项目物业管理现状

　　项目物业管理现状

　　1、人员工资设定

　　根据青岛市物业公司人员的薪资以及zz国际的物业管理标准，从业人员素质的需求、公司经营成本等方面考虑，确定了zz国际物业人员工资待遇为中偏上。

　　2、人员配备方面

　　物业公司人员在20**年9月份开始进行人员招聘，前后共参加4批次招聘大会。因青岛众多物业公司管理理念等原因，具备一定从业经验的人员应聘较少。但为保证物业运行的正常工作需要，决定从应聘人员中选择一定数量有培养价值的人员到物业公司工作，计划通过培训等多种方式尽快提高其业务能力，为物业公司培养自己的后备人才。

　　A、保洁方面

　　为达到物业管理工作的标准，真正实现“专业的事情专业来做”的标准，以及保洁工作的重要性。物业公司自20**年9月份开始对青岛市内各大保洁公司进行专业考察，初步选定7家保洁公司。

　　20**年10月中旬开始对7家保洁公司进行公开招投标，根据各家公司的业绩、报价分为三个标段，分别选择了“永鑫达”保洁公司、“永洁美”保洁公司、“亮洁”保洁公司三家分别负责A、B、C三个标段。

　　B、综合部

　　除财务主管会计、出纳为地产公司内部调剂外，其他人员分别来自公开招聘，均具备相应管理及业务经验。

　　C、客服部

　　考虑到目前青岛从事物业管理的人员较为匮乏，而且思维意识已经固化，为能够实现既定的物业管理标准，在主要管理岗位招聘具备一定管理经验及业务能力的人员，其他的则选择一部分有培养潜力的工作人员加入到客服部。

　　D、工程部

　　目前全国各地工程技术工人断档均较为严重，青岛作为一个以轻工业为主的城市，其技术工人断档则更为严重，故在人员配备上只能选择老、中、青相结合的方式：以一名老工程师担任技术总监的工作，负责工程部的业务监督、培训、设备交接、后期隐蔽工程图纸绘制的工作；招聘一部分熟练工人为主要班底，配备4至5名刚毕业年轻学生组成工程部的基本架构。

　　E、保安部

　　自20**年9月下旬根据项目工地现场成品保护的需要，物业保安部正式组建。为保证保安从业人员的基本素质，物业公司对保安人员的招聘进行了严格控制。首批人员从应聘的近60名人员中选聘出12人，经过培训后正式上岗，但后期因工地工作条件较为艰苦，其中有6人提出辞职离开公司。

　　在随后的时间里，因保安人员招聘面临淡季（非部队复员期、外地人员回归期）保安部人员始终处于招聘的过程中，其中部分较为优秀的外地保安人员（含部队复员人员），因需要公司提供住宿，公司目前无法解决而失之交臂。但随着项目的交付使用，又需要保安人员迅速到位，物业公司不得不降低标准选择保安人员，即使如，目前保安部人员尚有6人的岗位空缺。

　　地下停车场车位引导员、收银员考虑到岗位性质及人工成本（不负责任何福利）选择年龄较大的人员。通过他们的责任心来保证停车场内车辆的安全。

　　3、人员培训方面

　　为保证交房工作的顺利以及物业理念的提升，戴德梁行顾问公司顾问组针对物业运作中的行政管理、财务管理、客服管理、投诉解决技巧、工程交接、日常管理等进行了40个小时的培训工作。物业公司内部分别进行了交房流程、二次装修、员工手册、物业管理概念等方面的培训。

　　4、工程设备方面

　　因工期的原因，整个zz国际项目在交付前一日，即10月30晚仍在进行施工整改，物业公司在项目交楼前没有进行任何交接，只能在交房的过程当中分派出一部分人员逐步进行设备交接，工程部的主要精力目前集中在交房的工作上。随着交房量的减少，工作重点从配合地产公司逐步转移到设备设施交接、运行的工作状态中。

　　5、当前工作重点

　　自9月31日保洁公司正式进驻，因工期较紧，项目公共区域卫生状况较差，保洁公司开荒时间较短，工程整改量较大、施工人员进出频繁、外广场未完工产生污染源，对项目整体保洁工作增加很大压力及难度。但经过各种努力在短短13天内整个项目保洁卫生状况，虽然与标准相比有一定差距，但已经有很大改观。随着时间的推移，保洁的工作重点将转移到提高保洁标准上。

　　物业公司各部门人员工作重点集中在项目交付、设备交接上。因工作精力牵扯比较大，整体工作还没有走上轨道，工作上有很大欠缺。

物业经理人网-www.pmcEo.com

篇2：中航物业(CPM)在物业管理行业所处现状优势

　　中航物业（CPM）在物业管理行业所处的现状及优势

　　1.现状

　　CPM 是随着特区的建立，gg开放和市场经济体制不断完善及深圳中航集团的发展壮大，逐步从一个不起眼的小公司发展成为深圳市最具规模的“经营型”物业管理名牌企业。年经营收入已近亿元，这是深圳市物业管理行业企业绝无仅有的，纵观近五年 CPM 的发展，首先是在思想上和观念上进行大的转变，把创建文明大厦、文明小区作为整个物业管理工作的动力，把规范化管理作为这个动力的联动器，把市场开发、对外承接物业管理项目作为这个动力的添加剂，采取稳扎稳打，逐步推进的经营方式，以实现质量方针中提出的“创建中国物业管理行业的名牌企业”的宏伟目标。其次是在经营发展过程中，始终坚持以人才管理为核心，同时在质量管理、目标管理、信息管理、成本管理等方面下功夫，一靠人才，二靠科技，多管齐下，走出了一条专业化、社会化、经营型的发展道路。

　　2. 优势

　　在深圳最有名气的物业管理公司如万科物业，他是以接管政府开发和万科自己开发的物业为主，并以精品意识和超前创新见长，号称中国物业管理“领路人”，他们一般不接其他企业开发的物业，其主要原因是不想加大投入，影响自身的发展；中海物业对接管物业要求规模要大能赚钱，他们是以规模管理、规模效应取胜，并号称“全国规模第一”；万厦物业是在莲花北村社区文化搞得有声有色而出名，后来又接管了梅林一村，相对来说规模也比我们大一些。但也各有其弱点，我们完全有能力赶上或超过他们。

　　目前CPM 在深圳物业管理行业中正处于高速发展时期，而且有我们的独到之处，主要优势表现在：

　　（1） 依托中航技深圳公司和中航物业（总）公司作后盾，招牌响亮，信誉卓著，技术实力雄厚，人才阵营强大，这是CPM 对外发展经营的重要保证。

　　（2） 拥有一支富有经验的、稳定的员工队伍，凝聚着一批以董事长，总经理为龙头的物业管理经理人，并抱有创建中国物业管理行业名牌企业的雄心壮志，积累了对各类物业开发建设、经营管理、租赁代理、业务开拓、市场竞争等物业管理相关业务的丰富经验。

　　（3） 具有一套符合物业管理运作的ISO9002 质量保证体系，并拥有国际国内双重认证，每年四次（各两次）跟踪复审，确保该系统运作的完整、持续、有效，自我约束和外部监督相结合。

　　（4） 公司有近 20 年的物业管理工作经验，对楼宇设备管理，如电梯、楼宇控制、消防、空调、水、电设施等均有专长所在，设备管理的技术优势都强于同行业其他公司。

　　（5） 公司先后五次（深圳市鹿丹村、桃源村、梅林一村、工商银行、天津津都花园）参与市场公开竞争，就曾获得两次（工商银行、天津津　　都花园）成功，这充分说明 CPM 完全有能力参与市场竞争，特别是工商银行的成功接管和管理所产生的满意结果，为今后对外承接管理项目提供了经验保证。

　　（6）“经营型”物业管理模式是 CPM 最大优势所在，她比任何一家单纯物业管理公司更有发展前途和机遇。目前 CPM 在深圳物业管理行业排名已逐步靠前，在社会上或主管部门都有“两中”（中航、中海），“两万”（万科、万厦）之称，这已说明 CPM 正朝名牌公司迈进。只要我们执着追求，坚定信心，迎接挑战，真正行业名牌离我们不远矣。

　　3. 主要制约因素

　　（1） 员工整体素质偏低。由于过去对人才素质要求不高，安排人员时没有把个人综合素质考虑进去，培训力度又不强，造成专业人才的短缺，随着技术进步和科技含量越来越高，对员工综合素质要求也随之提高，但因为人员的更新换代周期长，不能立竿见影，只能逐步进行，有计划地调整。

　　（2） 机制陈旧，思想老化，长期国有企业的大锅饭，干好、干坏，只要不犯错误均一个样的分配机制，不思进步，只求稳定的老思想仍然存在；懒惰、混日子、思想老化是国有企业长期大锅饭的集中体现，养加强思想教育并充分调动员工积极性，才能彻底转变这种被动局面，一流的企业必须要有一流的思想意识和工作作风。

　　（3） 对CPM 来说，最为束缚和难以扭转的是所管理的物业没有一个象样的小区，就中航苑来说，它虽然是一个大型的综合小区，但它的多头管理、老式建筑、条块分割，形成不了整体规模，真正象模象样的只有几栋高楼，每次遇到客户实地考察时都是难以应付，最终导致业务的失败。这种局面只能靠今后通过市场来扭转。

篇3：物业管理顾问的现状及出路

　　物业管理顾问(咨询)是通过现场参与提供物业管理方面的技术服务和技术咨询性的工作。物业管理顾问在上世纪90年代已经在一些国内大城市里零星出现,当时基本上是一些高端楼盘聘请国外的知名顾问公司来做顾问。随着中国物业管理行业市场化的进程,物业管理顾问也得到了飞速发展,从本世纪初开始已经遍地开花,国内稍有名气的物管企业基本上都开展了这项业务,并出现了如公元、之平管理、诚则成等这样的专业物业管理顾问企业。以长城物业为例,自2000年7月正式担纲东莞新世纪豪园的顾问开始,截至20**年底,共在国内22个城市承接顾问项目50余个,顾问面积超过800万平方米。

　　近一两年来,物业管理顾问的热度有所下降,一些企业如金地也开始紧缩战线,舍弃了顾问业务。一些顾问项目合同中止、收不到钱的消息也时有耳闻。物业管理顾问行业到底怎么了?出路在何方?这已经成为每一个物业管理顾问工作者必须要思考和面对的问题。

　　观察近年来物业管理顾问行业的发展状况,存在如下的问题:

　　一、合格咨询师难觅,廖化充当先锋

　　一般顾问合同里约定的咨询师数量为1-3名,而要负责的工作内容却几乎涵盖了物业管理的方方面面,因此对咨询师尤其是驻场咨询师的素质要求非常高,不但要具备物业管理的专业知识,还要一专多能,有良好的沟通能力、培训能力和敬业精神。一些企业由于发展过快,人才缺乏,或是合同金额过低,出于成本考虑,派出的咨询师素质不高,甚至只是保安队长就单独掌管项目,所谓“蜀中无大将,廖化做先锋”,这也为以后合同的履行埋下了失败的种子。

　　二、人才流失严重,顾问变成甲方

　　由于我国物业管理发展水平呈现南高北低的地域差异,大部分的咨询师都要在异地工作,而且咨询师的职业生涯前景不明朗,公司提供的补贴又不具备吸引力, 因此很多高素质的人才不愿意做咨询师,或者做了一两个项目后又回到了管理处重操就业,很少有咨询师能做到三年以上的,入行两年的已经算是资深顾问了。而一些出色的咨询师被甲方(开发商)看中,重金挖角,一跃变成了甲方高层,这种事情也屡见不鲜。人才流失已成为限制顾问行业发展的瓶颈。

　　三、市场竞争激烈,五千元也可请顾问

　　物业管理越来越受重视,本该不断提升的物业管理顾问费却在不断下滑,从前几年的平均100万/年已降至现在最低5000元/月。原本只在全委项目出现的招投标方式,近年来也频频在顾问项目的选择中使用,为了中标,只得忍痛压价。顾问项目的收益率越来越小,形同鸡肋,物业公司老总们也越来越不重视。

　　四、顾问形式化,顾而不问

　　一些开发商请顾问只是为了买一个金字招牌,成为项目的一个卖点,而不是为了提高项目的物业管理水平。有些售楼广告上没有物业管理公司的名称,打出的却是“物业管理顾问--**公司”。目标的偏差导致了行为的缺失,一些顾问公司也乐得顺水推舟,坐收渔利。某公司物业顾问按合同规定,本该保证每月一定工作日常驻项目,可却与被顾问物业协商,干脆不去了,顾问方可以省去机票钱与食宿费,被顾问方也买下一副金牌匾与一身轻松。

　　五、顾问无实权,难以见成效

　　顾问一般有两种形式,指导式顾问:咨询师只负责指导,不直接参与项目的管理;操盘式顾问:咨询师在指导的同时,还兼任项目的管理职务。绝大部分项目采用的是第一种形式。在这种形式下,顾问提出的意见和建议能否采纳的主动权就掌握在甲方手里了。有时候,咨询师提出的建议非常好,但可能触动甲方的经济利益,甲方往往就不予采纳.