一些要求，如有的管理岗位必须取得相应的专业证书，公司管理人员必须持有大学毕业证书，有5年以上的物业管理经验，并接受一些专业课程培训后，才能取得相应的行业合格证书。

　　综上所述，职业培训在企业核心竞争力中的地位与作用相当重要。职业培训与企业核心竞争力呈正相关。

　　成都华业物业管理培训学校 刘芳华

篇4：物业管理企业核心竞争力

　　物业管理企业核心竞争力

　　物业管理行业是一个新兴的服务行业，表面上看是人对物业的管理，但本质上是人对人的服务。因此，物业管理企业应确立“以人为本”的经营宗旨，抓住人的情感诉求点，对企业员工实行人性化管理，对客户提供人性化服务，使企业具有强大的凝聚力和团队精神，从而提高企业核心竞争力，快速占领市场。

　　“以人为本”的经营理念已成为现代企业的共识。这是一种提倡以人为中心的人本管理哲学，反对以往“见物不见人”的理性主义管理思想。

　　一、以人为本，改造企业内部管理机制

　　(一)以企业员工为本，培养团队精神

　　物业管理企业的员工大都是由不同行业的从业人员转型过来的，他们所具有的知识、技能以及对物业管理的认识存在较大差异。同时他们的性格、爱好、行为方式都有着很大的不同之处，要使他们组成一个有效的工作实体，企业应根据个人的特点和互助的原则，进行合理的分工和人员搭配，并充分地尊重员工的本性，主张个性发展与企业发展并存，调动员工积极性和创造性，使员工的技能和知识互相增长，享受完全的自我展示，为企业创造更大的价值。这样企业将成为一个具有非凡凝聚力和强大战斗力的物业管理实体。

　　(二)树立人才价值观，实现人才资本化

　　人才是唯一可以扩大的资源，人才所拥有的智力将会为企业带来生命力和创造力。六建兴发物业管理有限责任公司作为一个内地物业管理公司，人才短缺相当严重，尤其是专业人才，同时由于内地物业管理发展很不完善，经验不足，资金缺乏，留人才难。因此公司从思想意识上树立人才价值观，通过多种途径实现企业人才资本化。

　　1．树立以人才为核心的公司财富观

　　企业已不再把员工视为一种成本，而是一项资产，并对其进行投资，使人才得到增值开发使用。这不仅符合企业可持续发展的需要，更符合员工的情感追求。人作为有感情的生命个体，希望自己能不断地得到完善和提高，得到他人的重视，也希望自己不仅仅是物质利润的附庸，而是物质利润的创造者，并为此而享有应有的尊重和爱护，从中看到自己的人生价值。这样员工将不再把工作定位于一个为他人创造利润的流程，而是作为一个展示自我、实现人生价值的奋斗过程。

　　2．开辟人才资本化途径

　　打造企业的核心竞争力，不仅要广纳人才，使用人才，而且还需要企业去培养人才，为人才提供足够的舞台，以实现人才的资本化。一方面是紧抓以事业留住人才的思想诉求点，致力于为人才提供尽施才华的无限空间。公司给予员工一定的空间让他们自主地工作，并对其成绩予以相应的肯定，且根据其能力提供更广阔的空间；另一方面，构建人才生存发展的企业内部环境。公司对人才进行物质及货币投资，创造优质的硬环境。同时，通过优秀的企业文化，形成了开放性、人文性、包容性的“人才文化”。

　　(三)建立人性化的公司体制和管理制度

　　1．培育“以人为本”的企业文化，形成企业凝聚力“以人为本”的企业文化是倡导尊重文化的主体性，是为全体公司成员创造一种环境的艺术。在这个环境中，既能实现个人主动，还能让他们合作，实现整个公司的目标，并使效率最大化。其重点是以企业职工群众为本，让他们有更多的机会参入思考、判断、计划，并予以尊重、理解和关心，培育出共有的文化，建立起实践这一文化的上下级关系，一旦企业上下形成这种共有的文化，便会在工作中产生共鸣，产生极强的企业凝聚力。

　　2．改革收入分配制度，建立完善的奖罚机制

　　员工的收入既是对员工劳动的肯定，又是员工工作能力

　　的体现。由于个人在能力上的差异，将导致分工的不同，能力和分工的不同也就使得收益不同。因此，企业的收入分配制度应在坚持效率优先、兼顾公平的原则上，实行固定工资加浮动工资制，取消纯粹的固定工资。对于一些关键的岗位，苦脏累险工作和技术或知识含量高的岗位，应实行倾斜政策，适当拉开收入分配档次，充分实现劳酬相当的公平分配制度，调动员工工作的积极性。

　　二、以人为本，积极为业主服务

　　(一)规范管理，以质取胜

　　物业管理公司要坚持全心全意为业主服务的原则，积极规范管理服务，提高服务质量，为业主提供舒适、方便、安全的居家环境。当代社会真正成功的服务来自于优质、用心的服务。也只有尽善尽美的服务才能征服业主，才能使业主在享受服务的同时从情感上认可物业管理服务，只有这样才能在瞬间万变、竞争激烈的市场中赢得生存和发展。

　　(二)积极开展社区文化活动，营造家园氛围

　　社区文化是社会精神文明建设的重要组成。物业管理公司推行“以人为本”的人性化管理，积极推动开展社区文化活动，增强业主间的联系和沟通，将融知识性、趣味性、娱乐性于一体的社区文化带入业主的生活中来，让他们真正享受到现代家居的人性化管理，使他们的情感不再局限在自己狭小的空间里，可以自由舒畅地张扬自己的个性，无拘无束地与他人相处、交流，找到一份回归家园的感觉。这样的人性管理必将成为现在和未来的管理主流，这样的企业也必将具有超强的核心竞争力。

　　(三)成立业主委员会，实现双重监督机制

　　业主委员会是业主利益的代表，是沟通公司与业主的桥梁。成立业主委员会将使物业管理增加透明度，使业主也有了参加意识，觉得管理好小区自己也有一份责任，也应付出一份努力和关心。同时，也体现了业主的主人翁地位，使业主产生关心物业、理解物业的情感。这样企业在管理上实现双重监督机制，也有利于推动企业的人性化管理。

　　三、以人为本，打造企业品牌

　　物业管理公司本着“以人为本”的经营宗旨，对企业进行形象设计，设计出能体现企业特色和口味，并易为人们识别的企业标志，提出为广大业主情感容易接受、理解，又区别于其他企业的经营理念，企业员工上岗时统一公司标志装。通过这一系列设计体现出企业品味、企业文化、企业实力、企业特色和企业理念等，形成强烈的企业整体感，强化企业在业主心中的形象。同时运用现代营销公关策略及各种方式调动整合信息媒体，加大宣传力度，将企业的标志、理念、服务等深入业主心中，从而形成独具特色、富有感召力的物业管理企业品牌。

篇5：高校物业管理企业核心竞争力实践及思考

　　高校物业管理企业核心竞争力实践及思考

　　高校物业管理是高校后勤社会化改革与社会物业行业发展二者结合的产物。随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤物业市场的逐步放开，社会行业进入高校物业市场的力度日益加大，竞争愈益激烈，高校后勤物业实体面临物业市场服务主体重新冼牌的危机。面对这种趋势的影响，苏州大学教服集团下属企业苏州市东吴物业管理有限公司自2000年成立以来，坚持艰苦创业和转型创新，始终以提升品质、塑造品牌为动力，以将东吴物业公司建设成“具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”为目标，以经营集约化、人员专业化、管理规范化、服务标准化为抓手，不断提升企业核心竞争力。

　　公司一方面立足服务育人、积极巩固校内市场，另一方面大胆开拓校外市场，在发展的过程中紧紧抓住企业转型这个关键，充分利用ISO9001-2000、ISO14000贯标和创优秀物业小区为推动力，不断提升企业的品质，实现了从传统高校后勤向现代物业企业的跨越，成为苏州地区社会知名度较高的物业管理企业，。

　　一、公司基本情况和主要业绩

　　苏州市东吴物业管理有限公司注册资金500万元，全额由全体员工按6:5:4:3:2:1自愿出资、委托出资代表人(股东)入股，股权属于所有出资员工，在企业的一次分配中体现了公平。公司具有国家物业管理企业一级资质，是苏州市物业管理协会副理事长单位，中国物业管理协会理事单位。公司现有员工600余人，其中大专以上文化130人;公司拥有一批工程、管理、经济等相关专业管理和技术人员及经验丰富的特种设备、高配、维修等相关工种操作人员，均持证上岗，能够为业主提供24小时全天候安全、快捷、周到的全程服务。

　　公司拥有健全、高效的扁平化组织机构和完善的法人治理结构，实行董事会领导下的总经理负责制。公司立足于苏州大学校内物业管理市场的同时，积极开拓社会物业市场，依托服务高校多年的积累和自身不懈的努力，为业主提供各类超值的物业专业化服务，以“追求卓越、崇尚诚信、提供优质服务，满足顾客与法律法规要求”的企业精神，勇于开拓，取得了较好的社会效益和经济效益，目前公司管理的物业项目涉及高校、国企及事业单位、外企、住宅五个行业，主要管理的物业类型有：高校教学实验楼、办公楼、生活用房，银行综合业务楼，多层住宅，高层公寓，高层楼宇、办公写字楼，工业厂房、大型商业广场、医院等多种类型，公司现管理综合项目23个，物业管理面积达200万平方米;公司所承接的物业项目先后获得“江苏省园林式单位”“江苏省优秀物业管理小区”“省高校文明宿舍先进单位”。公司于20**年通过ISO9001-2000认证并于20**年6月通过了重新认证，8月通过了ISO14000的认证。

　　二、转型定位、明确目标、提升综合实力

　　1、坚持服务育人的教育属性

　　后勤实体转制为企业以后，面向高校物业市场，要不要坚持服务育人的宗旨，是东吴物业公司面临的首要问题。事实上“三服务两育人”一直是高校后勤的服务宗旨，在面向大学生群体服务时，坚持社会效益和经济效益的统一，不追求利润的最大化是高校后勤企业的竞争优势，也是高校后勤物业企业的特色所在。东吴物业公司近年来一直奉行“一切为了学生、为了一切学生、为了学生的一切”的服务理念，采用多种形式积极开展各项活动。每年均结合实际推出为学生真情服务的系列活动，设立各种奖项鼓励员工在为学生提供物业服务时做到“主动、热情、优质、高效”，公司每年都要涌现出一大批感人事迹，员工服务理念的提升，使学生能享受到满意、超值的服务;与此同时，从育人角度出发公司尽可能多安排一些勤工助学岗位提供学生选择，也进一步强化了公司的教育属性。

　　2、加强学习型组织的建设

　　由于城市化的进程在加速，大量新材料、新工艺、新技术在建筑工程中的使用，业主、顾客日益增长的服务需求等方面的综合影响，社会对物业的需求越来越旺，对物业的要求越来越高，物业管理的难度在不断增大。如何求生存、求发展?这是众多物业企业必须回答的问题。东吴物业公司从自身实际出发，注重企业转型期员工观念的转变、技能的提升，坚持用先进的理念、实用的技能来武装员工，指导物业的实践，提升物业的品质。具体措施如下:

　　(1)建立员工培训学校。学校设立校务委员会，下设十五个教研室，教师实行专兼职相结合，主要以公司管理人员为主，教材主要自编，在教学相长的过程中教师与员工都得到了提高。公司要求每个员工每年接受培训不少于100个小时，为了保证学习的有效性，学校实行必要的理论与实务操作考试。

　　(2)开展读书活动，进行征文比赛。近年来公司结合自身实际在全体员工中倡导读书活动。《没有任何借口》、《细节决定成败》成为反复阅读的书籍。为了深化读书效果，公司进行了征文比赛，一批理论联系实际的优秀论文脱颖而出。在这过过程中，先进的物业理念在干部、员工中得到升华和延伸。

　　(3)坚持公司中心组学习制度。领导就是教练，管理者应是培训者。公司坚持每月1-2次中心组学习制度，公司领导组织管理骨干学习，坚持导读，适时引进先进的物业管理理念，对于学习型组织的建立起到了关键作用。

　　(4)办好网站和物业通讯。物业管理提供的是一种服务，其优劣很多方面取决于业主与顾客的感受，需要公司通过员工的用心服务得以实现，需要通过多种渠道进行沟通。网站和通讯是物管人员与顾客之间联系的方便之桥，高校后勤物业服务对象数以万计，我们通过网站与师生建立最广泛的联系，建立了客户服务、维修咨询、批评表扬、投诉处理等栏目，加强了沟通、理解和信任。

　　(5)坚持向社会优秀物业企业学习。榜样的力量是无穷的，社会优秀物业企业更贴近社会，更贴近市场有较强的生命力和竞争力。在走向市场的过程中公司十分重视学习和借鉴社会优秀物业企业的理念和经验，公司先后多次组织管理骨干赴深圳、上海、北京等地学习考察，受益不小。

　　(6)加强企业文化建设。公司成立之初，就提出了“追求卓越、崇尚诚信、提供优质服务、满足顾客与法律法规要求”作为企业的精神和文化建设目标;

　　在物业服务的理念上提出了“主动、热情、优质、高效”的要求;在组织和队伍建设上提出了增强企业整合力、凝聚力、创新力、执行力等“四力”的要求;企业文化内涵的建设为企业生存发展注入了强大动力。

　　3、加强创新能力建设

　　创新是企业的灵魂，首先要坚持体制创新。由员工入股、学校零产权成立物业公司在全国高校后勤是首家。由于产权的明晰，物业公司使用学校用房超出定额部分采用租用办法，国有资产的保值增值工作落到了实处。股权相对平均是东吴物业公司体制创新的特色，数百名组建公司的员工作为出资人按6:5:4;3:2:1比例形成公司的股权结构，实现了在一次分配中保障了公正公平，在深化改革的过程中具有积极的社会意义和影响。这种企业的本质是公有民营所有制的现代企业，这种股权结构符合《20**OECD法人治理结构精神》，是建立和谐企业和谐社会的一种积极探索。从实践的效果来看，员工持股计划的实施大大增强了企业的凝聚力，增强了员工的责任感，员工的劳动积极性得到了充分发挥。

　　其次是机制创新。

　　(1)转换经济运行机制。划小核算单位，将二级核算单位进一步细化以单个项目的三级核算单位，实行项目经济目标责任制，推行全成本核算和扁平式管理。

　　(2)引进现代企业用人机制。公司基本实现了“按需设岗、按岗聘工、竞争上岗”的要求，做到了员工能进能出、干部能上能下。

　　(3)改革激励、分配机制。公司制定了“以劳定薪、以绩定奖”的分配方针，实行固态与动态相结合的分配办法。

　　(4)强化约束机制。公司成立了品管部，加强物业项目的品质管理。同时加强了各物业分部自控能力的建设，设置了专兼职检查员，形成了多重PDCA循环网络。

　　(5)建立风险防范机制。在资金使用、用工规范、防火安全、物业接管、突发事件的处理诸多方面建立健全了风险防范预案。

　　(6)调控与决策机制的建立。坚持在法人治理结构的框架下自觉的引进科学的决策机制，力争做到“不唯上、不唯书、只唯实;比较、反复、推敲。”

　　第三是服务创新。在高校教室物业管理工作中，随着多媒体教室的增多，高校原来设有专职机构、专职人员负责的模式已经不能适应，为了减轻学校人员负担过重、用工重复的问题，公司主动与学校沟通，承担了200多个多媒体教室的维护与使用管理，通过引进专业人才，对教室物管人员进行专业培训，大大节省了人员，提高了运行效率，拓宽了公司物管内容。银行物业项目的特点是“客服、卫生、安保要求高”，按照公司日常物业管理工作方式运作将难以达到业主的满意，公司针对银行物业的特点，制定出一套适合银行物业的宾馆式服务方案和作业指导书，并对操作人员开展业务技能、作业指导、服务礼仪的培训，提高员工综合素质，深得了业主的满意，几年来项目续约率达100%。在此基础上，银行还将物业服务范围延伸到导储、点钞和票据处理等，物业服务从单一的劳动密集型向增加知识技能含量的转型。目前，物业服务的品牌在银行系统中得到认可，物业业务已从一家银行拓展到四家。在服务理念上提出并践行了“主动、热情、优质、高效、快乐”的理念。

　　4、确保可持续发展

　　首先是加强人才梯队建设。坚持人才兴企的战略，按合理梯队结构要求，每年分批引进各类管理技术人才数十名。

　　其次是加强市场营销，坚持市场部参与社会物业招投标竞争和鼓励各物业分公司(分部)扩大项目管理半径的双管齐下的市场拓展战略。

　　第三是不断提升物业管理的品质，精心打造东吴物业品牌;

　　第四是加强领导核心的建设，不断提升企业综合实力。

　　三、加强“四化”、勇于实践、增强核心竞争力

　　几年来东吴物业公司始终坚持经营集约化、管理规范化、人员专业化、服务标准化的方向，大胆实践、勇于探索，增强了企业的核心竞争力。

　　1、经营集约化

　　公司自成立起始终坚持做大做强的方针，坚持社会市场开拓，在开拓中发展、在实践中提高，从起步的2万多平方米一幢大楼发展到现在的6所高校、数10家单位200万平方米建筑;物管除了保洁、保安、环卫绿化、客服等内容外，房屋、设备、设施维保涉及的技术工种就达:土建、装饰、水、电、气、汽、弱电、空调、电梯等十多项。为了实现经营集约化的目标，公司利用学校原有的技术力量为基础，充实各类技术人才成立了工程部，同时利用集团优势在专业公司中为物业配套成立了多个维保专业队，如水电安装队、建筑工程队、涂料油漆专业队、弱电维护专业队、空调维护专业队、绿化环卫专业队等。由于公司不断整合集团的各类资源，加强集约化水平，物业的保障服务综合实力得到了极大提高。

　　2、人员专业化

　　物业的品质取决于从业人员的素质，取决于专业化水平的程度。为了实现人员专业化，公司十分注重物业对象的细分，并根据细分的要求建立专业化的物业组织机构，成立一专多能的专业物业队伍，同时加强专业水平的提升，不断增加物业管理业务知识、技能的含量。公司为了加强专业化人才的培训和提升，成立了“东吴物业公司员工职业培训学校”，制定了培训大纲、组织骨干自行编写教材、进行专业理论讲授和现场实践操作训练、并进行理论和实践的考核考试。对管理人员加强了管理理论、服务理念的培训，对一线操作人员加强了实务操作培训，如对保安加强了准军事化的训练、各种应急预案的演练、考核标准的培训;对保洁员进行服务程序、服务标准、服务技巧的培训;对维保人员进行安全操作规程、礼仪服务和回访规范的培训;对多媒体教室管理人员进行计算机多媒体的培训等等;为了实现物业服务的专业化，公司还注重专业化工具的配备，在保洁方面如保洁车、专业地板清洗机、擦窗器、清洁用品等的使用大大提高了劳动生产力，提高了物业服务的质量、减轻了劳动者的劳动强度。

　　3、管理规范化

　　公司自成立以来始终坚持法人治理结构的完善。股东会、董事会、监事会、总经理班子各司其职，配合密切，运转有效;按照现代企业要求建立新的运转机制;建立健全相关规章制度和工作流程，出台并实施了预决算制度、人财物信息管理制度、议事决策制度、学习培训制度、风险防范和控制制度等公司同时还进行加强执行力的学习宣传，取得了较好的效果。同时，导入ISO9001-2000质量管理体系，努力学习和实践八项质量管理原则，建立并全面推行了物业质量管理体系，规范了服务的要求和管理的行为，实现了物业质量管理的规范化。

　　4、服务标准化

　　物业的品质通过物业服务的标准化来体现。公司为了提升和保持品质始终坚持物业管理服务的标准化建设，反复学习贯彻“国家优秀物业大厦标准”“江苏省住宅物业管理服务等级标准”“物业管理条例积极开展创建省市级优秀物业小区的活动，在创建过程中对照标准、联系实际逐项整改，将服务标准结合ISO质量管理体系建设要求，编写‘作业指导书’及员工手册，分类指导、取得了实效。同时在推行物业管理服务标准化的基础上倡导服务的精细化、人性化，实行物业的可持续发展。

　　[作者简介]陈爱萍，*苏州大学后勤产业党委副书记、副研究员。