做好驻场型物业顾问

　　做好驻场型物业顾问

　　作为物业顾问公司，如何真正顾问？尤其是没有做过顾问工作而又将要进入这一行业的人员，以下内容可能会为你提供一些帮助。

　　一般说来，真正的物业顾问应当根据楼盘的建设、交付时间顺序，逐渐深入地进行物业管理顾问工作。在具体工作中，物业管理顾问工作则主要通过以下四个不同的阶段：前期介入阶段、实际指导阶段、顾问收尾阶段、后期跟踪阶段，来发挥不同的作用。

　　前期介入阶段：

　　现代建筑设计复杂,技术含量高，为了保证物业正常使用和发挥功能,对物业实施有效管理，物业公司根据在日常物业管理工作中总结的经验和教训，预先向地产公司提出一些建设性意见，以避生工程完成后才发现纰漏的问题，具体可以从以下四个方面进行前期介入：

　　一、从项目设计开始提前介入，参与物业建设项目的优化设计，对物业实施超前管理，为完善物业建设提出建设性意见，便于物业建成后的使用和管理。

　　二、深入的认识和了解项目地方市场特点和项目个性，将先进的物业管理经验与项目地方市场特点和项目个性完美结合，并由此进行整体的物业管理策划，以指导以后的物业管理顾问工作，避免造成顾问工作由于地域差异而水土不服。

　　三、积极参与工程监理工作，从物业管理的角度对工程施工、设备安装的质量进行全面监控，及早发现和解决问题，避免物业建成后给使用和管理服务带来缺憾。

　　四、锻炼物业管理队伍，提前熟悉物业设施设备，避免因仓促上阵而导致的不应有的失误。目前物管企业接手物业后很长一段时间内，业主向物管企业反映的许多问题实际上是开发商与业主之间关系的延续。因而早期介入对减少业主投诉起到"推波助澜"的作用。

　　除此以外，在前期介入阶段期间，物业顾问公司还需要从各专业角度对物业管理提出建议，以方便日后的物业管理工作。具体工作包括对社区的整体规划设计及日后的管理（是否进行分组团规划建设，停车管理是否实行人车分流管理等），根据物业管理经验，提出建议性意见；考察建筑设计（地下室、地面、裙房、标准层、屋面）是否满足物业管理的需求；对管理用房位置确定、布局以及设计、装修标准提出参考性意见；对空调、消防、智能化工程、电梯的安装设计及配套设施提出合理化建议；根据地方物业管理法规、政策及楼盘实际状况，对物业公司的管理模式、岗位设置、人员配备等提出建议。

　　实际指导阶段：

　　前期介入完成后，顾问工作进入实际指导工作阶段。在此阶段，顾问公司需根据项目进展情况提供相应的物业管理顾问建议,并组织实施。

　　一、协助物业公司制定和建立各专业管理模式、机构设置、拟定人员编制；协助物业公司根据物业项目实际情况，测算物业管理成本，提出物业管理收费标准，由物业公司报当地政府物价部门审批；协助物业公司制定招聘方案，选聘并培训各专业物管工作人员（管理层和操作层），组建工作队伍；协助对各专业技术工人进行考核评定。

　　二、根据丰富的物业管理经验，结合项目的实际情况，逐步编制、修订出一整套严谨、规范的管理体系文件，来规范以后的物业管理工作。

　　三、提供设备移交、接管验收的全套程序，协助物业公司（发展商）进行各类专业设施设备的交接与验收工作（包括各专业工程的竣工资料的交接工作等）。

　　四、编制入伙方案，成立并培训入伙工作小组（预先将业主可能询问的一些物管问题进行收集整理），开展入伙模拟演练，使每一个物管人员都熟知整个工作流程，尽量减少入伙工作时的失误，避免业主认为物业公司不够专业。

　　五、协助物业公司编制各项管理制度，建立相关业主资料、专业技术资料等档案；并就物业管理档案资料的整理提供咨询和指导等。

　　六、根据项目需要，及时导入CI系统、ISO9000质量保证标准；协助、指导物业进行创优工作；协助提升物业品牌等。

　　实际指导阶段:

　　一、培训工作，培训是一项惯穿整个顾问过程中的重要工作，培训效果的好坏直接关系到整个顾问工作的成败，培训大致可分为如下一系列课题：

　　1、工作手册、安全意识、等入职培训；

　　2、如何进行前期介入的培训；

　　3、如何进行交接验收的培训；

　　4、物业财务管理的培训；

　　5、如何进行物业管理人力资源管理的培训；

　　6、如何进行设施设备交接验收工作的培训；

　　7、如何开展入伙工作的培训；

　　8、物业管理有关的法律法规的培训；

　　9、团队意识的培训；

　　10、与物业管理紧密相关的房地产法律法规的培训；

　　11、服务意识、行为规范、礼节礼貌和沟通技巧的培训；

　　12、资料、档案、文件管理方法培训；

　　13、装修管理及装修巡查的培训；

　　14、公司管理体系文件、规章制度、岗位职责的培训；

　　15、如何建立小区居民应遵守的公众制度的培训；

　　16、如何进行投诉接待和投诉处理及回访的方式、方法的培训；

　　17、物业管理案例分析培训；

　　18、如何开展社区文化活动的系列培训；

　　19、安全管理日常工作的系列培训；

　　20、如何预防、处理各种突发性事件的培训；

　　21、清洁、园艺绿化管理工作的系列培训；

　　22、设备现场检查的培训；

　　23、专项工程技术的分类培训；

　　24、各类设备管理培训（包括年、月度保养计划的制定、设备的分级管理、各类设备的保养、维修规程、设备的采购、表识、报废等流程的管理）；

　　25、土建及公共设施保养的培训；

　　26、如何控制住家维修质量、效率、态度的培训；

　　27、如何建立会所经营和管理制度的培训；

　　28、如何建立和优化管理人员工作流程、工作、考核标准的培训；

　　29、如何进行各部门质量检查的培训；

　　30、IS09000\IS014000基础知识等系列培训；

　　31、如何进行物业管理小区创优的培训。

　　整个培训要有计划，有针对性的分阶段持续进行。要理论联系实际，充分地将物业管理中的要领，特点向受训人员阐述清楚，要让培训中讲到的东西在实际工作很好地实施，再将在实施过程中遇到的新情况、新问题、处理过程及其结果进行分析总结，再改进，这样的培训方式才能真正落到实处，起到效果。

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篇2：商场物业管理顾问合同

　　商场物业管理顾问合同

　　第1条协议双方

　　甲方：____旅游发展实业有限公司。

　　法人代表：________

　　注册地址：____州市西江路22号。

　　联系人：________

　　电话：__________。

　　传真：__________。

　　乙方：____物业服务（上海）有限公司。

　　法人代表：________

　　注册地址：________

　　联络人：________

　　电话：________

　　传真：________

　　丙方：广州市**房地产咨询有限公司。

　　法人代表：________

　　注册地址：广州市天河体育东路____大厦首层

　　联络人：________

　　电话：________

　　传真：________

　　经三方友好协商，就甲方委托乙、丙方向甲方所开发的“***港”项目提供物业管理顾问服务事宜达成如下协议。

　　第2条 定义

　　1. “甲方”指委托方，即：____旅游发展实业有限公司。

　　2. “乙方”指受托方，即：____物业服务（上海）有限公司。

　　3. “丙方”指受托方，即：广州市____房地产咨询有限公司。

　　4. “物业”指由甲方在*州市开发的“______港”项目，项目具体信息如下。

　　5.“交付使用日”指甲方与物业购买方共同签署并在《商品房买卖合同》中约定的物业交付的时间。

　　6.“后期物业管理顾问服务”指根据本合约有关条款的内容，在本合约期限内，并且在物业交付购买方使用日以后，乙方及丙方为甲方提供的物业管理顾问服务。

　　7. “物业管理顾问酬金”指甲方就乙方和丙方根据本合约提供的服务，依据本合约的约定应向乙方及丙方支付的费用。

　　第3条 甲方之权利、义务

　　根据本合约之条款，甲方同意聘用乙方及丙方作为本合约定义之物业的物业管理顾问，在本合约期内，为保障乙方及丙方有效地开展物业顾问工作，甲方的权利和义务为：

　　1．合约期内，甲方有权就本物业使用乙方和丙方的公司标牌及旗帜；若本合约中途被撤消或终止，此项权利同时撤消。否则，乙方保留以法律手段向甲方追讨损失。

　　2．应在物业交付使用日三个月内，成立“物业管理有限公司”。

　　3．负责本物业正常物业管理工作之全部投资、收益及债权、债务。如甲方参与物业管理行政主管部门组织的各项评比时，乙、丙方根据实际情况及成本投入，向甲方提出可行方案由甲方实施，由甲方负责本物业的设备设施等硬件及公共环境等条件符合评比标准，如有不达标的项目，甲方须在限期内负责整改并承担整改相应费用。

　　4. 须在签约后指定专人负责与乙方及丙方进行沟通，若此人发生人事变动，或联络方式变更，均应在变更前三个工作日内以书面形式通知乙方及丙方其联系方式或变更联系人。

　　5. 依据销售时约定的交铺标准及建设部《房屋接管验收标准》规定向物业管理公司移交铺位；且需完好保存物业的报批件、建筑及设备等方面的各种图纸、文件及资料，并在交付使用日前的两个月向物业管理公司移交。

　　6. 须依据本合约规定按时向乙方及丙方支付顾问酬金，并由丙方开具收费发票。

　　7. 在合约期内应对乙方及丙方的顾问工作给予充分的支持与配合，以保证乙方及丙方顾问工作的顺利开展；同时，对乙方及丙方的工作予以监督，给予公正、客观的评价。

　　8. 甲方应给予乙方及丙方顾问人员以下几方面之权力，以确保顾问工作的顺利开展：

　　物业管理建议权；

　　财务管理建议权；

　　本物业的物业管理公司之人事建议权。

　　9. 甲方须及时提供有利于乙方及丙方工作之有关本物业之资料，及时向乙方及丙方通报工程进度，并负责本物业所在地外部各有关单位的协调联系工作。

　　第4条 乙方之权利、义务

　　根据本合约之条款，乙方同意接受甲方之聘用，负责为甲方提供并履行本合约确认的物业之物业管理顾问工作，在合约期内，乙方应：

　　1. 乙方须严格履行本合约的相关条款，尽职尽责完成本合约规定之顾问工作内容。( 详见：本合约第5条之第5项 )

　　2. 监督丙方工作，保证丙方按质按量完成合同内与甲方约定之工作。

　　3．同意甲方使用乙方的公司标志，并同意由丙方代收取物业管理顾问酬金。

　　4．合约期内，同意丙方作为乙方的执行代表，按合约规定履行乙方及丙方的责任及义务。

　　第5条 丙方的权利、义务

　　1. 丙方应根据本物业实际需要或经甲方及甲方物业公司书面要求，派遣顾问人员定期到本物业现场进行实地指导工作，并参与及协助甲方解决物业管理筹建与经营运作中出现的问题。

　　2. 丙方要接受甲方和乙方的工作监督，对于甲方因未及时采纳或拒绝丙方提出的各种正式书面建议而产生的问题和影响不承担任何责任；对甲方提出的合理化建议予以充分考虑。

　　3. 丙方根据顾问工作需要，有权随时检查甲方对顾问意见的执行情况，若发现执行偏差，有权并应该及时以各种明确的表述方式要求甲方纠正。

　　4. 丙方须于合约期结束前，作好与甲方的工作交接，以确保合约结束时本物业的管理工作仍能正常运行。

　　5. 为甲方提供阶段性的物业管理顾问服务，包括：

　　一、物业管理筹备阶段顾问服务内容

　　5.1 物业管理销售配合

　　制定物业管理服务项目及内容；

　　对甲方的销售和招商人员进行物业管理知识的培训；

　　协助甲方招聘示范单位及销售部保安员、清洁工、服务员等人员；

　　对售楼部的装饰布置及周边环境提供书面顾问建议；

　　协助甲方确定保安员、清洁工、服务员的制服样式；

　　对保安员、清洁工、服务员等进行培训；

　　展销会期间派员到现场进行有关物业管理知识的解答；

　　在销售活动前或期间协助提供工作安排的建议及现场协助工作；

　　编制《管理公约》、《商户手册》、《装修手册》等管理文件，此文件在签署房屋买卖合约后交予业主，增加业主对甲方的信心。其中《管理公约》需在甲方指定的法律顾问审核确认以后，方可使用于业主。

　　5.2 物业管理筹备服务

　　协助甲方制定物业管理所需的各类文件、管理规章制度、表式等；

　　拟定招聘程序及招聘要求，协助建立合适之管理组织；

　　协助进行物业管理办公室的选址及装修；

　　建立员工的工作规程、岗位职责及权能；

　　协助定制相关之管理制度，建立评审及奖惩制度，以协助推动员工之工作积极性；

　　提供岗前培训，使各岗位管理人员认识有关日常运作，并提高服务意识；

　　根据需要，协助甲方进行清洁、绿化、保险、以及部分工程维护保养外判商的招投标工作；

　　协助甲方做好物业管理筹备的前期采购工作，包括提供保安、工程等所需工具、物料、用具的购置建议；

　　协助甲方做好物业的验收移交。

　　5.3 财务服务

　　协助甲方编制首年财务预算及开办费预算；

　　开设物业管理专用银行帐户；

　　协助编制各项财务制度，如：请款程序、低值易耗品摊支、折旧及零用现金、凭证记帐制度及应收未收帐管理制度等。

　　二、后期物业管理顾问服务内容

　　5.4 物业管理方面

　　协助甲方推行现存或修订后的管理文件，针对实际情况或客户提出合理要求面作出修订、完善；

　　协助甲方开展二次装修管理；

　　每月定期向甲方提交检定报告，并由派员到现场检定有关工作，对存在的问题提供纠正及预防措施；

　　每月定期协助甲方对员工工作表现进行评审；

　　综合各部门检定结果与甲方召开总结会议，定期（每月）与甲方开会，检讨日常工作及提供整改建议，共同解决存在之问题；

　　推行车库维护的计划，设计及合理安排车库照明开放时间，以减少能源费；

　　协助甲方进行客户回访工作，了解客户所需，改善服务质量；

　　协助制定完整物业管理紧急处理程序。

　　5.5 财务管理方面

　　协助甲方按既定的财务计划，执行日常的财务管理工作；

　　每年十月份前，协助甲方编制下一年度管理公司营运的财务预算；

　　协助向物价局申报物价，编制申报物价报告及预算，争取理想收费。

　　5.6 人事管理方面

　　定期为员工安排专业知识及岗位职责培训，使员工不断更新管理技能及物业法规的知识，并促成其取得有关上岗的资格；

　　协助甲方明确岗位职责，执行员工评审制度及汇报责任；

　　协助进行招聘员工工作，以弥补自然流失的员工，并制定标准试题或现场面试的程序等；

　　安排定期对保安员进行业务培训及素质教育，特别要加强服务意识及法制教育，协助定期举办防火演习；

　　5.7 工程支持方面

　　协助执行已制定的修缮计划，并定期检查，以确保机电及物业结构，在任何时间均以最佳状态运作；

　　协助对机电及设备的使用维护手册，严格执行其中内容，并使工作人员熟悉工作程序及设备的运作；

　　听取客户的意见，检讨楼宇之设计和设施的营运，并提出改善意见，以求物业达至高水平之物业管理要求。

　　三、顾问工作方式

　　物业验收移交阶段，丙方将派遣最少一位驻场人员协助解决物管上的问题，经理级管理人员每月赴物业现场不少于四次，与甲方共同处理物管上遇到的各种问题。如甲方有需要，则丙方需到现场配合甲方工作，对物业进行实地考察，并应甲方之需求根据顾问工作内容开展工作。本合约正式生效后，丙方派遣高级物业经理______负责驻场，并协助甲方提供物业管理服务。

　　第6条 顾问期限(丙方派驻人员清单详见：附件)

　　1. 从20**年8月1日起至20**年1月30日止，共6个月。

　　2. 如甲方在本合约期限结束后，有意继续聘请物业管理顾问单位，则在同等的条件下，甲方可以优先考虑乙方及丙方。

　　3. 合约期满前两个月，如三方达成一致协议，可再续约，续约期另行商定。如三方在合约届满前未能达成一致续约协议，及三方并未违反此合约内有关条款，此合约将于合约期的最后一天自然终止。

　　第7条 顾问酬金及其他相关费用

　　1. 物业管理顾问酬金

　　物业管理顾问酬金为：每月RMB：15,000（人民币：壹万伍仟元整），从20__年__月__日起计；

　　物业管理顾问酬金的支付方式为：在签约后十五天内，甲方预付相当于二个月之顾问酬金给予丙方。(即：30,000元整)。以后逐月并在每月30号前向丙方支付酬金。

　　2. 如在乙方及丙方负责管理物业期间内，使物业获得优秀称号或有关ISO9002服务质量体系认证等称号，则甲方将承诺适当的奖励。

　　3.如甲方未能按时缴付该酬金，丙方将保留权利在应缴费用拖欠达三十日后暂停本合约内乙方及丙方之职责及服务，直至有关欠款及滞纳金（每日千分之二，2‰）由甲方缴清为止。

　　4.合约期满后，如甲方有意继续聘请乙方及丙方，乙方及丙方的物业管理顾问酬金约定为：每月RMB：13,000 （人民币：壹万叁仟元整）。

　　第8条 终止合约

　　1．由于不可抗力导致无法继续履行本合约，则甲、乙、丙三方均不承担违约责任，三方应本着公平、客观之原则协商处理。

　　2．乙方及丙方未能按与甲方约定之合同条款履行义务或经甲方提出整改要求，但服务水平仍未能令甲方满意，甲方有权提前15天通知丙方终止本合约。

　　第9条 合约修改及变更

　　本合约未尽事宜，经三方协商一致后，三方可对本合约的条款进行修订，更改或补充，并签订补充协议，补充协议与本合约具有同等法律效力。

　　第10条 不可抗力

　　非甲、乙、丙方任何一方过错，其他不可抗力因素下，使甲、乙、丙方均不能执行本合约下的义务，三方无须承担任何责任。

　　第11条 责任与权利

　　三方特此声明，乙方及丙方在行使甲方委托乙方及丙方履行本合约规定之责任及

　　赋予乙方及丙方之权力时，如乙方及丙方在履行职责时并未违反任何法律及本合约的规定，甲方应保证乙方及丙方免受由此产生的法律责任或其他形式的追究。如因乙方及丙方违约或在顾问期间作出未经甲方认可的工作对甲方造成损失和影响时，甲方保留向乙、丙方追讨损失和由乙、丙方承担相关的法律责任。

　　第12条 争议的解决

　　1. 凡与本合约有关的任何争议应尽量通过友好协商解决。在一方向另一方提出书面要求后开始协商，如协商不成，任何一方可向本物业所在地有管辖权的法院申请起诉。

　　2. 败诉方须负责有关之诉讼及法律费。

　　第13条 标志所有权

　　1. 本合约期限内，甲方将有权使用乙、丙方公司的有关名称、商标、服务标志、版权等，但仅限于与本物业相关的方面，包括广告资料。由甲方印制的广告资料自签约日起可使用一年时间。

　　2. 在本合约期限内，如乙方公司发生股权转变、合并或改组等情况，乙方将保证甲方根据本合约有关条款合法使用乙方新的有关名称、商标、服务标志、版权等。

　　第14条 适用法律

　　本合约适用于《中华人民共和国合同法》。

　　第15条 文字及其他

　　1. 本合约用中文书写。

　　2. 合约中任何一方发出任何通知或报告须以书面形式，并以信件或传真形式发出。若以电子邮件形式发出，则在对方电话确认后，视为有效送达。

　　3. 本合约首页三方的地址、传真号码如有任何改变，须在改变后48小时内通知另一方有关之改变。

　　本协议自三方授权代表正式签署并盖公司章于20__年__月__日起正式生效。本合约壹式三份，三方各执一份，均具有同等法律效力。

　　甲方：乙方：

　　代表人：代表人：

　　日期：日期：

　　丙方：

　　代表人：

　　日期：

篇3：物业管理顾问服务工作开展浅谈

　　物业管理顾问服务工作开展浅谈

　　80年代初，受到经济格局的影响，我国物业管理行业的发展并不均衡。为了提高物业管理水平， 90年代中期，一些物业管理企业开始与名牌物业管理企业接触，希望通过其品牌影响达到促进销售或者协助建立自己的物业管理团队的目的。因此，一些物业管理企业聘请国内外知名的物业管理企业协助解决一些疑难问题，逐步引入了“顾问”的形式。于是，物业管理顾问应运而生。

　　物业管理顾问发展到现在，内容也在不断丰富和充实，目前上海的一些物业管理企业一年就同时帮十几家乃至几十家房地产开发企业或物业管理企业提供顾问服务。特别是内地的二、三线城市，尚处于物业管理起步阶段，对物业管理认识肤浅，不论是出于促进销售的需要，还是真正希望提高管理水平，聘请知名物业管理企业提供顾问已成趋势，而上海作为物业管理发展日趋成熟的地区，聚集了一批优秀的物业管理企业，尤其是外资一级物业管理企业，成为众多房地产开发企业或物业管理企业的首选。

　　物业管理企业以物业管理专业知识和实际操作经验，为项目的物业管理或物业管理企业提供咨询或指导，希望通过帮助合作单位建立良好的物业管理服务系统，同时推广自身的品牌效应，并迅速获取一定的经济回报。

　　实际上物业管理顾问工作比物业管理企业直接管理要难得多，会做不一定会讲，想要成为一名合格、出色的顾问人员，需要具备一定的条件。例如，首先要有沟通协调的能力。顾问人员在提供服务的同时也具有双重角色，一是作为占主导地位的导师，导师应该知晓如何才能使学生更好地吸收知识;二是作为服务的提供者，需要通过不断地与服务对象沟通，同时协调相互之间的关系，来了解服务对象需要达到的服务效果，从而更好地制定顾问计划。其次要有组织计划的能力。在为服务对象提供服务时应当要有合理的计划，计划的制定要保证能够实施，具有可执行性，不能实施的计划是空泛的。同时，要了解并掌握客户心理。这一点也是进行组织计划所不可缺少的。而且要有很强的吸收和适应能力。中国国土辽阔，有56个民族组成，地区习性和文化差异较大，因此顾问人员要有很强的适应性，要融入当地的文化和生活，同时结合当地的特点建立更适合的管理系统;除此之外，还应具有高尚的品德和正直的人格。

　　因此，承担顾问服务的物业管理企业，更关注的就是如何发掘和培养好的顾问人员，如何言传身教做好物业管理顾问，如何帮助合作单位提供优质的物业管理服务。

　　物业管理企业要想做好真正的物业管理顾问工作，必须重视以下几个方面:

　　一、提供物业管理顾问的企业需具备实际操盘能力

　　物业顾问人员需要有良好的口才，虽不一定要达到侃侃而谈、口若悬河的地步，但要让信息的接收者很快地理解，这就要求有很强的表达能力。但是这样的能力需要有实际操盘经验的人才能应对自如，因为通过理论和实践的结合，能够加深理解，在提供顾问服务的时候，才能使人更加信服，才能够达到顾问的预期要求。

　　二、物业管理企业和合作单位(被顾问单位)的企业文化要有效融合

　　物业管理企业的企业文化与合作单位企业文化的融合:要加强物业管理顾问的包容性，改变顾问是为别人提供服务的想法，物业管理企业在为合作单位提供服务的同时，也是自身管理水平不断提升的过程。企业管理无定式，企业管理无好坏，任何企业都有值得相互学习与促进的地方，双方在互相学习的过程中，企业文化能得以交融，包容性也得以拓展，管理水平也能得以提高。

　　三、物业管理企业在顾问时不但要顾还要问，不能只顾不问

　　有这样一个案例，一家房地产开发商预聘请一家知名物业管理企业提供早期顾问服务，少走弯路，但在顾问服务开展期间，房地产开发商却收有得到预期的顾问效果，主要有两个原因:一是提供顾问的物业管理企业频繁更换顾问人员，相互之间的信息不能很好地传达，由于顾问人员的调整，一切又都从头开始，浪费了不少时间;二是提供顾问服务的物业管理企业只顾不问，几乎不到项目现场，提供的顾问资料也存在很多纰漏，根本不适应项目本身。

　　一家物业管理企业派出的任何一个员工，都代表这个企业的形象，其所作所为都会为企业带来正面或负面的影响。作为一家顾问公司，要有着深厚的管理基础，在顾问时不但要“顾”，而且要“问”，只有通过不断地发问才能够接收更多的信息，才能够更好地“顾”，才能够让合作单位物有所值，同时使顾问公司取得良好的口碑和信誉。

　　四、物业管理企业提供的顾问报告必须量体裁衣、度身订造

　　物业管理企业应在深入研究合作单位的企业理念、经营目标、客户群体、管理现状、团队状况、项目具体情况等整个管理系统方方面面的情况后，根据合作单位的实际情况，量体裁衣、度身订造，进行整体的物业管理服务策划，避免千篇一律、过分模式化服务，按照合作单位实际情况制定的顾问报告才是最适合的，真正可执行的。

　　五、物业管理企业委派的顾问工作人员必须有全面管理物业项目经验

　　物业管理顾问人员应该是行业里的精英，是一群精通项目管理、熟悉企业管理的高级人才。从目前顾问市场的情况来看，大部分企业是在起步阶段来聘请顾问的，往往刚开始时是单项目操作，随着企业的壮大和发展逐步演变到多项目操作，这就要求顾问方充分考虑合作单位的实际情况，要有为合作单位着想的服务理念。在选派驻场顾问时，不能只着眼于眼前利益，而应放眼于未来双方的共同成长和发展，选派既精通项目管理又熟悉企业管理的人员驻场，短期内可以确保合作单位项目现场的服务水平。长期来讲，可以协助合作单位搭建起现代化企业管理的架构和模式。

　　六、物业管理企业委派的顾问工作人员必须熟悉企业管理流程和重点

　　要改变物业管理顾问的短期行为，物业管理顾问应该是一种长期合作的行为。物业管理企业应在深入研究合作单位的企业理念、经营目标、客户群体、管理现状、团队状况、项目具体情况等整个管理系统方方面面的情况后，根据合作单位的实际情况，进行整体的物业管理服务策划，应从物业管理的早期介入，即从项目的规划设计、机电选型、建筑施工、竣工验收、销售配合、验房交接，直至物业管理的现场正常运作期间，乃至顾问撤离现场后的后期指导和支持等，涵盖各个环节的整套的物业管理服务方案，并随着物业管理顾问的深入开展，以及合作单位的执行情况持续调整和完善，以确保顾问效果。

　　因此，要想使物业管理项目真正达到“顾问”的效果，物业管理企业和合作单位必须互相尊重、互相信任、互相包容，在确保现场项目管理水平的同时，注重双方企业管理水平的不断提升，从而达到双赢，甚至不仅能推进合作单位的物业管理能力，而且能影响开发企业。

　　物业管理企业必须要能真正使合作单位感受到物有所值，感受到给物业管理工作提供了切实的帮助，能够帮助合作单位的物业管理企业建立现代的企业管理理念、科学规范的操作流程，打造一支优秀高效的管理服务团队。

　　参考文献:

　　1.(英)弗斯·斯通着，《IBM方法--卓越的客户关系营销》，华夏出版社，20**.9

　　2.朗·西韦尔(Ron Sewell)，《 核心竞争力》，华夏出版社，20**.4

篇4：如何做好物业管理顾问

　　如何做好物业管理顾问

　　物业管理公司一般认为委托项目更能体现公司的管理实力，项目持久而收益高。但是顾问管理项目具有“短平快”的特点，造成的社会影响更广泛，对扩大业务也有重要作用。

　　一、物业管理服务模式

　　(一)物业顾问管理服务。

　　物业管理公司根据多年的管理经验，从专业角度为发展商提供物业管理全过程或不同阶段的咨询服务。

　　在实践中，也有将咨询服务中的高级形式称作授权管理服务，就是按合作双方商定的物业管理标准由物业管理公司委派管理人员、专业技术人员在发展商授权管理范围内，对物业项目实施管理。授权管理服务与顾问服务最大的区别是：授权管理服务是由物业管理公司直接派专业人员按专业化、系统化的标准组建物业管理队伍，协助进行管理，并担任实职。而顾问管理服务，是物业管理公司或指定的物业顾问为项目提出方案和建议，方案的具体落实由发展商成立的物业管理公司实施，物业顾问不担任实职。

　　(二)全权委托管理。

　　全权委托管理的特点是由发展商将物业的经营管理交给物业管理公司负责。物业管理公司按照与发展商商定的管理模式和管理目标对物业项目进行管理。近年来，物业管理市场上出现一种与委托及顾问两种基本管理模式性质完全不同的管理方式，即成立合资公司进行物业管理，并取得了较好的业绩。

　　二、北京物业管理市场调查

　　据权威部门统计，京城近 70% 的地产项目均由开发商成立的物业管理公司进行管理。没有开发商背景的物业管理公司凭借自身的实力和管理特点，同样赢得了市场的认可，如第一太平戴维斯、戴德梁行、仲量梁行、世邦魏理仕等，具有很强的外资背景、声誉响亮，不仅有委托管理的中、高档项目，还获得了更多的顾问管理项目。

　　这几家著名物业管理公司在京管理的项目均在30个左右。每家顾问项目所占比例少则四成，多则占到九成，平均顾问项目占到物业项目近七成。这一现象说明了，物业管理顾问市场是物业管理发展水平不均衡造成的阶段性市场，随着物业管理水平的整体提升，中低端的物业顾问市场势必基本消亡，高端物业顾问竞争会更加激烈。

　　三、物业管理顾问

　　在激烈的物业管理市场竞争中，管理顾问应深刻了解合作单位的企业文化并进行有效的融合；管理顾问应有影响合作单位变革的魄力和魅力；管理顾问还要有管理整个物业项目的实际经验、掌握物业管理流程和管理标准；对筹建物业管理队伍的组织架构进行量体裁衣式的建议，才能确保顾问管理效果。

　　(一)融合。

　　实际上做好顾问比直接管理项目要难得多，因为顾问除了要知道如何做好物业管理以外，更重要的是要知道如何通过合作的单位做好物业管理，要懂得借力。笔者所在公司在北京上地管理过一家写字楼，这是一家从煤炭行业转向房地产行业的国有企业，该厂发展目标明确、管理改革力度大，具有很强的执行力，迫切希望在本系统内、在物业管理行业内争一流、创水平。笔者很了解国有企业的优势，不仅为厂长做好“顾问”、当好“参谋”，还主动与党委成员、工会组织接近，大谈物业管理这一朝阳行业和彼此的共同愿景。在厂长办公会、党委会、职工大会上对笔者所做的物业管理建议都颇为赞同。同时，笔者也在厂长身上采集了几个管理“案例”，经常在培训中向员工讲述，管理效果非常明显。

　　(二)合作(服务)对象。

　　分清下面三种人对顾问工作大有裨益：在合作单位，那些知道物业顾问管理工作的人或部门；那些关注物业顾问管理的人或部门；那些能够为顾问管理执行相应工作的人或部门。笔者在担任望京一栋写字楼的物业顾问时，开发商的态度是“我们不懂，由专业公司去做”。他们雇佣的写字楼租赁公司跟笔者的工作关系很密切，不仅经常询问物业服务内容，连“租赁合同”也由笔者代签。同时，笔者也向租赁公司提出建议。所以，物业顾问接触的人不仅仅是合作单位，也有与物业管理工作密切相关的某个人或某部门。

　　(三)双赢。

　　要想使物业管理项目真正达到“顾问”的效果，顾问方和合作单位必须尊重合同、互相信任，才能达到双赢。笔者所在公司也遇到过这种情形：一个刚刚进入北京的开发商，老板想的是借助知名物业管理公司的品牌卖房子，根本不去过问物业管理的事，广告随便打。这种单位是不应该合作的。更多的情景是，开发商聘请物业管理公司为大厦带来了知名度，建立了物业管理队伍，使物业保值增值；物业管理公司同样在市场赢得信誉，扩大了市场占有率，获得了收益，实现了双赢。

　　四、物业管理顾问在项目中的角色

　　管理顾问的角色往往是下列几种角色形式的组合:

　　(一)技术专家。

　　通常情况下，专家角色需要顾问为客户完成一件工作，如大厦空调系统室外机位置的设计、大厦装修风格的意见、消防联动方案的建议、竞争市场的分析、专业技能的培训。专家技能可能与具体内容有关，也可能与实施过程有关，而且当顾问站在这个角色被合作单位使用的话，他的话就很有权威性。

　　(二)顾问。

　　顾问角色在工作中是最普遍的了。在项目合同的签定和运作中都保持合适、恰当的边界，以及与服务单位建立必要的信任有着重要的意义。顾问活动是以人为中心的，接受顾问服务的人将期望能够获得帮助来解决问题和遇到的挑战。在这种情形下，很容易滋生合作人的依赖性，所以在项目收尾和关系结束时必须注意。

　　(三)教育者。

　　实施咨询更像技能的转移。管理顾问必须能够把自己的技能传输给合作单位的其他人，从而使他们能够提高实施物业管理的质量。实施过程几乎无例外地会需要进行管理与专业技能、操作过程方面的培训，而管理顾问必须熟悉掌握实现这种培训的各种不同方式和技能。

　　(四)教练。

　　教练角色同教育者角色不一样。这个角色所针对的对象是某个人，为他提供帮助，并进行具体指导。合作单位非常欢迎一个能够独立提供建议和鼓励的人。虽然正在进行中的工作对管理顾问来说非常简单，但是对于开发商的那些人来说，却可能是一种全新的体验。给个人送上几句措辞恰当的鼓励就可能会有助于事态的顺利进展。

　　(五)领导者。

　　在某些情况下，管理顾问往往有必要扮演领导者角色，鼓励别人前进。扮演领导者角色不同于扮演控制者角色，因为领导角色更多的是鼓励和激励。在物业管理筹备早期阶段，管理顾问必须鼓舞和激励周围的人 -- 因为他们缺乏经验，所以对自己的实施(包括经验、技能、控制手段)能力没有充分的信心。

　　综上所述，在做好物业管理项目顾问工作中，首先是了解开发需求项目特点;其次是选择好项目的服务模式，尤其是随着物业管理市场的进程，物业管理顾问要做到既有前瞻性又有实用性，全程跟踪，创造不断满足客户需求的服务产品。

　　参考文献:

　　(英)萨德勒主编，段盛华译， 《管理咨询:优绩通鉴》，中国劳动社会保障出版社， 20**

篇5：我对物业管理顾问服务的看法

　　我对物业管理顾问服务的看法

　　依笔者记忆，物业管理顾问业务出现在国内企业中应始于上世纪90年代中期，当时一些新的房地产开发商一方面为了寻求更多的销售卖点，另一方面也确实不懂物业管理，想开展物业管理业务，于是聘请有较好品牌的物业管理企业作为物业管理顾问，来帮助他们建设团队、制订规范和流程、协助开展各项物业管理业务等。这样也为一些知名的物业管理企业带来了全新的、经济效益好的经营业务，譬如较早的万科物业担纲一辉花园物业管理顾问。但总的来说在当时还是比较少的现象。物业管理顾问业务发展到现在已十分红火，目前深圳有些物业管理企业一年就同时受聘十几家乃至数十家房地产开发商物业管理顾问，特别是在内地的二、三线城市。

　　但从目前的市场状况，我们可以发现一些有趣的物业管理顾问现象:

　　徒有挂名型:有些企业做顾问很辛苦，有的企业做顾问却很容易，只需要在房地产商卖房前，签上一纸合同，在楼书中挂上顾问的牌子，白花花的银子手到擒来，房地产商乐顾问笑，只苦了辛辛苦苦攒钱买房的老百姓，等拿到钥匙才发现原来赫赫有名的管家根本不见踪影，只有房地产商自己的物业公司陪你到老。

　　顾而只问型:顾问公司专家们会定期来项目，面对合作单位相关人员，会关心你有没有问题，有问题你就问，咱们尽量解答，没了我们就可以告退了；对于合作单位和顾问来说，双方的合作确实也只能做到如此，好歹顾问还有专家会来，有事时还会照顾一下，合同期满一拍两散，你乐我乐大家乐。

　　卖送资料型:顾问们自恃是名牌企业，多年来企业形成了一大堆规范资料，于是每到一个环节，就会奉上相关专题资料，要入伙了赶紧给你入伙管理资料，到装修期马上提供装修管理资料，而且这些资料在自己企业都是行之有效的。总之，只要合作单位有需要资料定期送到，至于你企业的情况和我的资料是否符合，那就看你企业的学习能力和适应能力了。

　　专家不专型:顾问企业经常会碰到顾问人员紧张的问题，经验丰富的管理处经理鲜有乐意外出作顾问的，自己的物业项目也确实需要人，总不能都共享了吧。没办法，这厢顾问项目急着要人，于是管你有没有作过管理处经理，只要能说会道的，了解物业管理行业，给你挂个职、擦个粉，包装好了先派出去再说，总之有公司在背后做坚强的后盾，半路出家也不怕。

　　作为物业管理顾问企业，我们要清醒的看到，房地产开发商聘请物业管理顾问目的多是有二，一是借助名牌物业管理企业的品牌，帮助销售，甚至大打擦边球，借上名牌物业管理企业母公司的品牌，这与我们的业务能力似乎不相干；二是不熟悉物业管理业务，希望通过顾问带来一些帮助，为业主提供优质的管理服务，这是我们力所能及的。而我们提供顾问服务的目的也多有二:一是通过帮助合作单位建立良好的物业管理服务系统，借以更广泛的推广我们的企业品牌；二是能迅速获取较好的经济回报。这二者都与我们的业务实力密切相关。

　　通过以上分析，显然，物业管理顾问服务必须要关注:如何帮助合作单位提升物业管理水平、为顾问提供优质的物业管理服务；如 何帮助合作单位的物业管理企业建立现代的企业管理理念、科学规范的操作流程；如何帮助他们打造一支优秀高效的管理服务团队。这才是我们的价值所在，这样才有长远的市场和品牌。而且，笔者认为做好物业管理顾问比直接操作物业管理业务难得多，因为顾问除了要知道如何做好以外，更重要的是要知道如何通过合作单位达成目标，要懂得借力。好的物业管理顾问不仅能使合作单位的物业管理业务受益，甚至能为合作单位的房地产品牌建设带来很大的帮助，笔者原来的企业和团队就曾经成功的通过物业管理顾问，帮助深圳和汕头的两家房地产开发商建立了非常好的企业品牌。

　　那么，要想做好真正的物业管理顾问，笔者认为必须要重视以下几个方面的工作:

　　顾问方与合作单位的企业文化要有效融合

　　企业文化是企业所有制度和规范得以有效实施的基础和平台，是高效管理的真正保障；很多职业经理人转投门户时带来了原有的成功管理思想、模式甚至团队，但结果经常相去甚远，主要就是因为企业文化不同了。因此顾问企业要想将自己的管理经验成功的在合作单位移植，首先要在本企业品牌的影响下，使合作单位首先熟悉、认同并尊重顾问的企业文化，同时，顾问更要谙知合作单位的企业文化，研究双方的异同，充分利用其长处，使双方的企业文化不断融合，帮助自己和合作单位有效达成目标。

　　顾问方要有变革的魄力和魅力

　　既然是去做顾问，就一定要明白是在给合作单位带去更先进的思想和方法，是要使对方改变、是要变革；顾问自己首先要坚持变革的信念，不断的在合作单位推行对他们来说是新的思想和方法，遇到阻力、碰到障碍也必须设法跨越并不断坚持，要让合作单位团队成员都清楚的看到你的勇气、你的魄力、你的信念。当然，顾问也必须有真实的实力，要显示出与众不同的魅力，使合作单位真正叹服。

　　顾问资料必须量体裁衣、度身订造

　　顾问方应在深入研究合作单位的企业理念、经营目标、客户群体、管理现状、团队状况、项目具体情况等各方面的情况后，根据合作单位的工作进度，结合自己企业原有的成功经验，为合作单位度身订造顾问资料，并且帮助合作单位在实施的过程中不断优化、调整和完善。要使合作单位相关团队成员深刻认识、理解相关规范和流程，通过指导、督促、检查、改进再检查以帮助有效实施。

　　顾问经理须有全面管理物业项目的经验

　　顾问经理首先要有较长时间的管理处经理从业经历，能够全面把握物业管理各业务领域的流程和工作重点，精通从前期介入、入伙、装修到正常管理服务等各环节的要点，在不同的时期给予合作单位恰当的指导和帮助，更重要的是能凭借自身的经验，熟知各环节的重点、

　　难点，提前发现问题，帮助作好应对准备，避免合作单位走弯路。

　　顾问经理须熟悉企业管理流程和重点

　　大部分合作单位的物业管理企业都是项目公司，项目管理处和物业管理公司是一套人马两块牌子，顾问经常面临的一个使命就是帮助提高项目的物业管理水平，另一个使命则是帮助建设现代的物业管理企业。企业核心理念形成、企业目标建立、组织建设、人力资源管理、品质管理、财务管理、行政后勤管理、信息管理、企业形象建设等，都是顾问需要考虑和协助的，顾问经理必须熟悉现代企业的相关运作规则，这样才能为合作单位带来真正的帮助。

　　做好物业管理不容易，做好物业管理顾问更难，物业管理从业者们需携手努力。