物业管理处工作流程
小区物业管理处工作流程及内容
一、 内部管理部分
(一)管理构架
1、组织机构图
2、各部门职能及各岗位职责
3、员工情况
1)员工构成,其中管理人员占?;学历构成(特别是管理人员)
2)各部门骨干基本情况
(二)内部管理制度
1、公司管理形式(总经理负责制?;总公司与各管理处关系,自负盈亏?)
2、行政人事制度
1)员工培训制度(察看年度培训计划,了解公司培训重点)
2)员工考核、奖惩制度
3)员工档案的管理
3、档案管理
1)工程档案的管理(图纸资料、设备档案)
2)小区基本档案资料(竣工验收资料、各项审批文件)
3)档案借阅制度
4)业主资料的管理(保密性)
5、财务制度
1)收费标准的制定、申报、审批
2)押金的处理
3)财务收支预算、决算、分析
4)日常财务帐务处理
5)定期向业主委员会及全体业主公布财务收支状况
6、采购及库存管理
1)采购内容的制定和审批
2)库存的有效控制及及时补充
3)库存的帐务处理
4)库房安全管理制度
7、公文管理制度
1)外来文件管理
2)内部文件往来
3)收发登记
4)
篇2：物业管理中心内部审核工作流程
物业管理中心内部审核工作流程
1目的
验证中心质量管理体系是否符合管理和服务实现的策划，是否符合标准和质量管理体系的要求，是否得到有效的保持、实施和改进。
2范围
适用于公司质量管理体系所覆盖的**管理中心管理区域。
3职责
3.1中心经理批准中心《年度内审计划》和《内审实施计划》，批准《内审报告》，并担任内审组长。
3.2综合管理部负责人负责内审工作，负责选定内审员，协调内审活动的开展；负责编写《年度内审计划》和《内审报告》；实施《内审实施计划》，组织编写《内审检查表》，编写《内审报告》，组织跟踪纠正/预防措施实施的验证。
3.3受审核管理处负责配合内审活动，负责实施纠正或纠正/预防措施。
4程序
4.1年度内审计划
4.1.1内审每年进行二次。中心综合管理部负责根据拟审核的活动、区域的状况和重要程度及以往审核的结果，策划、编制《年度内审计划》，于每年年初报中心经理批准。出现以下情况时由中心经理及时组织内审：
a．组织机构、管理体系发生重大变化；
b．出现重大质量事故，或业主对某一服务环节连续投诉；
c．法律、法规及其他外部要求的变更；
d．在接受业主、认证方审核、公司内审之前；
e．中心经理认为有必要时。
4.1.2《年度内审计划》内容
a．审核目的、范围、依据、频次和方法；
b．受审部门和审核时间。
4.1.3根据需要，可审核质量体系覆盖的全部要求和管理处，也可以专门针对某几项要求对管理处进行重点审核，但当年内审必须覆盖所有管理处。
4.2内审前准备
4.2.1内审组
a．审核时，内审员必须与受审部门无直接的责任关系；
b．内审员必须经过内审员培训合格、中心经理指定；
c．内审组长由中心经理担任。
4.2.2综合管理部负责人策划、编制本次《内审实施计划》，交中心经理批准。计划的编制要具有严肃性和灵活性，应考虑拟审核的过程、区域的状况和重要性，及以往审核的结果。
4.2.3《内审实施计划》内容
a．审核目的、范围、方法和依据；
b．内审组成员；
c．内审日期、日程；
d．受审部门及审核要点；
e．内审报告分发范围、日期。
4.2.4内审组应提前三天将《内审实施计划》以书面形式通知受审核部门，受审核部门接到计划后应安排配合人员，并做好准备工作。如对审核项目和日期有异议，需在内审前一天通知内审组，经协商另行安排。
4.2.5在了解受审核部门的具体情况后，品质培训部根据《内审实施计划》组织内审员编写《内审检查表》。《内审检查表》要详细列出审核要点、项目、依据、方法，确保无遗漏和审核能顺利进行。
4.3内审实施
4.3.1首次会议
a．参会人员：内审组成员及各受审管理处主任、陪同人员；综合管理部负责人主持会议；与会者在《会议签到表》上签到，并由综合管理部保留会议记录；
b．会议内容：综合管理部负责人介绍审核目的、范围、依据、方式、组员和审核日程，并与被审核部门确定陪同人员。
c．内审组长讲话。
4.3.2现场审核
a．内审员依据内审分工、《内审检查表》对被审核部门的质量管理体系运行情况进行现场审核；
b．当现场审查发现问题时，内审员应进一步调查清楚，对存在问题的客观性进行研究，力求公正，并将不合格事实记录于《内审检查表》中；
c．内审员在审核完成后，对受审核管理处负责人作一次口头报告，将孤立、偶然、轻微的不合格提出纠正要求；对需进行原因分析的不合格提出相应的建议。
4.3.3内审报告
4.3.3.1现场审核后，相关内审小组召开内审小组会议，综合分析、评审检查结果，依据标准、体系文件及有关法律法规要求，必要时还要依据与业主签定的合同要求，确认不合格项：对于孤立、偶然、轻微的能够立即整改的不合格，要求责任部门予以纠正；对于需进行原因分析的不合格填发《不合格报告》，由责任管理处进行原因分析，并制定纠正/预防措施，经内审员确认后实施，内审员负责对实施结果跟踪验证、记录。
4.3.3.2不合格的分级
a．严重不合格：在业主中造成或可能造成严重影响，或服务提供过程中连续多次发生的不合格；在采购服务或采购物资中，已造成或可能造成较大经济损失、引发安全事故、引起业主重大投诉的采购服务或采购物资；质量管理体系的系统失效或区域失效；
b．一般不合格：在业主中不会引起很大争议的需进行原因分析的不合格；服务过程中出现的偶然、一般性需进行原因分析的不合格；在采购服务或采购物资中，偶然、一般性需进行原因分析的不合格；质量管理体系偶然、一般性需进行原因分析的不合格；
c．采取纠正的不合
格：个别、偶然、孤立、轻微，且易于纠正和无须原因分析的不合格（通常由发现人通知责任人立即整改纠正即可）。4.3.3.3内审组依据《不合格报告》在《不合格项分布表》中记录不合格项分布情况。
4.3.3.4现场审核后一周内，品质培训部完成《内审报告》，交中心经理批准。内审报告内容：
a．审核目的、范围、方法和依据；
b．内审组成员、被审核部门；
c．内审计划实施情况总结；
d．不合格项数量、分布情况、严重程度；
e．存在的主要问题分析；
f．对中心质量管理体系有效性、符合性结论及今后应改进的地方。
4.3.4末次会议
a．参会人员：内审组成员及各部门负责人；综合管理部负责人主持会议；与会者在《会议签到表》上签到，并由综合管理部保留会议记录；
b．会议内容：综合管理部负责人重申审核目的，宣读《不合格报告》和审核结论，根据《改进控制程序》提出完成纠正/预防措施的要求及日期；中心经理讲话；
c．综合管理部发放、保存《不合格报告》。
4.3.5责任管理处实施纠正/预防措施，中心经理指定内审员对实施结果进行验证
相关质量记录
1．《年度内审计划》ZC-20/B01
2．《内审实施计划》ZC-20/B02
3．《内审检查表》ZC-20/B03
4．《不合格报告》ZC-20/B04
5．《不合格项分布表》ZC-20/B05
6．《内审报告》ZC-20/B06
7．《会议签到表》ZC-04/B07
篇3：物业管理公司内部沟通信息交流程序
物业管理公司内部沟通与信息交流程序
1.0目的：
建立各部门及职员与领导之间的沟通渠道，并形成制度，加强信息交流。
2.0适用范围：
公司内部沟通与信息交流。
3.0职责
3.1综合事务部负责公司通知制度、例会制度的管理与实施；
3.2综合事务部负责职员提议及申诉制度的管理、实施。
3.3各部门负责人负责本部门通知制度、例会制度及职员提议及申诉制度的管理；
4.0程序
4.1例会制度
4.1.1总经理组织各部门负责人于每周一召开例会，对上周工作进行总结，对本周工作予以布署。
4.1.2各部门在公司例会召开前自行召开本部门工作例会，对本部门本周的工作进行总结，下周工作进行布置。
4.1.3公司例会由综合事务部负责形成会议记录，保存期限为一年。
4.1.4各部门例会由部门负责人指定人员做会议记录，保存期限为一年。
4.2通知制度
4.2.1通知的形式有电话和书面等形式。
4.2.2客户服务中心发布的书面通知，落款处应加盖客户服务部章。
4.2.3公司发布的书面通知，落款处应加盖公司章。
4.2.4综合事务部和客户服务中心对通知的原件存档，保存期限为一年。
4.3职员提议及申诉制度
4.3.1当事人填写《职员提议、申诉表》，把该单提交其直接上级。
4.3.2当事人的直接上级受理后须在一周内给予明确回复。
4.3.3若超过一周未予回复的或当事人对处理结果有异议的，当事人可直接向综合事务部提交《职员提议、申诉表》。
4.3.4综合事务部受理后于一周内做出处理。
4.3.5各相关部门对以上记录予以存档。
5.0支持性工具
《职员提议、申诉表》
《会议记录》
编制：审核：批准：日期：
篇4：接管项目物业管理中心服务质量检查流程
接管项目物业管理中心服务质量检查流程
1总则
1.1为保证物业服务满足规定要求，并持续改进服务质量，各项目物业管理中心应加强物业服务检查工作，建立公司内部的三级检查机制，包括：项目物业管理中心的月检、中心(部门)的周检、中心班组的日常检查。
1.2公司总部及公司分中心对所属项目物业管理中心的监督检查采取半年一次的定期稽查考核或不定期的全面检查并实施第三方检查方式进行，按公司的有关规定执行。
1.3各层次物业服务检查均必须有计划地进行，并形成书面的检查报告。针对检查中发现的问题，项目物业营运中心应及时采取纠正措施。
1.4项目物业管理中心的各级检查均须依据《物业管理方案》、《工作计划》、《服务质量检查标准》、上级指令以及公司文件制度。
2职责界定
2.1项目物业管理中心负责项目内部的服务检查，包括班组长负责的日检、管理部门经理/主管负责组织的周检、项目分管物业领导负责组织的月检。
2.2项目所在公司分中心/分公司负责对所属项目物业管理中心进行监督检查。
2.3公司品质管理部负责对各项目物业管理中心检查体系实施监督和指导。
3程序要点
3.1项目物业管理中心的检查组织
3.1.1日常检查：由各班组长对责任范围内巡查。
3.1.2周检：由管理部门经理/主管担任组长，各主管组成。并指定专人负责统计分析和编制月报。
3.1.3月检：由总部品质部经理或项目总经理指定专人(中层以上管理人员)任组长并负责统计分析及编制检查报告，组员由组长根据需要在公司范围内抽调人员组成。
3.2各级检查组的权限：
3.2.1 检查组有权按检查计划对相关范围进行检查;
3.2.2 检查组有权根据实际情况要求被检单位(日检为岗位)填写《纠正预防措施报告》，并跟踪验证;
3.2.3 检查组有责任向本项目内各部门阐明不合格项的原因，并提出整改建议;
3.2.4 上一级检查组织有权对下一级检查组织工作进行指导和监督;
3.2.5 检查组成员应秉着公平、公正的原则，认真开展检查工作，不得弄虚作假、敷衍了事;
3.2.6 检查组长按计划安排检查组成员的检查工作，负责组员检查过程的考勤及相关纪律，同时有权向检查组成员的直接上级提出考核建议。
3.3检查标准详见《物业服务质量检查标准》。
3.4不合格评定
3.4.1为了将不合格进行准确的责任归属，检查实施人须对发现问题进行评定。评定结果按《9.1不合格控制、纠正及预防措施》中的3.2.2分类。
3.4.2班组长对日常检查结果进行评定;周检、月检实行组员集中讨论分析，然后进行逐项评定。
3.4.3评定时被检查人员(日检)或部门负责人(周检和月检)须在现场。
3.5检查中发现的不合格按要求进行纠正。
3.6检查分析报告
3.6.1每月5日前，公司分中心项目物业管理中心周检负责人将上月的周检结果进行统计分析，编制成报告并由项目物业管理中心主任审批后，向各班组传达。同时送项目物业管理中心检查组备案，作为当月月检参考内容。只有一个项目物业管理中心的项目物业管理中心，月检报告和周检汇总报告合并编制。
3.6.2月检问题评定后，项目物业管理中心检查组组长根据月检情况编制报告并由总经理审批后，发放给各部门、项目物业管理中心。
3.6.3检查分析报告内容包括但不限于：
a) 检查时间、方法、过程;
b) 检查结果汇总;
c) 问题归类;
d) 重要问题单项分析;
e) 总体问题分析(可采用排列图、控制图、因果分析图等进行研究);
f) 改进建议;
g) 总结
4项目物业管理中心班组的日常检查
4.1日常检查是项目物业管理中心各班组负责人对属下岗位的服务过程实现管理控制的重要手段。项目物业管理中心日常检查范围包括：各班组所有岗位的工作范围、分包服务项目。
4.2项目物业管理中心的日常检查由各班组长负责，分包项目日常检查由分管责任人负责，其它项目由项目物业管理中心主任指定责任人。
4.3各日常检查负责人必须每日保证足够的检查时间。
4.4检查人在三个工作日内须对职责范围内的所有岗位及其责任区检查完毕，存在问题记录在《物业服务检查记录表》上，涉及责任人的，需要求责任人在记录表上签字确认。
4.5参照《9.1不合格控制、纠正及预防措施》3.2.2评定不合格类别。
4.6对不合格的处置按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.10要求处理;符合纠正预防措施要求的按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.11处理。纠正完毕后须在《物业服务检查记录表》上作相关记录。
4.7涉及项目分包的检查，分包项目分管责任人对日常检查存在问题应及时反馈给供方，要求在规定期限内进行整改。分包项目的日常检查结果应作为供方工作评定的依据之一
篇5：项目物业管理服务流程
项目物业管理服务的流程
一、概念：
1、物业管理——物业项目的业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业项目的环境卫生和秩序的活动。
2、业主——房屋的所有产权人。
3、使用人——房屋的承租人和实际使用人。
4、物业管理企业——依法取得独立法人资格、具有相应资质，从事物业服务企业。
5、物业类型基本分为：住宅、办公、政府、公众、特种、商业。
二、物业管理服务流程：
主要分以下八项工作：
1.0物业招投标（该项工作主要是以“市场部或运营部”为主）
1.1得到项目招标信息（通过不同渠道得到项目招标信息，并加以分析，分析内容基本为：开发商情况、项目情况、可行性等）
1.2确定投标并将信息传递至招标方（提交《投标函》）
1.3物业公司组织相关专业人员至项目现场进行勘察（主要进一步了解项目实际情况，内容基本为：项目平面图、设施设备清单、服务标准等）
1.4根据得到信息制作投标书
1.5送标、开标、答标、中标
备注：投标单位少于三个或者物业管理区域建筑面积不超过五万平方米的，经物业所在地的区（县）房地产管理部门批准，建设单位可以采用协议方式选聘具有相应资质的物业管理企业。
2.0物业前期介入（该项工作主要是与开发商沟通及项目情况而定）
2.1成立前期介入小组
2.2前期介入可分为：规划设计阶段、施工图设计阶段、施工阶段
3.0管理团队筹建（为物业交付后正常管理打下基础）
3.1项目管理或运营方案策划（策划主要内容为：人员配备、管理方案及费用测算等）
3.2管理处（物业服务中心）筹建
4.0接管验收（标志着物业公司正式接管物业项目，并对其实施管理）
4.1成立接管验收小组
4.2编制《接管验收方案》
4.3接管验收实施
5.0营销配合（该项工作根据物业现场情况及开发商要求而定）
5.1销售、租赁案场管理
6.0入伙管理（标志着物业产权或使用权的转移）
6.1入伙策划
6.2入伙准备
6.3入伙办理
6.4物业质量保修、返修
7.0二次装修管理
7.1装修资料管理
7.2装修现场管理
8.0日常管理
8.1客户服务
8.2工程服务
8.3保安服务
8.4保洁服务
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