物业管理市场营销中的重点战术问题探讨
物业管理市场营销中的重点战术问题探讨
物业管理市场中要重点解决集约经营与分布经营的平衡，挖掘潜在客户相对优势和招投标问题，本文对此进行了比较具体的分析。
一、集约经营与分布经营的平衡
所谓集约经营, 就是在企业经营的过程中，强调对要害的资源实行集中控制、统一规范管理; 所谓分布经营, 与集约经营相对应，强调企业各子集的灵活性, 子企业对所辖资源和事务拥有较大的处置权和变通权。
有人十分推崇集约经营，似乎只有集约经营才是上乘正道，笔者对此则另有看法。笔者以为，以机器为主导，以大规模、标准化工业品的生产为主的行业，比较适宜实行集约化经营; 但以人为主导，以小规模、差异化服务为主的行业，则比较适宜实施分布经营。在行业发展初期和企业发展的探索期，适宜以分布经营方式为主; 在行业发展成熟期和企业定型期 , 则适宜逐步向集约经营过渡。
目前的物业管理市场的发展还处于探索期，物业管理企业大多也远未达到成熟和定型阶段，各个不同项目的实际条件和用户需求相差很大，而且同一物业管理企业在物业管理市场上接管的不同项目之间一般没有产权上的联系，较难实现资源的统一调配，人员调配也受到一定的制约 ; 在管理细节和侧重点上，各项目的管理只能因地制宜，适应本项目业主用户的差异化要求，而不可能让本项目业主用户适应物业管理企业的集约化经营要求。
笔者以为，大型“饲养型”物业管理企业(例如万科物业)，由于项目来源、管理关系、项目类型、产权关系等都比较单纯，各项目趋同性强，因此资源共享和调配的可行性较大，因此实行集约经营有较大可行性;反之，以珠江管理为代表的，以市场竞争为主要发展方式的“野生型”物业管理企业，进行集约经营的可行性不大，如勉强推行，则轻易出现脱离实际、灵活性下降、效率低下、基层士气低落等弊端。笔者以为，珠江管理多年来的成功，与实行以分布式经营管理为主的经营模式是有密切联系的。由于珠江管理在有效监管的前提下，信任项目经理、关心并支持项目经理、重视维护项目经理的正当权益，从来不在项目经理身上打算盘，使项目经理不仅没有后顾之忧，而且在公司的有效监管之下拥有较大的发挥空间。因此，项目经理的成长较快，队伍较稳定，在管理好所在项目的同时，也为珠江管理进一步开拓市场提供了充足的人才储备。
物业管理企业应当在集约经营与分布经营之间寻找适当的平衡点，既要给予各项目适当的变通权限，又要确保企业对各子项目的有效控制，片面迷信某种模式轻易使企业走入死胡同。
二、如何挖掘潜在的客户
物业管理企业在平常的经营活动中，要专心挖掘潜在的客户，引导他们的取向，具体的手段例如：
1. 行业理论导向 : 企业组织人力物力进行一些专业理论研究，就一些课题开设专业论坛、发表专业著作或论文、传播本企业的服务理念 ; 在知名媒体上发表文章引导大众取向等等。
2. 对在建项目提前上门推介 : 对在建的大型项目，在建设阶段就主动上门推介本企业，免费为他们提供招投标的参考程序、参考方法和分析思路、业主选择物业管理企业的方法和要点，给潜在顾客“洗脑”，让他们制定的规则倾向于或有利于我们。
3. 老用户见证和介绍 : 在有需要时组织一些优质老客户进行联谊和交流活动，同时邀请一些有开发价值的潜在客户参加，让新老客户沟通联谊、交流思想、增进了解、增强信心，在不知不觉之中用老用户的嘴说我们的好话，这样更具说服力和感染力，更能打动新用户。
三、物业管理中的水平战略
水平战略就是没有竞争冲突的不同行业的企业之间，所进行的通过资源互换而实现的互惠互利的合作形式，例如TCL公司和汇源饮料集团的合作，这两家企业商定，在全国范围内凡TCL促销冰箱时，汇源饮料集团免费提供果汁饮料用于TCL冰箱展示 ; 凡是汇园饮料促销饮料时，TCL免费提供冰箱。这样，每当顾客体验 TCL 冰箱时，就可以体验汇园饮料的风味，每当顾客试饮汇园饮料时，又可以体验到TCL冰箱的效果。双方不仅节省了大量的广告和配置费用，而且还明显地扩大了影响，获得了一箭双雕的良好收效。
物业管理企业如何与其他行业进行水平战略合作是值得研究的课题，例如，有实力的物业管理企业与有实力的售楼企业进行互惠合作，凡是一方接到手的项目都设法引入对方进入，管理企业利用售楼企业的销售优势提升接盘能力，而售楼企业又通过物业管理企业的管理优势增强楼盘项目的销售，达到互利互惠的效果。
类似地，物业管理企业也可以尝试与中小学特长生培养单位、专业的外语辅导企业、健康事业企业实行水平战略合作。
四、相对优势策略
营销是竞争的手段而不是目的，因此，企业不要脱离竞争实际和客户现有需求去凭空地进行服务创新，不要过多超前于社会现实需求。
最合算的策略是在竞争对手的创新获得用户的认同后再跟进并超越之，而且不要超前太多，只要保持比对手多一点点就行，假如超越太多的话，不仅浪费资源、大大增加成本负担，而且轻易脱离实际、曲高和寡, 往往得不到用户的接受和欣赏，反而轻易造成劳民伤财、吃力不讨好的恶果。
由于物业管理是微利行业，物业管理企业的资源相对有限，对于服务创新，要重点选择客户看得见、摸得着、使用率高、资金投入少、见效显著的项目进行，不要好大喜功、好高骛远、脱离客户的现实需要去标新立异。
五、物业管理投标战术
1. 情报和经验的积累: 知己知彼，百战不殆，要设法收集积累客户及竞争对手的情报。
⑴ 建立客户及竞争对手的档案记录，留心客户及竞争对手的公开活动信息和既往项目特点，积累关于客户及对手的有用商业信息。
⑵ 不打不相识，要多参加公开的投标活动，在投标过程中注重做好观察、记录，事后认真总结分析，专心把握客户和竞争对手的投标特点和倾向。
2. 投标策略分析要素
⑴ 客户情况分析：客户的支付能力的高低：是否给得起价钱 ; 需求倾向：较看重什么要素(服务 / 价格 / 非凡需求)、较不看重什么、如何才能投其所好 ; 竞标规则 : 取中价、取低价、取接近标底价、其他。
例如，某电信公司开发的商业大厦招标，业主财大势大，支付能力较强，对物业管理企业的资质和服务要求较高。对此，竞标策略的基调应该是走优质优价路线，要在标书中重点突出优质服务，以及为确保这种优质服务而需要的中高水平的报价 ; 反之，假如走低价路线，就不是投其所好了。
⑵ 敌我对比分析: 对手的优势 ; 对手的劣势 ; 我的优势 ; 我的劣势 ; 如何才能以我所长，击敌所短。
⑶ 对策分析: 对手可能采取的策略 ; 我方可以采取的策略 ; 对手最可能采取什么策略 ; 在各种可能的策略应对情况下，我方采取什么策略风险最低 ; 在各种可能的策略应对情况下，我方采取什么策略最为有利?
3. 投标分析结论: 该项目是否值得竞标 ; 竞标策略基调的确定(竞标用什么手段、不用什么手段、基本价格策略和服务策略);合作的形式定位(代理、承包、顾问、共管等等);服务内容的定位;服务标准定位;报价的高低定位;派员的层次定位。
物业管理企业的市场营销问题很多，也很值得探讨，但正如IBM公司的资深副总裁杜诺佛所说 : “真实的世界是由真实的问题组成的，而不是由标准化的考题组成的。”我们只有一切从实际出发，解放思想，拓宽思路，以实事求是、恭敬谨慎的态度面对市场，才能获得到市场营销的可行之道。
篇2：以营销为主导的经营型物业管理模式
以营销为主导的经营型物业管理模式
作为诞生不久的物业管理行业来说，它是为了满足人们生产、生活和工作需要而生存、发展，并不断壮大的新兴行业。在这一行业的成长和成熟过程中，市场化、专业化进程在不断加快，市场竞争十分激烈，在不断的优胜劣汰中，物业管理品牌正在逐步形成。下面，结合中航物业多年的发展实践谈一谈对"经营型物业管理模式"的看法，供大家参考。
一、经营型物业管理模式的含义
我们把经营型物业管理模式的含义概括为二个方面:一是将物业管理与物业经营融为一体，在做好物业管理工作的同时，为开发商、业主、客户策划并实施物业经营方案，发挥每一平方米物业的增效潜力;二是将物业管理从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的营销、服务和管理层面，亦即将服务眼光由物业管理委托期内这个局部放大到物业长寿命商品的整体去统一考虑、安排，从而为业主、客户提供更全面、更彻底的服务。
上述经营型管理模式含义的核心思想为:将营销的概念深刻地溶合于物业管理工作之中，通过对管辖物业经营与管理的合力运行，更好地体现物业管理使物业保值、增值的重要功能。
经营型物业管理模式和收益性物业管理有所不同，后者特指以出租经营型房屋为主体对象的物业管理，普遍存在于写字楼、零售商业中心、酒店以及其它可出租物业的管理中;而前者指对管辖的各类物业都溶入物业营销的概念，通过对物业整体功能的开发，提高物业的效益潜力。前者包括后者，后者是前者的重要组成内容。有些同行把经营型物业管理理解为配套服务网点经营和有偿的各类家政服务当然是相当片面的。
经营型物业管理运作的主要内容体现在房地产服务领域中流通环节和管理环节各个方面，主要包括是租赁代理、物业估价、交易咨询和项目策划等。物业管理公司代理或参与管辖物业的经营，在提高企业经济效益的同时，促进了物业的市场流通，挖掘了蕴含于物业中的效益，并增强了业主、客户对物业真正价值的理解。
二、经营型物业管理模式的市场需求
1、国外和香港地区特别注重物业管理工作中的经营概念。
以美国为例，经历ω多年市场历炼的美国物业管理行业，大多数企业可以为客户提供租赁、估价、交易、咨询等项服务。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售，在此基础上做好物业维护工作，良好的维护又反向推动物业的租售。在他们看来，优秀的物业管理可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境，而更重要的作用在于使物业的经济效益得到充分的发挥。再看看近年来在大陆迅猛发展业务的香港物业管理企业，无论是戴德梁行、怡高还是第一太平戴维斯飞欧思诺，无一例外地以房地产服务的综合优势占领市场，寓经营飞管理于服务之中，体现出卓越的专业水准和竞争实力。进一步考察香港仲量行、魏理士、保柏等公司的业务领域，我们会感悟到，香港规模较大的物业管理企业都以提供物业经营、管理综合服务为特色，香港物业管理市场需求的是综合性的服务。由于深圳和香港的毗邻关系，以及WVIO入关在即，深圳物业管理行业在发展趋势上将更多地借鉴香港成功的经验，包括经营型物业管理模式的运作。
2、国内市场对经营型物业管理需求旺盛。
近年来，随着房地产行业的迅猛发展，二级、三级市场日益扩大，拓展出房地产服务领域巨大的市场空间。仅以租赁市场为例，目前全国7000则余万户居民中，仍有约300户人均居住面积不足4平方米，流动性租房而居的住户比例高达9.52%。北京、上海、广州、深圳四个城市住房调查显示，分有20.2%、26.8%、239毛和28%的家庭租房居住。目前支撑这一巨大租赁市场的中介组织专业水平低，操作欠规范，给众多的物业管理企业留下了广阔的盈利空间。香港地产三级市场的成交量占总成交量的70%以上，而深圳目前三级市场所占比例只有289b，市场潜力深厚。当三级市场启动后，住房租、售交易大增，百姓对物业估价、交易咨询、租赁代理的需求更甚，而这些业务和物业管理企业都将发生必然的联系，显示出经营型物业管理模式市场需求旺盛。我们管理的物业将是资产值不断变幻的商品，我们服务的客户也将是面孔常新的动态群体，而在这动态的市场中，蕴含着万千商机。
3、大量物业缺乏专业管理，更缺乏合理的规划和经营。
由于缺乏对物业真正价值的理解，有很多业主单位从建筑功能确定、售后使用到物业资产运作没有跟着市场走，观念滞后，导致大量的物业资产流失。可以说，当前众多的业主单位和业主个人缺乏物业管理，更渴望对其物业理想的经营。以中航物业管理有限公司隶属的中国航空工业总公司为例，据统计，航空工业总公司所属广、所、企业、院校总资产中，超过659b属于物业资产，而在这物业总资产中，大量物业未得到充分利用，甚至有大批物业长期闲置。就全国情况看，很多单位发工资困难，但对怀中物业这个金娃娃长期无动于衷。这种普遍现象呼唤着物业管理企业增强营销意识，提高经营水平，管好楼，还要盘活楼。深圳众多物业管理企业管辖项目中，或多或少地存在着物业经.营的业务，业主和客户需要专业的物业管'理服务，更关注其物业效益潜力的发挥。现代物业不再是业主终生相守的昂贵家产，而是一种在流通中价值不断更新的商品，物业管理企业当然应该关注新经济时代物业商品的游戏规则。大陆物业管理企业如果以纯粹的物业管理业务去拓展市场，将因为服务的局限性、行业微利的现实和海外兵团的综合优势承受更大的市场压力。
三、经营型物业管理模式的利弊分析
随着市场经济的日益成熟，房地产服务所函盖的物业管理、租赁、交易、估价、咨询等专业分工日趋细致，经营型物业管理模式的推行是否会因盲目地多元经营而导致不良后果?我们认为，经营型物业管理模式不完全属于多元化经营，参与物业营销本身应该是现代物业管理概念的应有之圈义。从上述市场需求和香港同行企业的运作经验来看，物业管理企业不但要为开发商和业主、客户当好管家，还应有偿性的担当其物业顾问。从物业发展初始乃至整个物业发展项目中，由物业顾问这个角色向开发商、业主和客户提供综合性物业服务至关重要，物业顾问必将与物业管理日趋紧密地结合并相互促进。
从目前的实践看，经营型物业管理模式的利处主要体现在:首先，该模式可以更好地满足市场需求和客户需要，如同银行单纯的储蓄业务扩展为金融理财服务;其次，经营型物业管理模式更好地体现了经营、管理一条龙服务，对客户来讲，提高了服务效率;再次，扩大了物业管理企业的盈利空间。物业管理企业面临的重要挑战之一就是专业化管理与管理费不足之间的矛盾。租赁代理、交易咨询、估价等业务的佣金比例明显高于物业管理佣金比例，使物业管理企业综合实力和生存能力得到提高。
经营型物业管理模式面临的问题有以下几点:一是压力大。物业管理企业承担了一项物业的经营、管理权，同时也就承担了物业经营的义务，而物业租赁及交易成本的波动性远大于管理佣金的波动，相应地加大了物业管理公司的经营压力;二是风险大。一块物业的经营从项目选择、价格控制到客户确定，每个环节都有风险，仅是租赁风险防范就需要很多只能意会无法言传的市场锻炼;三是组建专业队伍困难。物业经营是一项极为专业的工作，不仅富有实战经验的人才难觅，有了人才，形成一个与物业管理配合默契的团队更不容易，一但经营出现严重偏差和失误，物业管理公司难以承受。
四、经营型物业管理模式的实践
1996年，深圳市中航物业管理有限公司在认真分析自身优劣势基础上，确定了将经营型物业管理模式作为企业的核心竞争力。经过五年的实践和积累，经历多个项目的市场磨合，这一竞争优势得到进一步强化。从我公司实践来看，经营型物业管理模式具有较强的生命力。在实施经营型物业管理模式的实践中，我们注重以下几个重点：
(一)强调经营观念到位。
物业的经营是动态的，物业的营销永无止境，物业管理人只有具备了强烈的营销意识，才能使管辖物业潜力得到更充分发挥。公司要求每一位物业管理骨干深刻理解物业经营是物业管理工作应有之义和份内之事，物业管理固然重要，而一项优秀的物业营销方案可以使开发商、业主和客户得到更多的实惠。在市场竞争中，我们打出了这样的广告语"我们可以做您的物业管家，我们还可以替您打理这份物业"。实践证明，管理概念加上系列营销服务，可以使管辖物业的价值发生很大变化。
(二)注重培养物业经营的人才队伍。
物业管理是劳动密集型产业，而物业经营是知识型、信息化产业，现代物业营销已经进入到个性化、网络化飞整合型时期，没有富有经验的经营人才，经营型物业管理模式就是空谈。因此，几年来，我们注重在实践中培养经营骨干，适当引进优秀人才，初步建立了一支配合默契的经营管理团队。1998年，天津津都花园物业进行管理公司招标，香港梁行飞欧思诺均在竞争之列，经过二轮拼搏，我们的经营、管理方案以最高分夺标。
(三)注重向专业公司学习。
随着中国即将加入WTO，北京、上海、广州、深圳等地在完善市场管理以及与国际接轨过程中，物业经营、管理市场庞大，需要大量的法律、估价、测量、咨询专业人才。我们在物业经营专业上差距仍然很大，因此，近年来我们始终与戴梁行深圳公司保持业务合作，吸收经验，培养专业实力。去年，全球最大不动产中介机构美国21世纪不动产公司进入珠江三角洲后，我们及时参加交流培训，建立业务联系。在未来的五年内，在物业经营专业领域，我们还要认真当好学生，缩短差距，迎头赶上。
(四)根据不同物业项目，安排经营、管理的主次关系，使经营和管理相辅相成，相得益彰。
在具体运作中，还要注重物业管理收支与经营收支保持适当独立，体现各类业务的规范性，还要具备物业经营相关的专业资质。
经营型物业管理是房地产服务的重要组成部分，是收益性物业管理概念的拓展和外延，是物业营销与物业管理的有机合成，有着广阔的市场空间，我们针对这种模式的探索、实践之路还很长、很远。
篇3：物业管理服务营销七个策略
物业管理服务营销七个策略
近年来，消费者权益保护协会受理的物业管理的投诉在迅速增加，而物业管理又与每个人息息相关，如何提供卓越的物业管理服务营销和享受到优质的物业管理服务已经成为了人们关注的焦点。
从法律上讲，物业管理权并非权利、也不是权力，而是一种义务，义务是不能放弃的，而权利、权力是可以放弃的。从企业经营性质上讲，物业管理企业是社会化的经营性企业，借以为业主提供优质服务而达到赢利的目的，物业管理企业出售的新产品就是服务。
现在的物业管理已经从“企业管、业主住”的模式演变为“业主说、企业管”模式。也就是说物业管理已经由以前的管建筑、管业主转变为服务于建筑、服务于业主的范畴。
物业管理完全具备服务营销中五大特征：不可感知性；不可分离性；差异性；不可贮存性；缺乏所有权。因此，物业管理已经成为服务营销的典型代表。那么物业管理又将如何依据这个产品的特殊性经营好服务营销，建立顾客的满意度和忠诚度呢？本人根据多年从业经验及对物业管理理念的追求与探索，总结出如下几条物业管理服务营销锦囊策略--
策略一，变无形为有形。
服务本身是无形的，是顾客在消费之前无法感知的，所以我们就必须将服务这种产品有形化，利用语言、文字、图形、多媒体等工具将服务全面地展现在顾客面前。比如将提供的具体服务详细的张贴在小区公告栏上，丰富小区的种种标识、公布各种服务质量要求等，向业主提供消费者知情权。使业主清楚知道物管公司具体能为自己提供什么服务，服务的质量如何。
策略二、结合服务的不可分离性，随时改进自己的产品。
服务的销售和业主对服务的消费是同时进行的，服务产品的优缺点将在向业主提供的过程中就立刻显现出来。这对物管公司改进自己的服务方式有很大的帮助，使产品与市场形成了的互动关系。比如物管推出一项面向业主的家政服务，这种服务是否可行将马上在业主的消费过程中得到答案，这时物管公司就可依据业主的意见和建议再来改进自己所提供的这种家政服务。
策略三、提供个性化服务产品。
服务这种产品是一种动态的产品，是很多小细节的综合体，他会随着顾客的不同，环境的不同而发生改变，进行不同细节的组合，以达到服务修改化的目的。我们知道一个小区里业主的兴趣爱好很广泛，而且都各不相同，物业管理也不能完全是统一的模式，应该更多的了解业主的不同需求对提供的服务进行不同的组合，物管公司就可以在有偿服务上为全体业主提供一个丰富的服务套餐，让业主自由的选择，以达到提高业主的满意度。
策略四、服务的持久性与服务成本相得益彰。
小区的建筑物有70年使用期，那么物业管理也将持续70年。物管公司不能只顾及创品牌而不顾及自身的利益，所以所提供的服务成本一定要与收入联系越来，向业主明确的出示有偿服务与无偿服务的成本，引导业主关注小区物业的长期性，从而引导业主对有偿服务与无偿服务的消费认识。
策略五、增加客户服务的转移成本。
在固有的成本中去为业主提供更多的服务，拉大服务显示出成本与实际成本之间的差距，让业主充分感受到固有成本中的超值服务，从而增加业主对消费服务的转移成本。比如：物管公司为了解决业主养花不专业的问题，特意从绿化班里抽调人员成立了养护服务组，为广大业主提供免费的花木养护知识，拿出小区的一块绿化用地作为花木养护基地。这样在没有增加成本的同时更多的为业主提供了服务，而且唤醒业主对小区绿化的保护意识。业主自然会感觉到更换物管公司将对自己会意味着什么，不同程度上又增加了业主的忠诚度。
策略六、增强服务沟通，填补服务差距。
业主所期望得到服务与物业公司所提供的服务永远都会存在差距，因为二者所站的立场不同，关注的利益点不同。怎么来协调这个问题呢？最好的办法就是利用沟通。任何人的心里都有一个价值的评判标准，只要我们和业主多进行沟通，我们就总能找到平衡点。定期召开业主委员会；每半年举行一次顾客满意度调查；每季度一次的上门拜访；每月举行的业主座谈会等都将是我们的沟通渠道，只要我们带着服务的意识和诚意与业主交流，就没有达不成的共识。
策略七、建立内部顾客满意度。
要为业主服务好，就首先让自己的员工感觉到他们得到了管理者的服务。只有基层员工感觉到被别人服务愉快了，他们才会有心情将这种服务传播给我们的业主，所以内部顾客满意度的高低将决定着为业主服务质量的高低。物业管理公司的全体人员都必须树立为内、外部顾客服务的意识，将服务营销建立在企业的每个角落。
以上策略在文字里体现很简单，在实际工作中做起来也许很难。那是需要一批专业素质很强的队伍才能体会物业管理服务营销各个环节和内涵。因此，我们要不断提升自己的服务意识，强化我们的服务理念。满足业主各种需求以达到企业赢利的目的。也只有这样企业才能做强、做大，才能做出自己的品牌......
文：文风
