小区物业管理服务工作控制方式

　　小区物业管理服务工作的控制方式

　　1、服务质量监督检查

　　物业管理中心通过持续的巡视和检查来督促各岗位人员完成管理目标，提高物业管理服务的质量；并通过积极与业主沟通，定期征询业主的意见，以达到持续改进服务质量。

　　检查项目周期实施人检查内容

　　岗位巡视每日部门主管各岗位完成本日的工作计划和

　　服务标准状况

　　专项检查每月管理中心项目经理检查各项工作落实情况，总结每月工作情况

　　年终总结每年管理中心项目经理检查管理中心的整体运作和管理目标的完成状况

　　业主意见征询每季抽样调查不少于1/3的业主全面调查各业主对管理中心各个服务项目的意见，根据业主提出的合理化意见改进物业管理的服务工作

　　2、管理工作的日常控制

　　（1）监督机制

　　A、公开监督制：公布管理中心服务前台电话，设立管理中心项目经理意见箱，接受投诉和建议。所有员工佩带工卡上岗，以便于公开监督。

　　B、业主评议制：管理中心对各项管理活动实行监督、跟踪、反馈，对业主或其他来源获得的信息做到有分析、有处理、有跟踪、有反馈。实行闭环管理，使业主满意。

　　C、定期报告制：管理中心定期向开发商相关主管部门、物业公司报告工作，检讨物业管理不足之处，持续改进工作。

　　（2）自我约束机制

　　A、管理中心在物业管理过程中，严格执行国家、政府发布的有关法规、条例和实施细则。

　　B、巡视检查制：由管理中心对各部门员工进行定期或不定期检查，发现问题及时纠正。对重大质量问题或多次重复出现的问题，由管理层检讨并制定纠正和预防措施。

　　C、实行考核淘汰制：管理中心每年对员工进行全方位考核，实行末位淘汰制，对管理中心项目经理实行述职考核，不适应岗位者，根据其能力及特点更换岗位。

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篇2：物业管理中常用方式方法等控制机制

　　物业管理中的常用方式方法等控制机制

　　"注重细节、追求完美、超越自我"的企业理念和"业主至上服务第一"的企业宗旨组要专业、规范的一系列管理机制来实现。

　　（一）运作机制

　　1、全面质量管理

　　建兴物业管理有限公司已着手建立一整套有建兴物业管理特色的质量管理体系，主要内容已成形，全面推行质量管理，把质量目标落实到各部门、各环节直至到个人，并通过质量管理小组监督检查，使工作质量不断提高，达到业主满意的效果。

　　2、计划目标管理

　　按建兴物业制定的各项管理指标和创优方案，天柱第一城管理处各职能管理人员明确责任，授予权利，在实际过程中抓好权限下放和自我控制及实施过程中的检查和控制，并将目标实施的各项进展情况、存在问题及时用图表和文字表述出来，实现目标动态控制，进行目标成果评价，确定成果和考绩，并与个人利益待遇相结合。

　　3．协调管理

　　运用协调管理的方法，解决在管理服务过程中经常发生的各部门之间、部门与员工之间、员工与员工之间、员工与业主之间的矛盾和冲突。

　　--行政促动力，以行政职务权利为依托，以行政命令为基本形式，以奖罚为后盾的强制性促动力。

　　--竞争促动力，运用竞争手段促使相关方面关系的协调，如通过竞争，以先进带动后进，共同完成任务。

　　--舆论促动力，因势利导利用舆论达到协调的目的

　　--管理者的凝聚力，具体情况为领导者或一名管理人员对员工的吸引力、影响力，这将是本区今后促进日常物业管理工作协调的核心力量。

　　4．督导管理

　　管理处拟采用建兴物业管理成熟的督导管理模式，对各职能部门实施指挥和指导管理。

　　--经济管理，通过制定员工岗位和工作成绩的工资制度，调动员工积极性。

　　--法规管理，制定一套完整的规章制度和工作程序，以此规范员工言行，提高工作质量和工作效率。

　　--宣传教育，通过各种宣传教育手段培养员工的敬业精神，职业道德；加强员工培训，不断提高员工自身素质和工作水平。

　　（二）、激励机制

　　激励机制是激励活动要素在进行过程中相互联系、相互作用、相互制约及激励效果之间内在联系的综合机能，其作用旨在提高"内聚力"。

　　--实施日常管理目标责任制，增强管理层的工作主动性，按"国优"标准制定各项管理指标，严格作好各项工，作明确奖罚。

　　--实施奖金、破格晋级制度，调动全员工作热情。管理处员工实施奖惩制度，奖金标准与工作表现和业绩挂钩，并可根据具体情况，对先进给予破格晋升，以形成竞争激励机制，提高员工积极性。

　　--依法管理，管教结合，融情于管。管理处依法与员工签定劳务合同，关心员工生活，帮助其解决家庭困难，使其无后顾之忧，保持良好的工作情绪，给业主提供优质服务。

　　（三）、监督机制

　　监督机制是实现物业管理各项工作顺利开展的必要外在约束条件，防止或纠正工作中出现的偏差，保证小区管理机构及其工作人员依法办事。

　　--管理者对机构内部工作人员进行监督。

　　--业主对管理机构及工作人员进行广泛监督，形成多方面综合监督体系。

　　--通过信息反馈等各种手段，实现监督管理的闭环机制，保证天柱第一城物业管理监督机制的有效实现。

　　（四）、自我约束机制

　　--经济利益促动自我约束机制，充分利用经济措施去诱发管理对象、对利益敏感的动机，由这种动机去对行为作自我约束。

　　--目标结构与责任相联系的促进机制，将管理目标层层分解到个人以后，由分层次的子目标之间相互联系而形成的促动机制。

　　--权利链条相互制约机制，建立管理对象之间相互制约的权利链条，形成相关机构、相关员工相互制约的自我约束机制。

　　（五）信息反馈及控制机制

　　1、信息反馈渠道：

　　2.信息反馈控制方式：

　　（1）中央智能监控中心通过投诉电话、闭路电视、各专业组配备的无线对讲机等现代工具，及时反馈住宅区每个区域发生的任何情况。

　　（2）通过严格的岗位责任制和完善的管理规章制度，实行规范化运作。

　　（3）流畅严密的运作流程，一环紧扣一环，一环监督一环。

　　（4）管理处主任、管理员的每月（日）检查，通过总结评比获取反馈信息。

　　（5）通过反馈信息的总评比，及时发现管理服务上的缺点、盲点，以便

改进工作，提高服务质量。

　　（六）量化管理及标准化运作

　　1、量化管理

　　（1）每年根据ISO9001质量方针和总公司下达的任务，确定年度质量目标，对业主、客户满意率、机电设备运作完好率、消防隐患处理率等做出量化要求。

　　（2）实行目标经营管理责任制，对管理处管理目标进行细化和量化，做出具体要求。

　　（3）管理处对全体员工培训指标进行量化，确定培训课程、内容及课时。

　　（4）年度考核量化，年度岗位轮换率10%，采取末位淘汰制。

　　（5）财务运作量化，制定详细的年度财务预算方案，对管理处各项目采取计划控制成本的财务指标量化管理，提高效益。

　　2.运作标准化管理

　　（1）贯彻公司企业文化，包括企业精神、经营管理理念和发展目标。

　　（2）贯彻公司ISO9001物业管理质量体系，严格按照管理规程和操作要求运行。

　　（3）运用公司《员工手册》，规范管理处员工的行为，提倡专业、规范、文明的行为表率。

　　（4）发挥公司计算机管理系统的作用，提高物业管理工作效率。

　　（5）实施公司企业形象系统

篇3：物业管理设备维护成本控制

　　物业管理设备维护成本的控制

　　设备是物业的大脑、心脏、神经和血液。是设备赋予物业以生命，现代化的设备赋予物业以现化的生命，智能化设备赋予物业以智能化的生命。离开了设备，物业就变成了黑暗中冰冷的空壳，就丧失了使用价值。设备维护事关重大。无论停电、跑水、漏气，都会严重影响业主的生活和工作，都会直接威胁业主的生命和财产安全。对物业管理设备维护服务人员来说，真是“接到报修如闻警报，排除故障刻不容缓！”

　　物业管理设备维护服务

　　（一）设备维护服务对象的构成

　　以设备电气性质和机电结合的程序为标准，可以划分为：1、强电设备：（1）高、低压变配电设备。（2）紧急发电机组。（3）照明系统。2、弱电设备：（1）楼宇自动化系统（BAS）（广义的）。（2）通讯自动化系统（CAS）。（3）办公自动化系统（OAS）。3、机电设备：（1）电梯。（2）中央空调。（3）燃气燃油锅炉。（4）给排水各类动力机械等。

　　（二）设备维护服务形式的构成

　　以人与设备相互间的互动关系为标准，可以划分为：1、运行：值班、操作、巡视、清扫、应急处理等。2、维修：日常零修、紧急抢修、按计划的小修、中修、大修。3、养护：日养护、周养护、月养护、季度养护、年度养护。

　　（三）设备维护服务成本的构成

　　以产生成本的对象为标准，可以划分为：1、能源成本：耗电、耗水、耗气（油）等。2、维修成本：维修工具、常用维修材料、设备低值易损零部件、设备贵重核心零部件等。3、人工成本：定编人工成本、临时人工成本、外包人工成本等。

　　设备维护服务成本控制的意义

　　（一）能源成本控制的重要性

　　在现代建筑中，随着照度和舒适度等人工环境标准的提高，各类强电、弱电、机电设备的大量应用，使建筑能耗急剧增加。有专家统计，当今北京一幢大型公共建筑的用电量比1949年全北京市的总用电量还多。1994年广州某酒店，夏季用全部建筑设备都开动，每天耗电13万度。一般每天耗电约9万度。其中约60%为空调耗电。另据统计，在发达国家，建筑物的耗能占全国总耗能的30%～40%左右。而在建筑物的耗能中，采暖、空调、通风设备的耗能占65%左右，是耗能大户；生活热水占15%；照明、电梯、电视占14%；厨事占6%。显而易见，节约能源不仅直接影响到物业营运的成本和业主的经济效益，而且直接关系到环境效益和社会效益。

　　（二）维修成本控制的重要性

　　在一座现代化大厦的投资中，各类强电、弱电和机电设备的投资比重愈来愈大，甚至接近或超过整个建筑主体结构的总体金额。位于北京朝阳区的某5A级智能化大厦，在1996年投资安装的部分设备的价格是：

　　1、大厦结构化综合布线系统（加拿大）1套：1,000万元。

　　2、智能自动消防系统（美国）1套：500万元。

　　3、燃气/燃油自动锅炉（德国）3台：360多万元。

　　4、离心式中央空调水冷机组（美国）4台：385万元。

　　5、变频式空气处理机（法国）61台：623万元。

　　6、三菱高速电梯（日本）14台：3,330万元。

　　该建筑建安总投资3亿元，结构、设备、装修基本上各占总投资的1/3。这些造价惊人的设备如果经常发生故障，其维修成本是难以承受的。

　　（三）人工成本控制的重要性

　　本文虽然按论述序列将人工成本排在第三位，但实际上在大部分物业管理项目中，人工成本都是仅次于能源成本列第二位。例如：北京某智能型高档商务写字楼，1997年2月物业管理财务支出总计为96.8万元。其中能源费（电费、水费、燃油费）为35.7万元，占总支出的36.9%；人工费（员工工资、春节过节费、午餐费、劳务费、医药费）为29.7万元，占总支出的30.7%；维修费（维修工具、设备零件、易耗材料、工程劳务、装修费等）为17.5万元，占总支出的18.1%。而且实践证明，控制人工成本的难度要远大于控制其他成本的难度。

　　设备维护服务成本控制的方法

　　（一）控制能源成本的方法

　　管理方法：

　　1、编制能源成本控制计划：（1）成本预算。（2）控制指标。（3）控制标准。（4）控制措施。（5）控制过程。（6）控制岗位责任制。

　　2、实施“全员控制”和“全过程控制”。

　　技术方法：

　　1、对空调、照明、电梯系统的工况实时进行监测，由计算机智能管理建筑物的能源。

　　2、提高楼内温度的控制精度，避免夏季室温过冷与冬季室温过热的能源浪费。据统计，夏季设定温度下调1℃，将增加能耗9%；冬季设定温度上调1℃，将增加能耗12%。

　　3、空调设备采用高效率机组，以变频调速控制电动机运行及合理的启停操作。

　　4、冬季供暖严格按照供暖运行技术指标运行（系统泄漏率、每平方米能耗控制指标、每平方米循环流量控制指标、每平方米循环水泵耗电控制指标等）。

　　5、合理规定在初寒期、严寒期和末寒期的运行调节方式。根据实际情况，灵活运用质调节、量调节、分阶段变流量的质调节、间歇调节等运行调节方式。

　　6、严禁用工业用水进行草地灌溉。

　　7、全部实现路灯的自动控制（例如声控）等。

　　（二）控制维修成本的方法

　　管理方法：

　　1、编制维修成本控制计划。

　　2、制定严格的维修工具、材料、零部件的采购、出入库、配送和使用回收等规章

制度。

　　技术方法：

　　1、在一座建筑物正常运作的整个生命周期中，运转完全正常的设备，即近乎达到免维护水平的比例只有40%~60%；正常运行但存在潜在故障增长趋势的设备比例为20~30%；运行基本正常，但报警水平在增长的设备比例为15%~20%；已经存在严重问题，必须及时采取有效措施的设备比例达5%~20%。要实施有效的设备维修服务并控制维修成本，就必须针对以上四种状态的设备编制不同的维修养护计划并严格实施，以保障安全运行，降低维修成本。

　　2、设备在其寿命周期内发生故障的情况，与人的一生很相似。人有幼儿期、青壮年期和老年期。设备相应地有初期故障期、偶发故障期和磨耗故障期。

　　（1）在初期故障期：设备维护服务人员要了解设备中寿命最短的零部件，编制管理档案，并经常加以特别关注。还要了解设备中最重要最昂贵的零部件，编制管理档案和应急处理预案。还要了解设备在设计、安装、调试等方面的缺陷和不足，找出隐患并加以解决，尽快降低设备的初始故障率使其进入稳定运行状态。

　　（2）在偶发故障期：此时设备的故障率下降到准许故障率之下。在这一阶段，应着重提高设备维护服务人员对故障的检测诊断能力和修理能力，加强对材料备品的管理。

　　（3）在磨耗故障期：这时设备或设备系统已接近或达到各自的寿命期，由于零部件的磨损和材质的劣化故障率上升。但如果在磨耗故障期之前将部分零部件更新就可以降低此时的故障率，减少维修材料的更大消耗。在这个时期还应精心进行预防保养，定期对零部件进行检测，掌握其劣化，程度。同时坚持平时的清扫、给油、调整，减缓零部件的磨损和劣化进程，延长使用寿命，降低维修成本。

　　（三）控制人工成本的方法

　　管理方法：

　　1、编制人工成本控制计划。

　　2、因事设岗，因岗定员。

　　3、科技含量较高的物业管理项目（例如智能化大厦），其设备维护服务人员可以实行定编人员与外包人员相结合的人工管理模式。

　　4、科技含量较低的物业管理项目（例如普通住宅小区），其设备维护服务人员可以实行“一岗全责”的定岗定编管理模式。这种用工模式的特点就是改变岗位的单一性，强调岗位的综合性，其本质就是“减少岗位种类，增加岗位内容”。实践证明，这种方法非常适用于科技含量较低的物业管理项目，对减少用工、降低成本、提高效益（工作效率和员工收益）、做好工作具有显著的效果。

　　技术措施：

　　1、组织实施“强化专业，一专多能”的培训。

　　2、组织实施“强调综合，一岗多责”的培训。

　　设备维护服务成本控制的效果

　　这里以一个能源成本控制的成功案例来论证“设备维护服务成本控制”的效果。

　　（一）设备情况

　　某物业管理项目部接受委托对一个普通居民住宅小区（建筑面积1万m2，两栋6层砖混结构的居民楼，120户业主）提供冬季供暖服务。供暖设备是一台DRQ-95型自动燃气锅炉，输出热量为930KW，允许最高出水温度为90℃。全年供暖费收入33万元。

　　（二）节能控制

　　该项目在20**—20**年供暖期采取了以下节能措施：

　　1、在供暖前对全部地下管网实施了大检修，使外网因跑、冒、滴、漏导致的热损耗降低为零。

　　2、在供暖中严格控制出水温度。不经领导批准，任何人不得擅自升温。同时定时入户测温，确保室温不低于18℃（北京地区国家规定是16℃）。

　　3、在供暖全过程实行了“分阶段变流量的质调节”运行调节方式。即：在整个冬季，把供暖期按室外气温的高低分为几个阶段。在室外温度较低阶段中保持较大的流量，而在室外气温较高的阶段中保持较小的流量。但在每一个阶段内采用质调节来保持室内设定温度。

　　（三）效果显著

　　实施节能控制前：

　　燃气日均耗量：894m3。

　　燃气总耗量：894m3×145 = 129,630m3≈130,000m3。

　　燃气总费用：1.8元×130,000m3 = 234,000元。

　　实施节能控制后：

　　燃气日均耗量：614m3。

　　燃气总耗量：614m3×145 = 89,030m3≈90,000m3。

　　燃气总费用：1.8元×90,000m3 = 162,000元。

　　综合效益：

　　社会效益：节省燃气40,000 m3。

　　环境效益：减少了燃烧废气向大气的排放。

　　经济效益：

　　（1）节支（等于增收）：72,000元。

　　（2）燃气成本比率：控制前为70 .9%，控制后为49.1 %，下降了21.8%。

篇4：写字楼项目物业管理成本精益控制4

　　写字楼项目物业管理成本的精益控制4

　　一、写字楼物业管理企业成本构成

　　根据国家《物业管理收费规定》，物业服务成本或者物业服务支出构成一般包括以下内容：人员工资福利费；公共部位、公用设备设施的日常运行和维护、保养费；绿化养护费；清洁卫生费；公共秩序维护费；办公费；固定资产折旧费；共用部位、共用设施设备及公共责任保险费；经业主同意的其他费用。

　　在上述规定的框架下，写字楼的成本大致可划分为四大部分：人力成本，占总成本的30-40%公共能源，占总成本的20-30%；营运成本，占总成本的20%左右；管理费用，占总成本的10%左右。

　　其中，人力成本和公共能源成本占写字楼企业成本的50-70%左右，成为写字楼物管企业成本控制的重点。

　　二、写字楼成本精益控制方法

　　成本的精益控制，是指借鉴工业企业精益生产的成本控制思想和方式，在写字楼的经营管理中，实施成本的精益控制，提高企业的运作效率，争取更多的赢利。

　　精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。其特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

　　写字楼物管企业，应在消除一切浪费、不断改进、及时调整的精益思想指导下，对写字楼经营管理成本进行精益控制。

　　1、成本临界点控制

　　临界点控制，是一种动态的控制方式，企业既要满足写字楼服务需求高峰期顾客对较高服务能力的需要，又要保证在低谷期不闲置服务能力。同时，对内部各部门进行成本预算和定额的控制。临界点控制使企业的服务供应和顾客需求在刚好匹配的临界点上运作，实现高顾客满意度下的有效成本控制管理。

　　首先，建立成本预算和定额控制体系。企业各部门作为独立的成本控制中心，企业核准各部门的预算，批准一定成本额度，并对其实行成本定额控制和考核。

　　其次，对高达70%的公共能源和人力成本进行重点控制。

　　第一，控制公共能源成本。能源成本控制是一项长期的涉及到组织内全体员工的工作。因此，企业应组成能源控制小组。相对于人力成本而言，公共能源成本的刚性较大。因为写字楼的基本照明和设备设施用电是必不可少的，在一定程度上，照明的布局和亮度标志着写字楼的品牌形象。所以，其控制还应该着眼于细微处，把握从小处见大的原则。

　　第二，控制人力成本。人力成本是写字楼企业赢利的敏感因素。人力成本的过度控制会引起服务能力不足，影响服务质量。

　　写字楼的服务能力不仅指员工的数量，也包括员工的技能(专业技能和综合素质)，它直接关系到企业提供服务的及时性和服务的质量。

　　2、能源成本的精益控制

　　在满足顾客对能源需求(照明和设备设施的需要)的同时，控制能源成本。能源成本精益控制的具体措施有：计量无遗漏、管理无空白点、电价核算准确、临界点运行。

　　首先，做到计量无遗漏。从以下五个方面进行：第一，为顾客安装电表。总表扣除顾客使用的电费即为写字楼企业应该承担的费用，包括：公共设备设施运行的电费、公共照明电费、以及写字楼企业自己的办公用电三部分。第二，配合国家或地区的电力优惠政策，安装相应的电表可节约能源费。第三，为了分析、控制设备设施用电，除了设备设施的总表外，为大型的设备设施安装专项计量电表。第四，为了分析、控制公共照明用电，以每层楼为单位安装电表。第五，为物管企业自用房安装电表。计量无遗漏是能源成本精益控制的前提和基础。

　　其次，管理无空白点。做到只要使用能源方，都要能被计量。有相应的能源使用规定，派专人负责开关和控制运行时间。杜绝一切可能的无管理现象，如长明灯、夜班时间因责任不明确或安排不当而无人关闭的用电系统等。可以通过能源小组定期对写字楼进行全面的巡查来杜绝能源管理的空白点。能源小组寻找可能的空白点，制订管理控制的措施改进，达到不断修正、完善的目的。

　　再次，电价核算准确。因为电力部门根据枯水季节和丰水季节分别实行两种平均价格，而且每天按照丰、平、谷三个用电时段分三个不同的标准计量电价，所以实际电费单价需要从总电费和使用小时两个指标反算得到。另外，大型写字楼的框架结构决定了房间可任意割断，所以，供电部门不可能实施户表工程。为了降低物管企业的成本，从总表到每位顾客办公间的线路损耗就只能通过顾客平摊的方式弥补。所以，向顾客收取的电费单价应考虑上述两个因素，并核算出一个相对固定的单价数额。物管企业应每月制定能源成本核算表，清晰展示当月的能源成本负担情况。

　　最后，实行临界点运行。能源控制的临界点运行是指凡是使用电力能源的系统，如写字楼的设备设施用电、照明系统用电等，其开启、关闭和运作的时间和方式，刚好能满足写字楼顾客正常的需要，能源管理在没有多余浪费的需求和供应的平衡点上运行。理想的临界点运行是不存在的，临界点运行是写字楼能源控制不懈追求的目标。为此，企业不仅要从管理规定上，而且要从人员操作上进行长期细致的努力工作。比如，不仅有设备的运作规程，还应制定设备的能源控制操作规程；在照明管理上，除了正式的规定，还可以将写字楼划分成不同的责任区域，要求员工根据实际情况自行调整操作规定。员工根据顾客的使用情况进行及时的开、关调整，使之既能满足顾客的需要，又能最大限度地节约用电。

　　3、人力成本的精益控制

　　一般写字楼物管企业都是以较大服务需求来设计服务能力，并采用定岗定员的制度。这样虽然能够满足服务高峰期的需求，但是在服务低谷期会出现明显的服务能力闲置，造成总体服务成本高居不下。

　　人力成本的精益控制以服务能力的柔性规划和实施为主。柔性服务能力从两个方面实现。一方面，培养一专多能的高素质的员工；另一方面，在满足需求的情况下，打破人员安排刚性化，根据服务需要及时调整服务能力。改变企业目前通常采用的定岗定员制，详细分析服务需求，采取定岗定员和综合值班结合的人员排班方式，科学合理地安排服务运作时间和在岗人员。

在岗位安排上从两方面着手。第一，从时间上分析写字楼服务的需求高峰期和低谷期，重点安排服务能力，而不是平均分配服务能力。第二，从空间上落实服务责任，在不同服务时段采取定岗定员和值班结合的排班方式。

　　对比写字楼、宾馆和商场的服务需求，如表2所示，分析写字楼每天的需求高峰期和低谷期。

　　写字楼全年的服务需求高峰期和低谷期也比较明显。由于写字楼租赁顾客数量在一定时期内相对固定，所以，可以按照年度节假日将写字楼服务排班分为工作日班和节假日班。每个工作日班又可以分为服务高峰定岗定员制和服务低谷值班制，而节假日班可分为周末和大假两个班。企业根据各种班次的服务需求强弱和特点以及管理重点，安排服务岗位。如在服务高峰期配以定岗定员的较高的服务能力；在低谷期(节假日等)以值班方式提供服务；以处理意外事件的应急能力为标准来满足较低服务要求；值班小组人员少，以团队方式相互协作，小组内员工一专多能，比如工程维护人员在需要的时候协助保安，共同完成值班任务。

　　最后，写字楼人力成本的精益控制，要以全体员工一专多能为前提和基础，在能满足服务需求前，不能一味地强调减少人员数量。必须提高人员质量，对员工进行有计划、有目的的长期培训和岗位轮换实习，并将培训成效纳入绩效考核体系，才能高质量地柔性规划服务能力，达到人力成本精益控制的效果。

篇5：新项目物业管理前期介入方法和过程控制

　　新项目物业管理前期介入方法和过程控制

　　1物业管理前期介入的概念

　　物业管理前期介入是指物业公司在接管项目以前的房地产开发各个阶段，包括项目决策、规划设计、营销策划、施工建设、竣工验收等，就参与介入，从物业管理运作和业主使用角度对物业的环境布局、功能规划、楼宇设计、材料选用、设备选型、配套设施、管线布置、房屋租售、施工质量、竣工验收等多方面提供有益的建设性意见，以确保物业设计和建造质量，为物业投入使用后的物业管理创造条件，同时有效的前期介入可以减少接管验收时的返修工作量，为确保业主正常入住奠定基础。

　　2前期介入的一般程序

　　2.1 双方确定工作内容要求;

　　2.2 物业组成工作小组;

　　2.3 制定工作计划;

　　2.4 计划实施，物业应重点关注安保系统、智能化系统、管理用房、车位配置、交通系统、绿化配置、常见施工质量问题、机电设备、空调安置、工程设备的售后服务、物业管理方案和管理合同的确认。

　　2.5 物业与地产双方的协调研讨应形成书面资料，以备复查。

　　2.6 对涉及物业利益的文件应由物业确认，如：管理费、物业管理合同、销售中涉及物业的承诺、设备设施合同中的售后服务等。

　　3前期介入的内容

　　前期介入主要分三个阶段实现：规划设计阶段、营销策划阶段和施工建设阶段，三个主要阶段结束后配合地产进行竣工验收。

　　3.1规划设计阶段包括：

　　对总体设计、安保布局、消防布局、交通布局、生活配置、设备配套、新材料、新技术、管理用房、生态环保、公共空间、景观配置、绿化配置、室内配置、房屋单体、智能化配置、管理用房等方面应注意的内容。

　　3.2营销策划阶段包括：

　　物业管理方案策划、物业管理模式研究、以及销售推介应注意的内容。

　　3.3施工建设阶段包括：

　　电气设备、给排水工程、门窗工程、装饰工程、砌筑工程、楼面、屋面砼工程、回填土工程、地下室工程等方面应注意的问题。