论物业管理企业成本特点与管控

　　论物业管理企业成本特点与管控

　　一、物业管理企业成本的特点

　　物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。空间分散是指物业管理企业的工作地分散，因为其管理的是一个个独立的物业小区，这些管理对象可能在一个地区，也可能延伸至全国。时间连续是指物业管理企业的工作时间连续，要24小时为业主提供服务，有人形象地称之为“招手即停”，即随时要提供物业管理服务。内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂，既有物的管理，又有人的服务，有人形象地称之为“包治百病”，即在一个物业管理区域内，物业管理企业是“上管天，下管地，中间管空气”，这话一点不假。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点：

　　1.点多。

　　即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。

　　2.面广。

　　即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

　　3.线长。

　　即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。

　　4.管难。

　　由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处（项目中心）。因此，物业管理企业的成本管理难。

　　二、物业管理企业成本管理的现状

　　1.成本管理起点的滞后性。

　　即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后。事实上，物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设计特点、物业所使用的材料、物业的质量、物业的风格等。这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低。因此，物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入，但介入的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估，即是对成本进行评估，也主要是物业自身的建造成本，而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本。成本管理起点的滞后性，严重影响了物业管理企业的成本。

　　2.成本管理体制的两难性。

　　物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死，一放就乱”的两难选择。以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理，分级核算”，实行财务一支笔，会计全部集中在公司总部，下属管理处（项目中心）只设出纳，以强化总部对下属管理处（项目中心）的成本管理。但因物业管理公司的下属管理处（项目中心）处于分散状态，且分布面较广，这样对管理处（项目中心）的日常管理带来一定影响，特别是一些大的物业管理公司，因为下属管处（项目中心）每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批，效率较低。采取这一管理体制，也增加了相应的监管成本，实质上也很难真正监管到位。于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放，但一放，在成本管理中就出现了混乱现象。因此，管理体制的不顺，影响了物业管理企业的成本管理。

　　3.成本管理思路的片面性。

　　现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁员减人、减少工作时间，减少费用支出等等。殊不知这样的管理思路，已严重不适应现代市场经济的发展，也不适应物业管理市场自身的发展。成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度、广度都严重不够。在管理深度上，往往只重视服务与管理过程的节约，而没有通过成本与技术的有机结合、成本与业主需要的有机结合、成本与服务质量的最佳匹配，实现成本的深度控制。在管理广度上，往往只侧重于企业内部成本要素的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。

　　4.成本管理方法的局限性。

　　物业管理企业现行的成本管理方法包括标准成本法、责任成本法等，都是传统的成本管理方法。这些方法在一定条件下能发挥一定的作用，但在现代市场经济条件下，特别是在强调业主为主导的条件下，这样的成本管理方法有其局限性。标准成本、责任成本实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现。可见，这种方法立足的是企业内部，核算的是企业内部的耗费，成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化。这样的方法忽略了市场的竞争、忽略了业主的需求、忽略了行业的发展，不利于企业的长远发展。

　　5.成本管理主体的单一性。

　　在现代大企业中，成本企划人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰富经验的成本规划师。他们在企业工作多年，熟悉本企业产品生产的各项流程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔，也较容易发现降低成本的途径。但在物业管理企业，成本控制的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要进行成本规划和管控工作。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，这样就很难真正起到对成本的监控作用。

　　三、完善物业管理企业成本管控的对策

　　（一）运用价值工程

　　价值工程又称价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

　　价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。提高价值的基本途径有五种，即：

　　1.提高功能，降低成本，大幅度提高价值；

　　2.功能不变，降低成本，提高价值；

　　3.功能有所提高，成本不变，提高价值；

　　4.功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；

　　5.提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

　　（二）追踪作业成本

　　追踪作业成本就是控制作业成本。目前，物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本。就是以责任会计控制、标准成本制度等为核心，依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处（项目中心）二级责任中心。这种控制方法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属，容易造成不同责任中心为了本部门或本单位的利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。作业成本控制是着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以作业为核算对象，而不是以为管理处（项目中心）为核算对象。这样就能从整体上控制作业或工作成本。控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想，并改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况，使物业管理企业着眼于成本效益水平的高低，以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准，而不再以成本本身水平高低为标准。

　　（三）完善细节管理

　　细节出效益。物业管理企业要降低成本，就必须完善细节管理。如前所述，物业管理企业的成本呈现出“点多、面广、线长”的特点。这些特点除了要求我们规范和完善物业管理企业成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外，也要求我们更多地关注成本管理的细节，要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要从控制一度电、一滴水、一张纸抓起，要一分一分地抠，一厘一厘地省。物业管理企业的每个岗位、每个成本发生点都要制订耗费标准，要责任到人，日常消耗和所发生的费用要分别建立台账，每月底由专人计算汇总，进行量化考核。要通过多种形式、采取多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和方法。让人人动脑筋、个个想办法，群策群力，集思广益，防堵成本管理中的“管涌”。

　　（四）降低组织成本

　　组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素。也是物业管理企业易在成本控制中所忽略的。组织成本可以分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织本身结构所决定的成本；而动态部分则是指一个组织在运作过程中，由于机制不同导致组织效率不同，从而引起成本不同。因此，降低组织成本，要从两方面入手：

　　1.要完善组织结构，也就是完善组织的硬件部分。

　　一个物业管理处（项目中心）内部组织机构如何设置，对物业管理成本的发生影响很大。现阶段各物业管理公司下属物业管理处（项目中心）内部的组织机构基本趋同，多少年来也没有发生多大变化。要想降低物业管理成本，首先要降低组织成本。物业管理企业在接到一个物业管理项目后，要对项目的特点、业主的需求进行仔细分析，然后有针对性地进行组织设计，做到力求合理。尽力杜绝物业管理处（项目）组织结构上的先天不足。同时，也要根据市场的变化、业主需求的变化不断调整组织结构。

　　2.要完善运作机制，也就是完善组织的软件部分。

　　一个物业管理处（项目）内部组织机构设置后，管理处按照什么样的程序和流程进行运作才能达到效率最高，从而降低运行成本，这也是物业管理企业要认真研究的。如：要完善决策机制、和业主的沟通机制、日常服务机制、员工的激励机制、员工的进出机制等等。此外，还要完善现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度，实现会计核算、全面预算、成本控制的有效结合。

　　（五）提升科技含量

　　首先，应提升物业管理服务手段的科技含量，包括配备高科技的设施设备，以提升管理服务效率，降低服务成本。其次，要运用先进的管理方法，包括在物业管理和服务过程对人、才、物的调度，对管理和服务过程的组织运用系统工程、运筹学、目标管理、全面质量管理、价值工程等现代化管理方法，以降低管理和服务成本。第三，提升物业管理企业成本管理本身的科技含量，包括运用信息化技术，逐步解决成本管理中成本预测、成本分析、成本评估等工作。利用会计核算电脑化和网络化的优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库建立成本信息库等。第四，提高人员素质，建立精通管理会计、擅长成本控制的员工队伍。人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素。因此，物业管理企业一方面要注重引进高素质、高知识层次的人才，另一方面要立足现有的员工队伍，通过培训等手段大力提高员工的业务素质。要坚决抛弃物业管理谁都可以干，物业管理成本谁都可以搞的思想。

　　（六）发挥集中优势

　　发挥集中优势，就是物业管理企业在成本控制过程中，下属管理处（项目中心）不能各自为阵，要发挥企业总部的功能和作用，实现全企业范围内的资源和信息共享。如对一些通用强、耗用量大、供货时间快的物料通过总部的招投标实现“三定管理”即“定价格、定型号规格、定供货商”，通过规模采购降低物料采购成本，通过零库存降低库存成本。对一些规模较大的物业管理企业，可建立自身的物料配送中心。为了降低人力成本，特别是技术人员成本，可根据物业管理工作偶然性强、均衡性差等特点，实现人力资源的科学调度和共享。对于一些工器具的使用，也可在一定范围内实现共享，从而降低物耗成本。

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篇2：三大途径降低物业管理成本

　　三大途径降低物业管理成本

　　在我国很多地区，小区居民普遍抱怨物业服务收费过高，或认为质价不符，要求物业企业“让利”；个别住户干脆以拒交物业服务费相抵制。

　　那么，是物业企业收费太高了吗？一般不是。物业企业的利润空间已非常有限，有时为了得到管理项目不惜利润暂时倒挂。如果一味以行政手段，如核价、限价等来要求物业企业降低物业服务费，“让利”给业主，则只能迫使物业企业降低服务水准，把小区推入服务愈来愈差、收费率愈来愈低的恶性循环中，造成物业企业和业主两败俱伤的局面。笔者认为，只有在降低物业服务成本上探索研究，才是降低物业服务费的真正出路。而降低物业服务成本的途径，除了物业管理服务本身环节外，对小区规划设计、物业建筑质量等硬件环节也要予以足够重视。

　　一、小区规划设计与竣工后物业的管理成本密切相关

　　小区的规划设计一般由开发商委托规划设计部门来做，前者要求房屋建筑一眼看上去美观、气派，能突出“个性”和“卖点”，有利于销售，并相对节约建设资金；后者在相关设计指标规范下，一方面满足开发商的设计要求，另一方面在建筑造型、景观布置、单体功能等方面下功夫，力求使自己的设计产品更加“完美”。但不论是开发商还是建筑设计师，在规划设计时显然并不真正为购房者考虑小区物业今后的管理成本。而这恰恰又是决定住户在今后物业管理上花费多少的关键所在。

　　比如，依山傍水的住宅令人向往，于是，开发商大做“山水文章”， 近年来水景楼盘的供应更是大大增加。某住宅小区以水景建设为宣传主旨，为此在小区各出入口、区内主要景观设置喷水设施，住宅的房前屋后也建造了许多联网的水道，并以水泵保持水流循环。

　　小区内设置水景固然不错，然而这种人工水景运行维护的花费很大。用水、用电、设备的维护修理更新等费用分摊到物业费中，必然大大提高物业服务收费水平。购房者起初可能被水景设施吸引而购房，居住后才明白自己必须为高额的水景设施使用费买单。随着资源性缺水状况日益严重，往后自来水水价还会大幅上升，又必然会带动物业服务费的继续上涨。所以，若没有可资利用的自然水体，居住小区中的水景设施还是少建、不建为好。

　　再如，目前的小区环境绿化设计已日趋“城市广场化”、“园林宫廷化”、“绿地观赏化”，盲目追求所谓“现代化”景观布局，使用大面积的草坪、广场、卵石道、密植图案、水景等，一方面“展示气派”，一方面低成本形成速成景观。且不说这种绿化方式难以达到遮荫、阻隔噪声尘埃和生成更多新鲜空气的作用，就日后养护费而言，一片绿草乃至一条水体，养护所需要的人力财力知多少？这些费用还不是分摊到物业管理费中由住户来承担？笔者发现，倒是一些老旧小区，虽然没有多少刻意的景观布置、名贵花卉，却也乔灌错落，绿树成荫，又无须多少照料养护。因此，小区绿化设计时，还是尽量安排多种树少种草，多一点耐贫瘠、耐践踏的植物，少一点高级娇贵的观赏品种。种下后易成活，日后能成荫，免养护或少养护，那对住户就是最实惠的绿化，可大大减少物业管理费中的绿化维护费开支。

　　如果开动脑筋，很多诸如防火、防盗、安全与卫生死角等问题也都能通过更加科学、合理、全面的规划设计而大大改善。总之，住宅小区的规划设计必须力求科学、实惠，多考虑未来物业运行时的管理成本，尤其是规划设计时尽量不要给日后业主的物业管理增加经济负担，尽量不把问题留给物业企业去解决。而作为一个成熟的购房者，也不要为一些住房广告中华而不实的概念、噱头所迷惑，只有从实际使用的角度、物业管理成本的角度，对小区布局、建筑单体的设计细节，细细琢磨考量，才能对购房行为做出理性的选择。

　　二、建筑质量对物业管理成本的影响

　　物业的维修可分三方面：售后保修、日常维修、大中修。

　　保修期内的物业维修属于开发商的职责，但通常是开发商要求从事前期物业服务的物业企业去做，包括维修接待、登记、同施工安装单位联系、回访协调等。前物业管理合同中，一般也都少不了“几小时受理业主或使用人报修。急修几小时内到现场处理，一般修理几天内完成”等字眼。但即便只是联系、协调，也需要一定的人力物力。特别是入住前期，处理各种房屋设施质量问题，几乎占去物业公司一半的工作量。费用哪里来？让开发商来支付？你物业公司不想干（前期物业服务）了还差不多！自然是来自向业主收取的物业服务费了。

　　物业的日常维修费用通常在物业服务费中列支，是物业服务费的重要组成部分。至于需要动用物业维修资金的物业大、中修，费用虽不直接出自物业服务费，但也是要业主买单的。

　　总之，除一部分售后保修费用外，绝大部分维修费用总是需要业主来负担。如果建筑质量高，维修量则小，就能减少物业维修费用，从而降低需要交纳的物业服务费。不过，就目前尚不健全的建筑、房地产市场状况而言，购房者对建筑质量的选择大都只能是盲人摸象，凭运气了。至于定点购房者（如回迁户、特定的经商户等），更是毫无选择余地。只有规范和约束建筑商、开发商在建筑质量上的行为，同时依靠有关质量行政管理部门严格把关，健全质量管理机制，才能为业主提供质量过硬的物业，降低竣工后的物业修理维护成本，从而降低物业服务费用。同时，物业行政管理部门是否也能从适于物业管理、降低物业服务费用的角度，探索怎样以适当方式对建筑质量，尤其是住宅小区的建筑质量进行控制的方式呢？

　　三、物业管理阶段如何有效降低管理成本

　　这个阶段降低物业服务成本的渠道有二：一是物业服务方式；二是物业服务内容。

　　《中华人民共和国物权法》第八十一条指明了业主管理自身物业的三种途径或方式：自行管理、委托物业服务企业或者其他管理人管理。

　　我们现在看到的多是业主或开发商委托物业企业实施物业管理服务的方式。这种方式要求物业企业提供正规化、专门化的物业服务，服务项目一般包括秩序维护、维修运行、卫生保洁和绿化管护等。业内人士都知道，物业管理规模效益特别明显，拿普通住宅小区来说，理论上每一个项目一般至少要在10万平方米以上，才能使物业服务成本按面积分摊后，费用水平不突破业主可以接受的比较合理的水平。

　　如单独管理一个10万平方米以下的小区，物业企业要维持小区物业服务正常运转，只有选择收取较高的物业服务费，或是提供缩了水的物业服务了（除非有另外渠道的费用补贴）。对于物业企业而言，客观上还要求各个管理项目的面积总量达到一定的规模（如二级资质要求的面积标准）才能维持企业必需的收支平衡，实现一定的经济效益。小型物业企业又往往“麻雀虽小，五脏俱全”，管理费用相对大型物业企业要高很多，往所服务的项目中一分摊，物业服务费不高才怪呢！

　　因此，只有比较大型的小区，或是地理位置相对集中的数个零星小区，选择一家有一定规模、实力的物业企业实施管理服务时，业主才有可能获得比较实惠的物业服务价格。然而，由于种种现实原因，我国“小规模的物业”和“小型物业企业”不断生成，大量存在，占有着大部分的市场份额，是目前物业管理的“主流”。只有期待有关行政管理部门下大决心，拿出切实办法，使“两小”逐步退出“主流”，最终淡出市场。否则，物业服务费一般没有什么“性价比”可言的。

　　关于业主自行管理物业的方式，虽然得到《物权法》的明文认可，但显然没有得到相关行政部门的实际支持。其实，小区业主完全可以约定，由各家业主轮流清理小区卫生或者提供其他公共服务。这对于规模和共用部分面积较小、物业服务需求不大的小区来说，显然极大地节省了物业服务费支出，减轻了业主的经济压力。

　　《物权法》还明确规定，业主可以委托物业服务机构之外的其他管理人管理物业。这就是说，在业主不愿委托具有独立法人资格的物业企业进行管理服务，也不愿自行管理小区事务的情况下，可以委托普通的自然人来为业主服务。例如，规模不大的小区，业主完全可以决定聘用一些下岗职工、退休在家的老人负责来客登记、车辆看管、小区保洁等，而无须选聘正规的物业公司。这样也可让业主大大节省费用。

　　至于物业服务内容，一般综合性物业公司都承诺提供较全面的服务项目。业主虽然也需要，但不一定非得照单全收。一些地方推出了菜单式物业服务办法，比如杭州市将物业管理分为公共区域清洁卫生服务、秩序维护服务、绿化养护服务等五大类，每大类又细分成数个小类，每个小类服务等级均从高到低分甲乙丙丁四级，根据等级的高低，收费标准也各不相同，业主可以选择需要的服务等级。

　　笔者认为，除了选择物业公司，选择服务等级外，业主的选择范围、权利应该更大些，譬如，对服务大项的选择。如果业主认为某大项（如秩序维护服务）成本太高（这项服务让物业公司做的话，费用一般占到物业服务总成本的一半以上），在签订物业管理合同前完全可以提出不要。当然，物业企业可以同意，也可以因此放弃签订合同。另外，业主还可以根据小区特点灵活选择专业公司（如维修公司、保洁公司、绿化公司等）提供物业服务。总之，“点菜”比“合菜”要来得便宜、实惠。

　　也有人说，物业服务费的高低完全是市场的事儿，让业主和物业公司去商定。这种说法过于表面。只有开发商、建筑（规划）设计师、业主、物业公司及相关行政管理部门共同关心，共同努力，从物业管理对象、方式、机制等方面多管齐下，才能从根本上把物业管理的成本降下来，合理、实惠、质价相符的物业服务费才能成为现实。

篇3：如何有效控制物业企业成本

　　如何有效控制物业企业成本

　　物业管理企业利润薄、劳动密集型的特点，使物业管理企业更注重统筹人财物等各类资本的投入，加之，多数物业管理的服务领域还处于单项或浅层次服务阶段，即使物业服务相对领先的省级城市，大多数的物业管理企业也正忙于规模扩张和市场份额的的争夺，而无暇顾及 “物业经营”的深入探讨。

　　因而，对物业管理主业的深挖细嚼，仍是物业公司在资本原始积累阶段实现企业生存发展的重要手段。当然，我们期望依靠成本控制实现价值再发现，也要建立在确保服务质量前提下的科学筹划，任何一项脱离实际的成本缩减，都将是饮鸩止渴。除去人力成本的控制外，物的控制主要由以下几个方面。

　　一、在物资调配来说，实现资金投入的最经济化，就必须做到预算精确、计划翔实、流程规范

　　首先，物资配备计划、工作计划和财务预算三者的有机结合、统一筹划，是实现资金投入经济化的前提。比如，一是推行经营单元的预算制，将经营收入、支出费用、固定资产折旧、企业利润等列为考核科目，让经营者对所经营体有一个全局的把握，帮助其梳理经营思路，实现由执行型管理向经营型管理转变。二是针对物资配备计划与工作计划进行匹配性核算，并实时监控和及时调整。

　　其次，规范各项物资配置流程。

　　一是物资采购通过财务部市场询价及供应商竞争性谈判的方式，建立统一的包含类别、名称、品牌、产地、型号、价格等规定性要素的采购明细，并陈列样品，为形成性价比及可控性目标创造基本条件。

　　二是从物资的申购、领用、保养、储备、报废、盘点等实行逐级审批和复核制度，建立以班组为单位的发放机制，严格领用负责制、消耗登记制、以旧换新制；建立各级物料台帐，对进出物资实行清单式管理和控制等措施。

　　三是将设备、工具等物资按照价值、使用频次等进行分类管理，统筹调拨、提高物资的利用率，加强仓储中的分类管理，避免积压、实行物资的回收利用办法，是杜绝浪费、实现物资使用效能化的有效手段。

　　四是培养员工强烈的计划意识，培训员工对设备工具正确的使用、保养方法，良好的工作作风，是降低损耗，提高配置有效率的内在基础。

　　另外，设立以季度为考核时段的节约奖励制度，可在弘扬节俭意识的同时，避免因注重制度引发的质量问题。

　　二、管理过程的最优化

　　物业服务是一个追求服务细节化、管理规范化的行业，工作的全程控制和细节的“精雕细琢”是应有之举。这样，既能提高人员素养，规范工作意识，使每个岗位工作者都是称职的，又能从中节省大量成本，避免重复性劳动和无价值的付出。比如，企业推行的模板式服务流程及保安管理中 “7，8、9”错时模式就是优化管理过程的一种有效手段。

　　管理过程最优在工程设备运行上意义非凡。工程设备设施管理一直是物业管理工作中的重点、难点，设备维保的成本付出在物业管理成本中也占据主要地位。改变传统的设备管理侧重于现场管理和应对性服务，以设备的正常运转作为工作目标的服务模式；走集中研讨、区域管理的技术责任制管理模式，重视设备安装、调试时期的现场观摩、性能了解、资料收集和验收工作，以及日常管理中的设备管理名录编制、运行时段日志、预防性维保计划等，都是提高设备有效利用率及风险预测能力，实现设备经济化运行有效手段。

　　三、提高劳动生产力的另一个因素是生产工具

　　生产工具的改进导致了产业革命、信息时代等划时代奇迹，使人类社会日新月异。因此，物业管理企业在进行日常管理专业培训、质量控制，旨在提高劳动者技术水平和发挥其能力的同时，采用先进的生产工具是实现劳动力价值飞跃、节省成本、提高工效的重要因素。无论是工具改进还是流程改进，其载体都是劳动者本人，特别是技术工具的发明创造，更是来源于基层实践者。因此，企业不但应当注重技术革新的投入和引进，更要注重劳动者主观创造力和主动性的培养，比如，定期召开技术发明成果展示会，制定技术发明奖励制度。年度评比创新奖意义在于鼓励下属勇于创新，锐意改革的精神，对工作流程、管理模式善于突破现状，打破常规，推陈出新的勇气。

　　四、企业结合实际需要采用的“Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、Action(处置)”循环技术

　　即属于全面质量管理的基本方法。根据效应控制系统的观点分析，任何管理效应都是在管理系统的运转中实现的，它的运转表现为整个管理系统的各个层次，各个环节都进行PDCA循环。即把所有部门、所有人员都组织起来，形成不同层次的PDCA循环体系。特别说明的是，PDCA循环技术需要广泛地、灵活地运用统计方法，一切都要有数量依据、由数据说话，PDCA循环才能在企业中形成良好的质量管理体系，从而理顺各个环节，形成“流水式”运作，才能实现服务的最优化。

　　目前，大多数企业都谋求通过ISO9000质量标准体系认证，或作为提高企业资信的标志或将其作为指导工作的准则。 ISO9000质量标准体系是迄今国际上公认的最有效、最完备的质量管理体系，它对企业发展的深远意义也同样不言而喻。但ISO9000质量标准体系的引进也应充分考虑企业的实际情况，不仅仅是企业的财力，更重要的是企业的人力基础、项目规模、企业的制度建设等多个因素，来确定引进的时机是否成熟。

　　笔者从某个企业的认证中深刻的体会到流于形式、脱离企业实际的认证工作，不但不能发挥其功效，而且增加了工作中的繁枝缛节，使工作效率提升适得其反，管理成本也随之增加。在引进ISO9000质量标准体系时，咨询顾问起到的是抛砖引玉的作用，其对物业管理行业的熟悉程度决定了企业需求与ISO9000质量标准体系是否能够完全接轨，因此选择经验丰富咨询顾问的确能实现少走弯路、事半功倍；同样管理者代表在认证过程中扮演的是沟通咨询者、吸收新观念、融会贯通ISO9000质量标准体系精神、推进革新的重要角色，其思维的敏捷性、质量水准的高度、业务熟练程度决定了企业引进ISO9000质量标准体系的深度及有效性。另外，在质量文件编写中，要确保服务、检验程序与企业文件的相容性，要切实做到“写所做的”；还要始终坚持内审工作，保持质量体系运转的持久性，才能发挥其效果。

　　质量体系的持续有效性取决于组织自身的认识、自身努力和不断的改进，以

　　适应企业不断发展的需要。企业只有领会ISO9000质量标准体系的全员控制与全程控制的内涵，才能实现工作中的价值再发现。

　　总之，在当今物业管理市场，大多数物业管理企业除去规模、资质和年限的差别外，竞争几乎处在同一水平线上，豪不夸张的说，谁抢得先机谁就是赢家!

篇4：物业知识教材：房屋维修工程成本管理

　　物业知训教材：房屋维修工程成本管理

　　一、维修工程成本及成本管理

　　1.维修工程成本及其构成

　　(1)维修工程成本。维修工程施工过程中要消耗一定量的人力、物力和财力，把施工中的这种消耗用货币形式反映出来，即构成维修施工单位的生产费用，把生产费用归集到各个成本项目和核算对象中，就构成维修工程成本。维修工程成本是一个综合性指标，能全面反映维修工程施工生产活动及企业各项管理工作的质量。在实际工作中，维修工程成本又可分为3类:预算成本、计划成本、实际成本。

　　①预算成本。是按维修工程预算定额和各项取费标准计算的预算造价。预算成本项目包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费、现场管理费、临时设施费、间接费和计划利润。这些费用构成已完工程的全部造价。

　　②计划成本。是指为了有步骤地降低维修工程成本而编制的内部控制的具体计划指标。

　　③实际成本。是维修工程实际支出的生产费用的总和。它反映维修工程成本耗费的实际水平，必须按规定正确核算工程成本，准确地反映维修工程的实际耗费，从而为成本分析提供可靠资料。

　　预算成本是维修工程价款的结算依据，也是编制成本计划和衡量实际成本水平的依据。计划成本和实际成本反映的是维修企业的成本水平，它受企业自身的生产技术、施工条件和生产管理水平的制约。预算成本和实际成本比较，可以反映维修工程实际盈亏情况；实际成本和计划成本比较，可以考核成本计划各项指标的完成情况。

　　(2)维修工程成本构成。为了了解各种生产费用情况，监督生产费用的支出，合理组织工程成本核算，必须对生产费用进行科学分类，并考虑使工程实际成本能与预算成本相比较。因此，实际成本项目所包含的内容，应和各项预算成本项目所包含的内容相一致。维修工程成本的构成如下:

　　①直接成本。指维修工程施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括直接人工费、直接材料费、直接机械费、临时设施费和其他直接费。

　　②间接成本。指施工企业的项目经理部(作业层)为施工准备、组织和管理施工生产活动所发生的全部施工间接费支出。包括现场管理人员的人工费、管理用材料费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费和其他费用等。

　　维修工程预算造价中的间接费，属于企业管理层发生的经营管理费用，不属于成本的范畴。

　　2.成本管理的概念及其任务

　　维修工程成本管理是物业管理公司(或维修施工企业)为降低维修工程成本而进行的各项管理工作的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，企业各项管理工作都同成本管理有着紧密的联系，都会反映到成本上。因此，加强成本管理，不仅能够节约费用，而且能改善企业经营管理工作。

　　成本管理的基本任务就是保证降低成本，通过对维修工程施工中各项耗费进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，以便用最少的消耗取得最优的经济效果。成本管理的任务具体表现在以下几方面:

　　(1)做好成本计划，严格进行成本控制。认真编好成本计划，把降低成本的指标、措施层层落实到各职能部门和各环节上去，并通过承包等方法和职工的物质利益挂起钩来，真正调动起职工的积极性，努力降低消耗，节约开支。在施工中严格进行成本控制，保证一切支出控制在计划成本内。

　　(2)做好成本管理的基础工作。加强定额管理，建立健全原始记录、计量与检验制度，建立健全成本管理责任制。

　　(3)加强维修成本核算与分析。通过成本核算与分析，可以及时找出存在的问题，了解各项成本费用节约或超支的情况，找出原因，有针对性地提出解决问题的办法，及时总结成本管理工作的经验，促使企业经营管理水平的提高。

　　二、维修工程成本管理工作内容

　　维修工程成本管理的工作内容一般包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本分析和考核。

　　1.成本预测

　　成本预测是加强成本事前管理的重要手段。成本预测的目的，一方面为企业降低成本指出方向；另一方面确定目标成本，为企业编制成本计划提供依据。

　　成本预测应在大量收集进行预测所需的历史资料和数据的基础上，采用科学方法进行，并和企业挖掘潜力、改进技术组织措施相结合。成本预测的主要目的是确定目标成本，并根据降低成本目标提出降低成本的各项技术组织措施，不断挖掘降低成本的潜力，使各项技术组织措施确实保证达到或超过降低成本目标的要求。

　　2.成本计划

　　房屋维修成本计划是以货币形式规定计划期内房屋维修工程的生产耗费和成本水平，以及为保证成本计划实施所采取的主要方案。编制成本计划就是确定计划期的计划成本，是成本管理的重要环节。

　　(1)成本计划的作用:

　　①成本计划是企业日常控制生产费用支出，实行成本控制的主要依据。通过编制成本计划，事先审查费用的支出是否合理，从而在降低成本方面增强预见性。

　　②成本计划可以为全体职工在降低成本方面指出目标和方向，有利于调动职工的积极性，采取有效措施降低成本。

　　③降低成本是企业利润的主要来源，成本计划是企业利润计划的重要依据。

　　(2)成本计划编制的程序:

　　①收集、整理、分析资料。为了使编制的成本计划有科学的依据，应对有关成本计划的基础资料全面收集整理，作为编制成本计划的依据。主要有:

　　a.计划期维修工程量、工程项目等技术经济指标；

　　b.上年度成本计划完成情况及历史最好水平；

　　c.计划期内维修生产计划、劳动工资计划、材料供应计划及技术组织措施计划等；

　　d.上级主管部门下达的降低成本指标和建议；

　　e.施工图纸、定额、材料价格、取费标准等。

　　②成本指标的试算平衡。在整理分析资料的基础上，进行成本试算平衡，测算计划期成本降低的幅度，并把它同事先确定的降低成本目标进行比较。如果不能满足降低成本目标的要求，就要进一步挖掘降低成本的潜力，直到达到或超过降低成本目标的要求。

　　③编制成本计划。经过成本试算平衡后，由企业组织有关部门编制成本计划，同时将降低成本指标分解下达到各职能部门和各有关环节上。

　　3.成本控制

　　成本控制就是在维修生产施工过程中，依据成本计划，对实际发生的生产耗费进行严格的计算，对成本偏差进行经常的预防、监督和及时纠正，把成本费用限制在成本计划的范围内，以达到预期降低成本的目标。

　　(1)直接成本的控制方法。直接成本是直接耗用在工程上的各种费用，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等。为了控制直接成本，除了要控制材料采购成本外，最基本的是在维修施工过程中，落实降低成本的技术组织措施，经常把实际发生的各种直接费用与各种消耗定额及预算中各相应的分部分项工程的目标成本进行对比分析，及时发现实际成本和计划成本的差异，并找出成本差异发生的因素和主客观原因，采取有效措施加以改正。

　　(2)间接成本采用指标分解、归口管理的方法。间接成本是企业各个施工项目上管理人员和职能部门为了组织、管理维修工程施工所发生的各种管理费用，即现场管理过程中发生的费用。该费用项目多而杂，并且与工程施工无直接联系，所以一般采用指标分解归口管理的办法。即将成本计划指标按特定的用途分解为若干明细项目，确定其开支指标，分别由归口部门管理。凡是超过标准、违反成本开支范围的费用都要予以抵制。

　　(3)建立成本管理制度。建立成本管理制度，是成本控制的一个重要方面。根据分工归口管理的原则，建立成本管理制度，使各职能部门都来加强成本的控制与监督。工程部门负责组织编制维修施工生产计划，搞好施工安排，确保维修工程顺利开展；技术部门负责制定与贯彻技术措施计划，确保工程质量，加速施工进度，节约用工用料，确保施工安全，防止发生事故；合同预算部门负责办理工程合同、协议的签订，编制或核定施工图预算，办理年度结算和竣工结算；材料供应部门负责编制材料采购、供应计划，健全材料的收、发、领、退制度，按期提供材料耗用和结余等有关成本资料，归口负责降低材料成本；劳动人事部门负责执行劳动定额，改善劳动组织，提高劳动生产率，负责降低人工费；财会部门负责落实成本计划，组织成本核算，监督考核成本计划的执行情况，对维修工程的成本进行预测、控制和分析，并制定本企业的成本管理制度；行政管理部门负责制定和执行有关的费用计划和节约措施，归口负责行政管理费节约额的实现。

　　4.成本核算

　　成本核算的目的就是要确定维修工程的实际耗费，考核维修工程的经济效果。为了正确地对维修工程成本进行核算，必须合理地划分成本核算对象。

　　(1)成本核算对象划分的原则。一般应以施工图预算所列的单位工程为划分标准，并结合施工管理的具体情况来确定。成本核算对象一般按以下原则划分:

　　①以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象；

　　②翻建、扩建的大修工程应以工程地点、一个门牌院或一个地点几个门牌院的开、竣工时间接近的工程合并为一个核算对象；

　　③维修、零修、养护工程应以物业管理公司统一划分的维修片和零修养护班组为核算对象。

　　维修工程成本核算对象一经确定后，各有关部门不得任意变更。所有的原始记录，都必须按照确定的成本核算对象填写清楚，以便归集各个成本核算对象的生产费用和计算工程成本。为了集中反映各个成本核算对象本期应负担的费用，财会部门应该为每一成本核算对象设置工程成本明细账，以便组织各成本核算对象的成本计算。

　　(2)成本核算的基本要求。为充分发挥成本核算的作用，在进行成本核算时，应遵循下列基本要求:

　　①加强对费用支出的审核和控制。审核费用是否应该发生，已经发生的费用是否应计入维修工程成本；在费用发生过程中，对各种耗费进行指导、限制和监督，使费用支出控制在定额或计划要求内。

　　②正确划分各种费用的界限。严格遵守成本、费用的开支范围，正确划分应计入成本和不应计入成本的界限，划分当期费用与下期费用的界限；划分不同成本核算对象之间的成本界限等。

　　③做好各项基础工作。做好消耗定额的制定和修改工作；建立健全原始记录；加强计量和验收工作；建立健全各种财产物资的收发、领退、报废、盘点等制度。

　　5.成本分析与考核

　　成本分析是在成本形成过程中，对维修工程施工耗费和支出进行分析、比较、评价，为今后成本管理工作指明方向。成本分析主要是利用成本核算资料及其他有关资料，全面分析、了解成本变动情况，找出影响成本升降的各种因素及其形成的原因，寻找降低成本的潜力。通过成本分析，可以正确认识和掌握成本变动的规律性；可以对成本计划的执行过程进行有效的控制；可以定期对成本计划执行结果进行分析、评价和总结，为成本预测、编制成本计划提供依据。

　　成本考核是指定期对维修工程预算成本、计划成本及有关指标的完成情况进行考核、评比。成本考核的目的在于充分调动职工降低成本的主动性和自觉性，进一步挖掘潜力。成本考核应和企业的奖惩制度挂起钩来，调动职工积极性，以利于节约开支、降低成本，取得更好的经济效益。

篇5：物业管理企业的人力成本控制

　　物业管理企业的人力成本控制

　　笔者从事物业管理以来，恰逢集团公司全面推行预算管理，实行到物业管理行业后，各个项目效果显著。在保证服务质量的前提下，如何用最低的成本，达到工作的标准，取得业主满意，从而实现利润最大化，是每一个物业项目负责人必须思考的问题。

　　物业管理是劳动密集型行业，人力成本在全部成本支出中占到60%以上的比重，由此想来，对于物业管理企业来讲，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大的意义。物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产(服务)当月见效。节省一份人工费(工资)，就增加一份毛利，效果十分明显、直观。

　　笔者认为，物业管理企业人力成本控制，首先应从以下二个方面入手:

　　第一、管理人员工资的成本控制:

　　物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在工资组成中，管理人员的工资占了相当大的比重，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重:一个部门经理的工资，是一线服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。

　　如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位?笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，总经理的管理幅度为4~6人(含副总经理和主要职能部门经理);副总经理的管理幅度为8~10人(含职能部门经理和管理处主任);职能部门经理的管理幅度为10~15人(本职能部门和相关事业部门)。

　　第二、基层服务人员工资的控制:

　　物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的主要方向。如何控制好基层服务人员人力资本的成本费用?可以从两个方面入手:

　　1、科学、合理地制定基层单位的用人编制。

　　根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如:管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积3500~4500平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积3500平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10~20%的系数。

　　定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。例如:某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，比定编人数少了8人，一年增加收入近14.4万元，效益十分可观。可见严格地控制基层服务人员的人力成本，是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。

　　其次，向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广:

　　第一、采取多种措施，合理地使用资源。

　　例如:在物业管理服务中，用人最多的是保安服务和保洁绿化服务，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?笔者认为，内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务)，应侧重专业技术服务;外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目)，应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是:专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。

　　例如:保安、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员，工作量既不饱满，又会加大管理成本，得不偿失。实行公司内部专业化管理，专业技术人员可以充分发挥资源优势，一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作，达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何?质量好坏?公司只考核各个管理处。至于如何达标?如何保证服务质量?由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用，最大限度地提高成本效益率。

　　第二、实施全员管理，合理开发资源。

　　对小区各专项专业服务，实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题，日常管理责任都在管理处，都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如:小区的日常保安巡逻工作，由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇)，交给保洁工来兼顾完成;保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视，完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解，由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责，由事务助理负责查找原因，提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。一个15万平方米的开放式小区，全少可以减少4个保安员巡逻岗位，一年就可以增加7.2万元的收入。

　　第三、巧妙调整工作时间，合理配置资源。

　　对专业服务公司来讲，合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:负责清洁的专业部门，在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下，合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分，集中六分之三的人负责清洁，下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作;晚9:00以后，进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏)，工作完就回家休息，第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁，保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8:00-中午11:00，下午2:30-5:00(人们上班时间)。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量，又解决了清洁工的休息问题，同时，减少了六分之一人力资本的投入，达到了减员增效目的。

　　第四、充分利用现代科技手段来降低人工成本。

　　例如，在道口增设电脑自动收费系统;在小区内增设安防监控系统，既安全可靠，又能增加收费，同时达到减少保安员岗位，降低人力资本的支出，两年内就可收回投资成本。

　　总之，科学合理进行岗位定编和充分利于资源，可以最大限度降低物业管理企业的人力成本支出，充分保证企业的盈利水平。