物业公司财务帐户管理

　　帐户管理

　　1.户口分类

　　物业管理公司 物业管理处

　　户口类别 负责人 用 途 户口类别 负责人 用 途

　　1、基本户口 财务总监 作收支费用

　　1、小额户口 物业经理 支付日常支出(储备额不超过10,000元) (3000元以下)

　　2、大额户口 财务总监 处理日常收款及转帐至小额户

　　3、按金户口 财务总监 收取装修按金、管理费按金

　　4、基金户口 财务总监 收取资产储备金注：每个管理处均开设以上类别户口

　　2.户口运作

　　1.小额户

　　1.1 支付RMB3,000或以下物业管理处营运开支。

　　1.2小额户运作类似备用金运作模式,资金不足时以实报实销的形式大额户转入。

　　1.3小额户不收管理费和其它物业管理处的收入。

　　1.4户口签名人除管理物业管理公司的地区总监与财务总监外，物业管理公司主管(KK LEUNG)可单独执行。

　　2.大额户

　　2.1 主要支付RMB3,000以上的物业管理处营运收入。

　　2.2大额户运作类似公司的基本户运作模式，资金不足时以实报实销形式大额户调入。

　　2.3大额户收管理费和其它物业管理处的营运开支。

　　2.4资金不足由所属物业管理公司免息借入补足，一些非一般支出经特定审批程序或会由基金户拨入应付。

　　2.5户口签名人参考广州项目中心下属公司银行户运作模式，物业管理公司主管(KKLEUNG)可单独签RMB3000可以下的支票。

　　3.按金户

　　3.1 专门收支物业管理处客户的各类按金。

　　3.2 户口签名人参考广州项口管理中心下属公司银行户运作模式,物业管理公司主管(KK LEUNG)要单独签RMB3000或以下的支票。

　　4.基金户

　　4.1 专门收支物业管理处客户的各类基金。

　　4.2 一些非一般支出经特定审批程序或会由基金户调拨至大额户应付。

　　4.3 户口签名人参考广州项目中心下属公司银行户运作模式,物业管理公司主管(KK LEUNG)可单独签RMB3000或以下的支票。

　　4. 固定资产的管理

　　4.1 计价方法

　　1. 资产计价采用历史成本原则。

　　2.凡单位价值2，000元以上，使用期限在一年以上的，并在使用中保持原来物质形态的资产，列为固定资产。

　　3.设备或物品要作报废,填写《物品报废申请表》

　　4.2折旧

　　1.折旧按照建时的成本价及预期可使用年限，以直线法每月计算，不预计残值和清理费用。

　　2.购建的固定资产,从次月开始计提折旧;处理的固定资产从次月开始不计折旧。

　　资产 预计可使用年限汽车 10年电脑及其辅件 3年家具 5年办公室仪器 5年装修 3年其它 报总部批准后执行

　　5.费用的管理

　　5.1报销手续

　　1.用款申请

　　1.1购买大宗物品(1,000元以上)需做三份报价分析填报《报价分析表》;在有预算情况下1,000元以下由管理处经理审批：1,000元至3,000元由总部物业经理审批;3000元以上由总经理或授权物业经理审批。

　　2.报销手续

　　2.1持原始凭证(购物发票)填写《付款申请表》，经手人按审批单要求填写后交管理处有关领导签名。

　　2.2报销审批单由管理处经理或有关领导签名后，现金开支的结清余款，有备用金的补足备用金。1000元以下之零星开支费用，由管理处经理审批予以报销。

　　3.备用金

　　3.1各部门主管因公需零星购物的可申请备用金，备用金限额管理处经理1,000元，各部门主管300元。

　　3.2申请备用金需填写《借支单》由总部物业经理签名同意，再到财务部领取，作为本部门购物使用。

　　4.车费报销手续

　　4.1管理处派员外出办事，根据取回的合理凭证填写《付款申请表》(车票)贴在后面，经手人签名、交由有关领导审批签名后结清余款。

　　5.2工资发放

　　1.工资发放

　　1.1财务部于每月2日前将工资发放资料报总部物业经理审批。

　　1.2物业经理应在每月2日前审批完毕，并将工资发放资料返回管理处财务部。

　　1.3管理处于每月8日根据审批后的工资资料发放工资。

　　1.4财务部负责准备支票及汇款单。

　　1.5人事部负责考勤及核实出席时间

　　5.3应酬费用

　　1.应酬费用

　　1.1所有应酬费用(包括送礼)必须由财务部另册详尽列同被接待单位的资料、日期、人数、地点。

　　1.2与管理处有关的对外单位发生的应酬费用，管理处人员内部的文娱活动费用，应在预算中另列。

　　1.3应酬费用只为管理处部份有业务上需要的员工而设。各部门员工的应酬费必须事先经公司主管经理同意。

　　1.4管理处每月应酬费用不得超出预算上限，及每次应酬费用不得超出RMB500元。若管理处主管认为当月需较多应酬或某次应酬将超出标准时，应先请示物业经理批准后,方能为之。

　　6.营业收入的管理

　　6.1 管理费收取指引涉及部门：管理处管业部、财务部

　　1.缴交管理费方法

　　1.1缴交现金

　　1.2银行划帐

　　2.出管理费单之安排(包括日期、部门跟进)

　　3.追收程序

　　3.1正常-发通知书致业户

　　3.2欠费追收-特别函件

　　3.3再跟进追收-律师信

　　4.每段时间报告

　　4.1每周管理费收取明细

　　4.2每二周管理费收取明细

　　4.3每月管理费收取明细

　　5.表格

　　5.1管理费事宜(表格一)

　　5.2再次催款通知(表格二)

　　5.3最后催缴通知(表格三)

　　5.4管理费收取明细(适用每周，每二周，每月)

篇2：XX实验幼儿园财务管理制度

　　XX实验幼儿园财务管理制度

　　1、财务管理人员要认真学习执行国家财经方针、政策、法规条例，坚持原则，秉公办事，不谋私利，把好经济收支关。

　　2、贯彻执行财务、物价政策，不准随意扩大提高各项开支或收费的标准及范围，校内任何机构和个人不准私自向学生摊派收费和罚款。

　　3、正常教学及办公用品，由总务处根据实际需要计划购置。数额较大的开支，由校委会讨论决定。学校一切开支，实行校长一支笔审批制度。任何机构和个人，不经批准不准私自购置物品，否则不予报销。

　　4、凡外出学习、开会、培训、进修、参观、听课等必须经学校领导批准，否则一切费用自理。

　　5、严禁用公款请客送礼，滥发奖金补助和实物，不准借支挪用公款，不准私设小金库。

　　6、学校财产要登记造册，落实到人，定期检查，责任到班、组，要爱护自己保存使用的物品，任何人不得随意转让、外借，对丢失损坏者要照价赔偿。

　　7、实行民主理财，学校财务审核小组，对学校各项收支情况，要逐月进行审核，并将查出的问题及时向学校反映，责成有关人员查明更正处理。

　　8、增加财务收支透明度，帐目公开，定期向群众公布，接受群众监督。

　　9、提倡增收节支，开源节流，严禁铺张浪费，有计划合理使用资金，统筹兼顾，全面安排，保证教育教学需要。发扬艰苦奋斗精神，勤俭办一切事情。

篇3：看物业财务的规范化管理

　　看物业财务的规范化管理

　　中航工业电源物业管理部财务管理工作，从20**年到20**年已从费用拨付型转变成自负盈亏经营型;核算形式上“由粗放划拨型转变为细化核算型”;工作性质逐步由算账向理财转化。通过一系列制度建设的实施，人员的综合素质发生了从“量”变到“质”变，实现了“质”的飞跃。引起这种变化的根本原因是领导的现代物业管理意识和创新思路。抓制度建设，关注实施过程细节，扎实落实每一项制度的实施与管理，逐步实现由计划经济形成的公益福利型后勤服务向市场经济物业管理型资本化运作的转型。走过了艰辛曲折的历程,有失败、有教训，也有今天成功的经验和喜悦。

　　秦岭社区的业主都经历过物业管理工作人员上门收取物业费、小区门口设立收费点、电话预约，单位催缴等收费形式，但都收效甚微。20**年受不缴费者的影响，收费率几乎为零。对此物业管理部多次召开业主代表座谈会，听取意见，从自身方面找原因，多方寻找突破口，苦口婆心劝导，然而收效甚微。究其原因关键是人们的缴费观念没有转变，计划经济时期公益福利性传统观念一时转不过弯，个别缴费人，认为老实人吃亏，不缴者照样，形成了恶性循环，导致物业收费进入死胡同。为了突破物业收费难的瓶颈，物业部的领导走出去多方调研学习，按照我公司的现行管理机制，没有现成借鉴的模式，要破解制约我公司物业发展的难题，必须创建一条适合我公司目前管理机制的新模式，经过对管理方案的反复论证，可行性综合分析，先后三次上报方案，与三产服中心一同召集公司工会，企管部、财务部、国有资产投资部、宣传部、动力分厂、以及兴平市玉祥天然气公司、咸阳市广电网络公司兴平分公司、中国电信咸阳分公司多次协商沟通洽谈，在答应进驻合作的条件下，确立方案，上报公司得到了大力支持。

　　20**年3月15日三产服务中心就社区综合服务大厅装修工程向公司递交了专项报告，公司主管副总经理孙学京对此十分重视，要求企管部、财务部、宣传部、工会、动力厂拿出意见，企管部综合后报公司研究审批。在方案的实施与完善过程中，取得了相关部门的大力支持和帮助，企管部提供了法律、综合管理等方面的参考意见;财务部对规范收费管理，防范财务风险等方面提出了具体建议;6S办和固定资产投资部在房屋结构、安全方面提出了建设性意见;动力厂在数据对接方面提出了好的建议，社区街坊业委会广泛征询业主意见，迅速反馈，对综合服务大厅的建设给予大力帮助。

　　历时半年的秦岭社区收费大厅改造于20**年元月正式启用。充分体现了以人为本，客户至上的人性化服务，便利于民，使客户在得到良好服务的同时，也感受到了环境舒适和身心愉悦，满足了人们不断提升的物质生活和精神需求，使管理工作更加人性化。大厅建成后，经物业部多方沟通商洽，广电传媒网络兴平分公司、兴平玉祥天然气公司、动力厂的水、电收费等相继入厅营业，在方便群众的同时，建立了网络系统联动机制，物业费，水、电、天然气、网络费，车辆通行证等相互制约，广大职工群众再也不为缴广电费楼上楼下拥挤排队，缴水、电费顶烈日冒严寒，买天然气东奔西跑了。实现了一站式服务，为职工群众提供了便利，在解决群众购气、买电、网络缴费、电信业务办理难的同时，也解决了物业收费难的问题。

　　物业管理部工作内容复杂多样，收费项目繁多，物业费、卫生费、公寓管理费，存车费、机动车辆占道停车费、外部保洁、公寓管理、社区保洁、园林绿化市容管理等等。这些费用有按季度收费、有按月收费、有年收费、有临时收费，怎样使繁多的收费项目归口?成为综合服务大厅的又一命题，收费项目归口整合，统一纳入大厅收费，经减收费人员，缩减现金流通环节，合理利用资源，盘活固定资产，收费网络系统对接，互动连接控制等，领导班子达成了共识。从20**年开始，以财务会计制度、财务审计制度为根本依据，围绕收费大厅闭环管理制定了一系列制度：票据的设计制作、票据的领用制度、收费项目信息的数据录入、收费放帐、减免退费流程等等，通过【物业管理部财务管理规定】、【物业管理部票据管理规定】、【物业管理部综合收费财务管理规定】、【物业管理部物资采购及存货管理制度】、【物业管理部综合减免退费审批规定】等，以“制度”的形式下发到各个基层部门，每个员工的岗位职责都在“制度”中明确。同时按“制度”月月考核、检查、落实，兑现。通过一年多的运营，秦岭社区综合收费大厅真正做到了企业效益、个人利益同步增长。

　　物业管理部部长宋智斌说：“规章制度在制定运行的初期，其关键在于检查落实，制度一旦建立形成以后，能够起到思想教育起不到的作用”。现在物业部从上到下形成了决策、管理、执行三层管理机制，凡是决策布置安排的工作由管理层负责督促、检查、落实、考核、奖惩，执行层负责按质量、时间节点要求去执行完成。否则将在绩效工资当中直接体现。现在在物业部形成了只要是布置的工作或制度中规定的要求，就必须不折不扣地落实完成。

　　有些领导以为员工对他经常所讲的话感兴趣，其实员工只对领导检查的项目和工作作风感兴趣。物业部管理层领导抓住员工心理，结合6S管理体系的要求，把管理制度落实到实处：凡是要求做的就必须制定出具体规定，凡是规定的就必须按照规定去做好，凡是做了的就要留下记录，凡是有记录的就有人检查。

　　工作中，经常有人感叹一项任务布置下去后，总有人拖着不办，到时间节点该报送的材料迟迟不到位，托到最后，急急忙忙不负责任的将材料报出;对单位做出的管理规定，一些员工置若罔闻，习惯于我行我素。领导将此问题归因于员工的素质不高，因而经常教育员工，甚至给予很重的处罚，从而培养了一支过硬的队伍。

　　其实，解决执行力不强的问题，靠领导发火、处罚是没有用的。恐怕问题不在员工，而在领导检查监督不力。如果对领导布置的每一项工作、提出的每一条要求，都进行严格的检查监督，彻底打消员工的侥幸心理，恐怕就不会出现“拿着令箭当鸡毛”的情况了。

　　通过物业管理部财务管理不定期的“检查落实”，收费大厅的工作在“制度”的监督检查中正常运行，各项收费工作在20**年上半年考核中均比20**年同期上涨19.72%。把简单的事情制度化、规范化，员工不累，领导也不用为“鸡毛蒜皮”的小事分心。所有的员工都知道我今天上班要干什么，怎样干，出现问题就会有“制度”考核。制度建设--检查、落实起到了关键的作用。所以搞好物业财务管理制度是基础，运作是条件，考核落实是关键。