万科物业睿服务：让物业服务2更简单

　　万科物业睿服务：让物业服务2更简单

　　坚守中求变革

　　过去的25年间，万科物业经历过几次重大的内部变革，逐渐发展成为物业管理行业的龙头和典范。20**年，万科物业进行了第一次变革及市场化尝试，把自身拆分为万科物业管理公司和万科物业发展公司，由前者负责承接万科地产的自有项目，而后者在市场上承接外部非万科项目，此举后来被万科集团叫停。20**年，万科集团成立了独立的物业事业部，将万科物业的股权及核算主体从万科地产剥离，经营实体独立化，此举为万科物业第二次变革，20**年朱保全先生就任万科物业事业部首席执行官后，开始全面推动集团上下适应这一变革。

　　万科物业之所以能取得今天的行业地位，一方面的原因在于万科物业始终坚持以客户价值为导向，不断提高基础物业服务的品质。近年来，移动互联网与资本大潮，给物业管理这一传统行业带来诸多令人兴奋的新概念，例如“社区O2O”、“最后一公里”、“社区金融”等，但万科物业始终认为，物业服务公司不必去充当全能选手，而应当立足业主的实际需求，把工作的重点放在做好对物的打理，促进业主资产的保值增值之上。事实上，物业管理是一个用时间来检验的行业，是一个和业主百万资产挂钩的行业。以天景花园为例，这一项目由万科地产1990年在深圳开发，在万科物业的精心养护和服务下，目前这个项目的售价远超一街之隔的社区的售价。这充分说明，时间越长，优秀的物业管理越会给房屋资产带来溢价。根据万科物业全国356个在管项目的统计数据来看，交付十年以上的项目中，80%的万科物业在管项目房屋售价高于周边小区，这证明万科物业已然是一个负责任的万亿房屋资产保值增值的捍卫者。

　　另一方面，源于其对物业管理行业目前面临的难题的深刻认识，以及对运用新技术解决问题的不断探索。物业管理作为劳动密集型行业，如何有效地管理社区内的大量设施设备，以及如何通过优化管理和监督机制来确保服务品质和客户满意度，成为摆在所有物业管理者面前的棘手难题。鉴于此，万科物业积极运用新兴的信息技术改造传统的物业管理模式，不断优化对物和对人的管理，取得了丰硕成果。

　　科技助力管理升级

　　在对物的管理方面，万科物业首先成功做到了“所有项目有经纬度”，即只要在战图平台输入经纬度，所有城市的在管项目就会应然而出;接下来，为实现“所有设备都有身份证”这一目标，万科物业开发了基于互联网技术的EBA远程设备监控系统，将迅速地在全国的在管项目中推广应用。这一远程设备监控系统所需的终端设备传感器在万科物业内部被称之为EBA远程传感器，其发明得益于万科物业一直倡导员工创新的“海豚文化”，由万科物业一名基层员工发明并已经获得国家专利。依靠远程传感器以及后台建立的IT系统，万科物业可以对全国所有项目的设施设备运行状况及运行参数进行远程监控，通过对设施设备异常数据的设定，实现系统的数据自动采集、自动判断、出现故障和异常情况后的自动提醒、自动派单等功能。除此之外，这一系统还可以对设备进行远端控制，便于高级别的技术人员对设备进行远程会诊，并且通过数据的分析对社区里的用水用电进行精细化的管理。

　　移动互联网技术也从管理模式上改变了万科物业对人的管理。万科物业目前已经有超过3万名员工，分布在几十个城市、几百个项目、几千个岗位、几万个客户触点上，这对万科物业的品质管理和客户满意度管理提出了挑战，因为这几万个触点都直接代表万科物业品牌。

　　移动互联网的发展，使得这几万个触点与万科物业总部更易于产生更真实的联系。万科物业力图做到“每个员工都有二维码，每个岗位都有经验值”，这意味着员工到岗上班必须扫二维码，并且可以通过岗位工时积攒个人的“经验值”。万科物业会根据岗位的“经验值”需要，和员工的个人“经验值”进行匹配，确保合适的员工到达合适的岗位上工作。为了实现这些功能，万科物业开发了供基层员工使用的手机应用“助这儿”，使得门岗的员工可以扫码上岗、岗上学习、直接报事，还能启动SOS项目紧急集合;维修工程师可以直接收到业主的报事，上门解决问题;管家可以查询业主历史交易的信息，更快更好地为业主服务。这不但提高了客户服务效率，最重要的是，这些信息都在后台予以了记录，为后台的分析和更好地改进绩效考核奠定了基础。这项技术应用的关键目的在于大幅降低物业管理的监控成本。

　　科层制的组织架构和传统的管理方式决定了物业服务依靠的是现场“人盯人”的管理模式，一个服务动作背后，经常需要几个管理动作的配合，层层监督才能确保服务落地。这也意味着，一旦任何一个监督层级失效，下面的所有管理和服务动作都会走样。万科物业要求每个岗位都有二维码，每个员工都有经验值，将岗位要求和员工状况搬到网上，使用系统进行管理，能够有效保障服务稳定性，确保质量可控，减少中间监控环节和管理成本。

　　通过“助这儿”，万科物业希望实现对社区业务的分拆。比如说，传统的保洁、绿化外包形式是“包人头”，某个30万平方米的小区，外包给保洁公司需要40个人，便按照40个人的人均单价结算外包费用。万科物业两年前开始研究保洁作业面积问题，对四百个社区保洁作业面积进行分类测量，录入系统，进行数据对比分析，研究保洁员效率指标，研究保洁员上厕所耗时，研究保洁员捡拾可回收物问题。20**年，万科物业对所有项目实施了“按工时外包”，每日与保洁员结算工时，每月按实际工时数结算保洁费用，相比于传统的按“人头”外包模式，此举不仅有效提高了保洁服务品质和人工效率，还提高了保洁员的个人收入和工作积极性。未来，万科物业设想通过精细化的分拆，将很多专业的工作外包给专业公司、基层员工、甚至于社区业主，让大家共同参与到社区的维护和运营当中，物业费也能够拆解为碎片并且以碎片形式进行分配，譬如说业主可以根据自己穿过小区不同大门的频次，为这里的秩序维护员支付工资，还可以点赞发红包。

　　借助上面提到的IT技术，在过去几年时间里，万科物业对全国所有项目里的人、房、物做了一遍系统的梳理。现在，万科物业总部能迅速地了解每一个项目的运营状态，例如每一个小区有多少设备、状态如何;多少保洁面积、何时打扫、谁在哪个区域工作等。所有的设施设备以及所有的基层员工，以一个个小微个体的形态与万科物业总部的云平台保持着关系，大幅增强了万科物业的管理能力。

　　在对业主的服务方面，万科物业开发了业主的私属应用平台“住这儿”。通过“随手拍”功能，业主将园区内发现的问题通过图片上传到应用平台上，所处的物业服务中心可根据业主“有图有真相”的反映和投诉，迅速对现场进行整改，并以“有图有真相”的形式向业主回复整改情况。此外，对于社区出入人员的管理，“住这儿”的“访客系统”功能可自动生成二维码，业主可发送二维码至访客手机，访客凭二维码进入，大大减少了社区管理的纠纷，同时还开发了手机“摇一摇”开门功能，为社区居民的出入提供了更多的便利。

　　解密睿服务体系

　　在万科物业看来，新技术的应用，如同给物业管理这辆坦克插上了信息和智能的天线，正迅速地推动着管理和服务手段的更新换代，用更高的效率为客户创造更好的体验。然而，新技术的研发，往往启动资金巨大，探索成本高昂，复制的边际成本却很低。因此，作为行业先行者，万科物业希望同物业管理同行分享新技术与新方法的应用成果。针对同行们当前面临的“做基础物业时，觉得自己用人太多、又力不从心;做增值业务时，觉得自己客户太少、又不甘寂寞”的痛点，万科物业充分整合自身在基础物业服务的技术和管理方面的优势，推出了“睿服务”体系，力图与同行实现“基础业务你跟我做，增值业务我跟你做”的全新合作共赢模式。20**年9月4日、5日，在由中国物业管理协会主办、万科物业协办的“科技助力行业成长--万科物业发展模式”研讨班上，万科物业首次向来自全国52个城市、超过200余家物业服务企业及相关机构的370多名嘉宾推出了这套解决方案--“睿服务”体系，在业界激起强烈反响。

　　“睿服务”体系包含睿平台、服务中心和管理中心三个元素。所谓睿平台，是一套基于移动互联网的物业服务定制系统，包括了万科物业自主探索研发的业主手机端应用“住这儿”、员工手机端应用“助这儿”、EBA远程设备监控与运营系统，以及将万科物业所营运或接管社区中所有设施设备进行线上管控的“战图”系统、客户管理全息视图系统等。服务中心依托睿平台实现了易化的社区管理，管理中心借助睿平台实现对受托社区的智能化管控，睿平台是“睿服务”体系的根基和工具。

　　所谓服务中心，包含全新的客服管理体系--“睿管家”体系。“睿管家”们主要负责客户触点维护、客户关系维护、突发事件处理以及推进社区共治，是一线面客员工全新的职业发展目标。一方面，他们将站在客户视角，挖掘客户需求，响应、匹配资源以快速满足客户需求;另一方面，他们将依据客户动线设计工作时间和方法，通过触点维护、消除客户不满于萌芽，把握先机，实现被动服务到主动服务的转变。管家借助“睿平台”，通过“住这儿”手机应用可及时发现客户报事或其它需求;通过“助这儿”输入工单、指派任务，并跟进相关岗位处理进程。

　　所谓管理中心，是万科物业在移动互联网时代下推动管理机制扁平化的尝试。万科物业从20**年开始，将物业项目的管控交给由职业物业管理师组成的管理中心。职业物业管理师由负责社区物业管理的项目经理组成，睿平台可帮助他们对大量社区实现远程可视化管理，并且帮助他们麾下的管家和值班经理对社区形成网络矩阵式管理，从而使项目经理们能够履行更多的职责，对多个项目进行训练和督导，成为职业物业管理师。此外，受律师、会计师等行业的合伙人制启发，万科物业引入了类似的合伙制度：职业物业管理师需要投入一定的“风险保证金”，其所在的区域管理中心若收益大于预期，则与公司共享收益;若收益低于预期，则以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。这种对赌的模式，极大调动一线提升现场服务品质和业主满意度的主观能动性。提效意味着劳动生产率的提高，作为每个服务工作中的个体，员工从中分享到更丰厚的劳动成果。同时，管理中心这个平台的支持与协调如影随形，与服务中心之间以信托的方式相互衔接，形成对社区和人员的矩阵式网格化管理，保证了各项目服务品质的均衡、可控。

　　因此，睿平台、服务中心和管理中心之间，以易化(Facilitation)、智能(Intelligence)、信托(Trusteeship)为导向，形成了“睿服务”体系的“FIT模型”。万科物业自20**年7月在广东东莞分公司试点“睿服务”体系，将350万平方米的管理区域的合同作价委托给由10个职业物业管理师组成的两个管理中心进行运营管理，20**年与20**年同期对比，客户投诉下降30%、员工投诉下降50%、工单完成率达到99.4%、收缴率达96.6%。“睿服务”体系和“FIT模型”对服务质量的效果提升显著。

　　与行业涅槃共生

　　为了与广大同行更好地分享“睿服务”这一全新管理体系的成果，20**年年底，万科物业迎来了历史上第三次变革，将下属18家物业服务公司拆分为13个中心城市公司、13个城市公司以及49个管理中心。中心城市和城市公司主要负责对外拓展项目，而49个管理中心则由466名经过万科物业多年训练的行业资深经理组成，对所有住宅项目进行托管。不管合作方的项目在上海浦东还是在成都锦江，不管是在沈阳铁西还是在深圳龙岗，项目周边一定会有一支万科物业的精英团队，可以帮合作方托管项目的基础物业服务，把每一个项目作为一个产品来做专业化运营，实现住宅管理项目的高效稳定运营。万科物业希望这套模式能够走向外部市场，通过“睿服务”及“睿联盟”构建合作共赢的方式，为物业管理行业提供各类服务与支持，给存量市场带来新的运营模式及发展动力。

　　“睿服务”体系的使命是“让物业服务2更简单”。这套体系将依托万科物业现有的物业服务定制信息系统，专业的物业管理师团队和完善的托管体系，帮助受托社区业主资产保值增值，让物业管理行业的从业者更有尊严，让物业管理同行的项目日常运营变得简单、快乐。万科物业秉承着“安心、参与、信任、共生”的核心价值观，期望与全行业分享25年来积累的专业能力，以开放、融合的心态推动行业共同进步，与行业一同涅共生。

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篇2：万科物业管理标准设备管理类

万科物业管理标准（设备物资类）

1.目的
建立万科物业统一的管理标准，进一步规范衡量物业公司业务体系。

2. 范围
本规定适用于集团下属各物业公司。

3. 职责
集团物业管理部负责本文件的编写、修改、发布；并在VPS活动中作为评比依据开始运用。
各地物业公司负责本文件的具体实施，并可提出动议修改的意见或建议。

4.方法和过程控制
万科物业管理标准包括四部分：《万科物业管理标准管理服务类》（VK-WY/Q-42）、《万科物业管理标准环境管理类》（VK-WY/Q-43）、《万科物业管理标准设备物资类》（VK-WY/Q-44）、《万科物业管理标准安全管理类》（VK-WY/Q-45）。本标准是其系列标准的一部分。


万科物业管理标准设备管理类

1.人员素质
1.1身体健康，经医生鉴定无妨碍工作的疾病和缺陷。
1.2上班时间内，必须按照万科物业CI手册要求穿着工作服，配带工牌。
1.3具备必要的专业知识且按其职务和工作性质熟悉国家的有关规程，并经当地主管部门考试合格，取得相应工种政府部门颁发的操作许可证明。
2.设备房管理
2.1基本要求
2.1.1设备房门上有相应设备房标识。
2.1.2设备房内地面干净，无无关物品，物品摆放整齐，无杂物；
2.1.3备现场的作业指导书齐备有效，各类设备维修检修记录完整。
2.1.4配备足够的灭火器和应急灯，通风良好。
2.1.5设备房内的开关、阀门、单体设备等要有明显的状态标志。流体要有流向标识；重要和操作有危险的设备、部件要有警告标识。
2.1.6设备房内设备外观清洁，油漆无脱落，易被人体接触到的转动部位要有防护罩，原设备具有的防护装置应维护齐全。
2.1.7设备完好。各类仪表使用正常无损坏，且合格状态标示正常，无“跑、冒、滴、漏”现象，责任人明确。
2.1.8所有标识安装位置适当、醒目，清晰、完整。
2.1.9供配电设备房应在显眼位置设立“严禁合闸”等移动标识的统一挂放点。
2.2房内严禁吸烟，严禁堆放易燃、易爆及与管理无关的物品，灭火器选择和配置数量应满足以下标准：
灭火器灭火级别1公斤2公斤3公斤4公斤5公斤8公斤24T公斤35F公斤
CO2灭火级别　　　2B　3B　　　4B　　　10B　　
干粉灭火级别1A2B1A3B2A5B2A9B3A14B4A22B　　27A45B
保护面积　
严重危险级　　　　　　　5×8B　5×8B　5×8B　5×8B10×5A5×8B
中危险级　　　　　7.5×4B　7.5×4B　7.5×4B　7.5×4B　7.5×4B15×5A7.5×4B
轻危险级　10×1B　10×1B　10×1B　10×1B20×3A10×1B20×3A10×1B　10×1B20×3A10×1B
补充说明：
a)保护面积一栏中为不能选用。
b)保护面积一栏中为可选用，保护面积为7.5×4=30m2，用现场面积除以30即为灭火器个数。
c)保护面积一栏中为可选用，但由于经济原因，不建议选用。
d)地下建筑灭火器配置基准数量应在配置基准上增加30%。
e)设有消防栓的场所，可相应减少30%；设有灭火系统的场所，可减少50%；设有灭火系统、消防栓的场所，可相应减少70%。
f)一个灭火器配置场所内的灭火器不应少于2只，每个设置点的灭火器不宜多于5只。
g)灭火器设置明显便于拿取，并有明显标识。
h)严重危险级：功能复杂、用电用火多、设备贵重、火灾危险性大、可燃物多、起火后蔓延迅速或容易造成重大火灾损失的场所；中危险级：用电用火较多、火灾危险性较大、可燃物较多、起火后蔓延较迅速的场所；轻危险级：用电用火较少、火灾危险性较小、可燃物较少、起火后蔓延较缓慢的场所。
i)以上未能尽列规范参照《建筑灭火器配置设计规范》（GBJ140-90）要求。
2.3设备房门应有“机房重地，非请勿进”或类似的标识，并符合集团之CI手册的要求。
2.4设备房中重要设备上端如有排污管等设施时，应在该设备上端加设喇叭口、挡板等设施，做好防护措施，以保证重要设备的使用。
2.5重要设备房内（如监控中心，电话机房、配电房、发电机房、消防控制室、电梯机房、电脑机房、水泵房）应配置干湿球温度计，对环境的温、湿度进行检测，设备房内环境温度应保持在40摄氏度以下，相对湿度应保持在80%以下。（热力站、锅炉房参照相应设备技术标准要求）
2.6参观来访人员需进设备房，须由部门经理指定专人陪同方可进入。
2.7无人值守的设备房必须加明锁，钥匙由维修员及控制中心掌握。
2.8设备表面无积尘、无油污，应急照明灯能在停电事故下至少工作半小时。
2.9设备房排水通畅。具有防鼠措施。
2.10专用工具、安全用品应放置在指定位置。
2.11应制订维修工具的管理维护办法，并确实落实，电动工具应定期检修。
2.12对维修工具应有保管清单，保管现状良好。

3.资料管理
3.1新建物业接管验收应提交资料。
产权资料：项目批准文件；用地批准文件；建筑执照；拆迁资料；
技术资料：
（1）竣工图包括：总平面、建筑、结构、给排水、通风、配电、电力等设备、设施和附属工程有隐蔽管线的全套图纸；
（2）地质勘察报告；
（3）工程合同及开、竣工报告.

篇3：万科物业用睿服务连接一切 重构行业生态

近来，“万科”大动作不断，在各路媒体上频繁亮相，十分惹眼：

　　首先是米兰世博会上的万科换标，“推倒麻将桌”，聚焦城市配套服务，各式解读层出；然后是万科、万达的“二万”战略合作，两大千亿航母联手“和牌”，开启房地产界的“竞合时代”；紧接着，“二万”联姻的第二天，在万科集团总裁郁亮、天泰地产董事长戴大为和万科物业事业本部首席执行官朱保全的见证下，万科物业与中城联盟成员企业天泰物业签订“睿服务”合作协议，共建“睿联盟”，更是再次引发业界的无限遐想。

　　作为行业龙头，万科物业一直略显低调，但一次对外合作却收获超乎寻常的关注度，玄机何在？因为这正是它走向市场的第一步。

　　过去20多年，万科物业从来只专注于为万科业主提供高品质的专属服务，“独门绝招”从不外传。20**年，它却扛起“睿服务”的大旗，开始寻求外部伙伴。这意味着，“独享”即将变为“分享”。既然早已名声在外，万科物业为何要选择为其他物业管理公司提供服务，真的是意在攻城略地的“狼来了”吗？显然不是。

　　物业管理行业经过30余年的发展，取得了不错的成绩，对国民经济发展、增加就业安置剩余劳动力、改善人居环境和提高城市管理水平、促进社会和谐稳定发挥了较大的积极作用。但同时，我们也不得不正视它正面临的严峻挑战。

　　首先，行业生存备受到挤压。物业收费来源有限，但用工成本却在逐年递增，且未来刚性成本还将持续增长之势，隐忧不容小觑。

　　其次，服务水平与客户需求不匹配。物业专业人才缺乏，导致服务水平有限、方式落后，无法满足客户需求，进而引发客户不满甚至不理性行为，服务运转陷入恶性循环。

　　再次，企业规模效应不足。很多物业企业管理规模偏小，规模效益差，发展后劲不足，客户资源不能有效转化。

　　最后，是来自新兴互联网企业的冲击。有些物业公司到今天还天真地以为“我管的小区就是我的客户，小区物理围墙就是我的防火墙”，殊不知，新兴互联网企业抢走你的客户就是分分钟的事情。甚至有少部分物业企业认为自己的小日子过得还不错，就“两耳不闻窗外事”，其实物业收费这一众筹模式被财务透明见光死的期限不会太久。

　　马化腾说，互联网要连接一切。其实，万科物业向市场推广的“睿服务”、“睿联盟”就是要用“物业”连接一切，重构行业生态。

　　针对同行们当前面临的“做基础物业时，觉得自己用人太多，有力不从心；做增值业务时，觉得客户太少，又不甘寂寞”的痛点，万科物业充分整合自身在基础物业服务的技术和管理方面的优势，推出了“睿服务”体系，将客户、管家、合伙人汇织成网，用“战图”、“EBA设备远程控制系统”“住这儿APP”等智能工具作为联结。一点触及，全网联动。力图与同行实现“基础业务你跟我做，增值业务我跟你做”的全新合作共赢模式，把痛点转化成兴奋点。

　　针对潜力无限的客户资源市场，万科物业希望与同行一起搭建“睿联盟”，用科学的管理方式和工具深耕客户需求。物业行业的优势就是拥有庞大的客户资源，但对于单个物业企业来说，即使是如万科物业这种在中国物业管理行业排名前三甲的公司，在资源优势上仍是与互联网公司没有可比性。并且若不了解客户需求，无法完美解决物业与客户有效交互的问题，再多客户资源也只是一堆无用的数据。因此，只有强强联合，认准需求做大市场，才能分享成果。

　　当然，物业管理行业中的人、物、企业就像一个个散落的贝壳，飘落在茫茫的沙滩之上，各个贝壳简单的随意堆砌绝不会是一串精美的项链。

　　它们的组合应该是深入了解特性与需求之后的契合，是最有机的连接：连接物业管理从业人员、连接物业服务企业、连接物业管理各自服务的客户、连接物业管理设施设备、连接物业服务客户的需求等等。这样才能把我们物业管理行业散落的各个贝壳连接起来串成精美的项链，才能重构物业管理行业发展的新生态。

篇4：学习万科物业体系文件编写过程和思路

前言
0.1 编制思路
基础标准
　满足国家、地方行业标准的刚性要求。关注不同地域、公司不同发展阶段存在客观差异的同时，重视万科物业服务品质的一致性和均衡性。本标准是万科物业基础业务管理基础标准。
客户导向
　根据TCS（Total Customer Satisfaction）全面客户满意模式，聚焦客户关键触点（人的接触点、设施的接触点、信息的接触点），通过对上述触点聚焦，实现客户核心价值服务的增值，进而提升客户满意度。
经验沉淀
结合以往工作经验教训，关注结果的同时注重过程的标准化，总结提炼经验和有效方法，形成万科物业服务的最佳实践要求和标准。
0.2 实施要求
　各一线物业公司应根据本标准修改本公司质量管理体系文件及相关管理制度，在确保有序经营的前提下，可结合项目的规划档次、配套设施、客户需求等制定不低于本标准的业务管理标准。
　如当地法规或行业标准高于此标准，或本标准生效前签订的（前期）物业服务合同约定高于本标准的要求，一线物业公司的基础业务管理标准应满足当地法规、行业标准及合同约定。
0.3 与原万科物业管理标准的关系
　本标准生效后，原VK-WY/Q-42万科物业管理标准（管理服务类）、VK-WY/Q-43万科物业管理标准（环境管理类）、VK-WY/Q-44万科物业管理标准（设备物资类）、VK-WY/Q-45万科物业管理标准（安全管理类），同时作废。
目的
　明确万科物业基础业务管理标准，实现万科物业基础业务管理的标准化、统一化。
范围
　适用于物业事业部。
职责
3.1 物业事业本部职责
负责本标准的编写、发布本标准，并根据客户需求、市场环境变化等适时修订完善；
负责跟进、检查本标准在各物业公司的实施情况。
3.2 一线物业公司职责
依照本标准编制/调整本公司业务管理制度；
确保本标准在项目得到有效落实；
对本标准提出修改意见或建议。
方法与过程控制
　万科物业基础业务管理标准分为客户服务、设备管理、安全管理、环境管理四大类，目录如下（已做链接）：
4.1客户服务类4.2设备管理类4.3安全管理类4.4环境管理类
岗位要求岗位要求员工管理基本要求
房屋交付居家维修服务内部管理清洁卫生
装修服务应急处理人防与秩序维护环境消杀
客户沟通施工作业管理物防与技防绿化养护
投诉管理共用设施日常运行维护交通管理泳池管理
社区文化共用设施日常运行维护消防管理会所管理
特约服务突发事件
客户物品代管职业安全
客户信息管理
商户管理
宠物管理
业主大会与业主委员会

篇5：万科物业用户体验管控制理念分享

前段时间上映了一部美国的系列电影《速度与激情7》，全球票房突破15亿美元，成功跻身史上票房最高的四部影片之一。除了对主角保罗的追忆之外，从票房的火爆程度来看，人们对速度的追求可见一斑。试想将影片名改为《跑车与美女7》会怎么样？感觉全然没有前者来的那么直接以及血脉偾张。

　　对应到服务行业，客户最需要的是什么呢？通俗的话讲，“要什么服务，很快就有了”，稍微专业一点就是“快速响应”，再专业一点就是“MOT（Moment of Truth）--关键时刻的客户感知”。可是现在行业内，鲜有企业谈起对这一关键指标的成绩，有的也是用一些“感天动地”的小故事美其名曰更生动，本质上是缺乏对服务进行量化的能力。

　　不知道从什么时候开始，各行各业，尤其是传统行业，谈起企业发展无一不互联网，而物业公司也无一不O2O。就好像不谈这些公司就没有发展，不谈这些就会被当做“乡巴佬”。

　　前段时间，一次跟政府领导和行业同仁分享万科物业“睿服务”的机会，我没有讲万科物业小故事，没有讲O2O，而是讲用户体验。因为小故事本身在万科物业就特别多，林林总总过于碎片；其次那些小故事获得的荣耀应该归功于员工本人，企业收获的仅仅是企业文化的印证。而如何优化用户体验、如何保障用户体验才是万科物业一直的追求，如今驾上了移动互联网这辆快车，大大提升了速度与精确度。

　　具体如何实现？一般来说分三步走：

　　Step1 明确目标：把握关键时刻客户感知

　　PZB客户满意模型

　　对客户而言，他只会记住那些关键时刻--MOT（Moment of Truth）。客户会把他们在关键时刻所受到服务的即时感知牢记在心并进行累计，最终作为其是否忠诚、是否满意的重要依据。而PZB客户满意模型（如图1）指出：只有当用户服务感知大于用户期望时才能有正向服务品质的评价。如何做到N个MOT持续快速稳定的满足。

　　Step2 把脉传统引擎：传统流程分析

　　按以往万科物业全国统一要求，对于客户的诉求，要在30分钟内受到关注并响应。事实上做的如何？其实很难精确把握。在没有移动互联等新的技术引入的情况，这一要求的执行情况只能用检查的方式予以验证。而管理与推进，依靠的却是口号、企业文化及对员工的正激励措施推动，得到的结果也只是知晓接单员工是否在规定时间内对客户的诉求进行回复，至于过程如何、结果如何、有无“漏单”，因为没有客观的判定依据、系统的管控方法和评价指标，仅凭员工及客户的口头描述，则很难进行评判。

　　Step3 更换引擎：科技助力快速响应

　　万科物业有了整套的移动互联解决方案后，情况就不一样了。比如：当一位客户发现家门口的灯泡坏了，他掏出手机用“住这儿”APP拍照上传，进行报修；与此同时，万科物业呼叫中心会实时收悉该报修信息，同时自动匹配所在小区楼道附近具有维修技能的员工，并向其手机上的“助这儿”APP发送工单。如果附近这样的员工不止一个，那么还会出现抢单的现象。员工完成维修后，可通过“住这儿”APP发送反馈，客户可以实时看到该问题的进展，做的好可以点赞，做的不好也可以投诉。


　　APP报事处理流程

　　如上的场景在移动互联技术应用如此频繁的今天，在万科物业的APP上正在高频的发生。也正是有了这样的技术平台我们所有的投诉、报修、咨询等客户需求真正做到了100%被记录，通过后台随时可以查看处理进度、完成率、客户评价、是否及时。从此，任何一个项目在快速响应方面的服务质量可以被数据进行全面的评价。

　　我们可能永远不知道我们的服务质量到底如何；永远用“服务是无形的”这样的理由来告慰我们对服务质量一无所知的迷茫；永远徘徊在客户诉求、员工技能、员工责任心的循环之中。

　　汽车的速度或许有极限，但是人们对速度的欲望却是无限的；人们或许缅怀保罗沃克的不幸辞世心存遗憾，但是商业大片的拍摄却是不会停止。