物业项目全委托管理指引内容

　　物业项目全委托管理指引内容

　　科瑞面向房地产开发商承接物业的全委托管理，即按与开发商商定的管理方案，实行酬金制或承包制的专业化、全方位的全委托管理。酬金制就是科瑞按与开发商商定的管理预算，确定科瑞的每月酬金数额，所有管理收支按照预算实施，不足部分由开发商补贴，赢余部分充实管理费用或返回开发商。承包制就是按预示方案由科瑞在经济上自主运作，自负盈亏。

　　全委托管理的服务内容：

　　1. 积极前期介入，从物业管理角度，提供、协助开发商进行优化小区规划配套及有关设备选型、智能化服务集成管理；

　　2. 房屋本体使用的管理及维护；

　　3. 公共（有）设施、设备的使用管理和维护；

　　4. 环境质量管理；

　　5. 消防及安全防卫；

　　6. 红线内车辆及车场的服务管理；

　　7. 积极有效的公关关系和亲和的社区文化建设；

　　8. 物业及小区的档案、资料的管理；

　　9. 便民特色服务的设计及管理；

　　10. 物业收益性的经营、管理服务；

　　11. 法律法规规定的其他事项。

　　项目管理服务

　　1.建立物业管理处

　　2.项目交接验收

　　3.入伙和装修管理

　　4.客户服务：处理投诉、24 小时热线电话、客户档案建立、探访客户、客户满意率调查组织社区活动

　　5.保安服务：24 小时门岗、巡逻、监控服务；消防安全、车辆交通管理、停车场（库）管理、应急预案

　　6.保洁服务：公共环境清洁、外墙清洗、共用设施设备清洁、垃圾清运、消毒杀虫服务

　　7.绿化养护：公共绿地养护、四季鲜花摆放、室内摆花

　　8.工程服务：公共设施设备运行管理、24小时便民维修服务、制订维修养护计划、房屋及设施设备维修养护、智能化设备运行管理、选择公共设施设备维保承包商

　　9.人事财务管理：管理人员培训、制定人员考核制度、签订劳动合同、维修资金管理、物业管理费收缴、年度管理预算、收支损益报告

　　项目延伸服务

　　1.叫车、租车服务

　　2.报刊杂志订阅

　　3.公用事业费代缴

　　4.业主室内清洁服务

　　5.业主室内维修服务

　　6.业主庭院绿化设计养护

　　7.商务中心

　　8.房屋租赁中介

　　9.其它特约代理代办服务

物业经理人网 www.pMceo.com

篇2：物业项目顾问服务指引内容

　　物业项目顾问服务指引内容

　　科瑞物业从专业管家角度，根据开发商、业主委员会或物业管理企业等对物业实施管理的要求提供全程或专项的物业顾问服务：

　　一、早期介入顾问

　　科瑞物业专业顾问团队通过定期项目访问或长期现场跟踪,从物业使用功能与服务管理的角度出发,对项目建设阶段的各个方面提出建设性建议和改进意见,协助开发商优化建设方案,节约综合成本,提升工作效率。服务内容涉及规划设计方案讨论、选料和安装方法分析、设备选型和招标、维保合同谈判、设备安装调试、能源分配评估、功能布局建议、竣工验收协助等。如：

　　1.项目设计方面

　　1)参加甲方认为有必要的设计阶段会议，特别是与物业管理和使用有关的会议。

　　2)与销售部门规划项目的物业管理模式，拟定物业管理框架性方案。

　　3)从物业管理和使用的角度，对项目的土建、机电设备、平面设计、功能布局等方面进行审核，特别是地下室的区域划分，在规划方面提出意见和建议。

　　4)在建筑设计方面，对机电设备用房结合今后的使用，在空间和布局的合理性上提出建议。

　　5)对机电各大系统，结合使用者的需求、预期目标对象的需求和项目的定位，对机电各系统功能设计定位上提出意见和建议。

　　6)分析设计图纸，提出有关房屋结构布局和功能方面的改善意见和建议，结合不同业态在管理、使用、经营上的需求，在楼面的活荷载、分隔及相应的设施布局等设计要求上提出意见和建议。

　　7)对停车场的布局和管理系统的功能要求，协助甲方从物业管理的角度提出意见和建议。

　　8)对项目的交通规划、平面和垂直交通设计方面，从物业管理角度提出意见和建议。

　　9)通过审视物业的环境，对项目的人流、车流、物流等设计方面，从物业管理角度提出意见和建议。

　　10)对服务配套功能的设置方面，包括物业用房、垃圾站、食堂、仓库等各类物业和各业态的辅助用房，在设计阶段从物业管理角度提出意见和建议。

　　11)协助甲方对项目的公共部位及设备设施的各类导向标识和管理标识方案，在各种标识及标牌在布置方面、选材方面提出意见和建议。

　　12)甲方认为从管理和使用上需乙方提供意见和建议的问题。

　　2.项目建设/销售方面

　　1)定期踏勘现场，熟悉项目的基础和隐蔽工程。

　　2)为销售现场客户提供必要的物业管理咨询服务。

　　3)对甲方的销售人员提供必要的物业管理基本知识培训。

　　4)协助甲方确定物业服务的基本内容。

　　5)协助甲方对项目的市场调查和对运作成本进行测算。

　　6)协助甲方根据运作成本测算拟定物业管理费的标准及收费办法。

　　7)协助甲方制订物业业主临时规约等文件。

　　8)协助甲方做好物业推广、租售等工作，树立甲方的品牌形象。

　　9)协助甲方制作因推广、租售所需要的相关文件和资料。

　　10)协助甲方对因推广、租售需要制作的模型及宣传品，提出意见和建议。

　　11)甲方认为从管理和使用上需乙方提供意见和建议的问题。

　　3.项目机电设备选型、采购、安装、调试和交接阶段

　　1)参加甲方认为有必要的设备选型工程会议，特别是与物业管理有关的工程会议。

　　2)对项目的各大系统（强电、弱电、暖通、给排水、电梯、消防等）等设备的选型招标文件提供意见和建议，对投标文件参与评审提供意见和建议。

　　3)对项目的六大系统（强电、弱电、暖通、给排水、电梯、消防）等设备选安装、调试、验收、交接等积极参与和介入，并从物业管理角度提出意见和建议。

　　4)协助甲方做好工程（隐蔽工程）的交接和验收。

　　5)协助甲方做好物业配套设施的交接和验收。

　　6)协助甲方对物业保修的责任和义务方面提供建议和意见，并拟定三方保修协议。

　　7)协助甲方和建设单位，在产品保护方面提出意见和建议。

　　8)甲方认为从管理和使用上需乙方提供意见和建议的问题。

　　4.项目管理、经营筹备阶段

　　1)协助甲方建立与目标客户群相适应的管理方案，并对运作方案提出建议和意见。

　　2)协助甲方对物业项目管理组织架构、人员配备和人员要求等提出意见和建议。

　　3)协助甲方对物业管理的相关合同、管理规约、装修管理规定、用户手册等相关文件提出意见和建议。

　　4)协助甲方组建项目运作团队的相关工作，包括人员的推荐、招聘和培训等；

　　5)协助甲方对项目日常运作的项目视觉形象识别系统，即CIS系统的设计提供意见和建议。

　　6)甲方认为从

管理和使用上需乙方提供意见和建议的问题。

　　二、日常管理顾问

　　科瑞物业专业顾问团队指导建立所有日常管理制度、培训制度、各项工作指引和管理体系。科瑞按顾问服务内容方式、顾问服务的深度及广度提供三种模式的顾问服务，使有意合作的开发商、业主委员会或物业管理企业等灵活选择，自主组合全程或阶段或局部的符合实际需求的顾问服务选项，达到自由分割选择综合的或者单项的顾问服务。如：

　　1.机电设施顾问

　　即公共照明灯具、布线和开关的合理选用和设置，重大设备的选用和购货合同条款的拟定，电气设备和供配电系统设计与施工，给排水系统设计与施工，各种门锁和钥匙的选用，消防设施的设计与施工，24小时热水供应系统的设计与施工等。

　　2.建筑设计顾问

　　即围墙和大门的设置，监控中心及安保岗亭的设计与施工，单元户型及实用功能，建筑物外立面的控制，公共环境装饰和绿化的布置，各种标志牌的选用，大堂接待台的布置，物业管理用房的设计和施工，预留家用空调穿墙孔和室外机座位置的确定等。

　　智能系统顾问：即闭路电视防盗监控系统，电子巡更系统，车库管理系统，公用设备监控系统，访客楼宇对讲系统，背景音响和应急广播系统，卫星电视接收和有线电视系统，综合布线系统，宽带接入和上网方式等。

　　3.会所设施顾问

　　即健身俱乐部，多功能厅(配音响控制)，桌球房，乒乓房，棋牌室，阅览室，咖啡吧，壁球馆，儿童游戏室等。

　　4.常驻式任职顾问

　　以科瑞物管派专业资深物业经理人进驻委托项目，担任顾问项目管理机构的主（首）要负责人或物业运作部经理，将先进的服务理念与管理模式输出嫁接到顾问项目，并负责小区日常运作与管理，最终达到顾问服务承诺的指标。

　　5.常驻不任职顾问

　　以合作为主导的顾问服务方式，由科瑞物业派驻专业资深物业经理人进驻委托项目，负责对服务项目的物业管理实务进行现场咨询、策划、指导，使开发商、业主委员会或物业管理企业等的项目物管水平迅速达到行业一流水准，增强业主买房信心和安居质量。

　　6.定期专项顾问

　　根据顾问界面的合作协议约定，科瑞将组成专案小姐，定期与开发商、业主委员会或物业管理企业等就物业发展之各阶段进行专项顾问，顾问期间专案小组这将提供定期现场巡视并出具专题报告。

篇3：物业管理公司筹建方案参考

　　物业管理公司筹建方案参考

　　筹建物业管理公司主要要从以下几方面考虑

　　一、物业管理公司的资质要求：

　　为了加强和促进物业管理工作的健康发展，保证物业管理公司组建质量，根据《公司法》的要求，全国各地城市地方人民政府颁布了物业管理公司经营资质审查的规定。如上海的《上海市物业管理企业资质等级管理暂行办法》中将物业管理企业资质等级划分为三级

　　1．一级物业管理企业资质必备条件：

　　(1)管理物业规模一般在50万平米以上，或者管理涉及物业在20万平米以上；

　　(2)管理物业类型三种以上或管理涉外物业两种以上，物业类型是指多层、高层住宅、公寓、别墅、商住楼、办公楼、商场、厂房等以及其他特种房屋(下同)；

　　(3)管理物业必须有两个以上为优秀小区或者大厦，且管理达标面在50％以上；

　　(4)企业经理或者常务副经理必须从事物业管理工作3年以上；

　　(5)具有经济类、工程类中级职称管理人员10人以上；

　　(6)企业经营年限必须在3年以上；

　　(7)企业注册资本50万元以上(含50万元)

　　2．三级物业管理企业资质必备条件：

　　(1)管理物业规模一般在3万一20万平米，或者管理涉外物业1万～5万平米；

　　(2)有中级专业技术职称管理人员3人以上；

　　(3)企业注册资本10万元以上(含10万元)；

　　3．处于以上两种类型之间的为二级资质的物业管理企业。

　　对于物业管理公司在管理物业规模3万平米以下或涉外物业规模l万平米以下的暂不定级。

　　物业管理公司申报经营资质审批时所要提供的资料

　　1、内资企业(全民、集体、股份制、股份合作制)

　　(1)物业管理公司资质申请报告；

　　(2)设立物业管理公司的可行性报告和上级主管单位的批准文件；

　　(3)管理章程；

　　(4)公司法定代表人任命或聘任书；

　　(5)验资证明；

　　(6)经营场所证明；

　　(7)拥有或委托管理物业证明(委托管理协议书)；

　　(8)具有专业技术职称的管理人员的资格证书或证明文件；

　　(9)其他有关资料。

　　2．外商投资企业(含中外合资、中外合作、外商独资)

　　除需要提供内资企业申报审批所需的有关资料外，还需要提供合资或合作项目议定书、合同等文件的副本及中方投资审批机关的标准文件。 3．私营企业

　　(1)业主身份证明(复印证)；

　　(2)业主的工作简历；

　　(3)申请资质审批的报告；

　　(4)管理章程；

　　(5)验资证明；

　　(6)经营场所证明；

　　(7)拥有或委托管理物业的证明；

　　(8)雇员的名册；

　　(9)专业技术人员的资格证书；

　　(10)其他有关资料。

　　二、物业管理公司资质审批程序

　　国家房产行政管理体系——各地区房产管理局收到物业管理公司经营资质报告及申报资料齐全后，在一定时间内(通常规定为两个星期内)审核完毕，符合经营资质条件的，核发批准文件，其他必须按有关规定向工商行政管理机构办理注册登记，在手续办完后才能对外营业。

　　三、物业管理公司设立和工商登记

　　(一)组织机构设立 物业管理公司组织机构设置依照《公司法》可以成立“有限责任公司”、“股份合作公司”两种。

　　(二)工商登记 根据《公司法》有关规定，物业管理公司登记的主管机关是工商行政管理机关。由于物业管理是一个新兴行业，在注册登记中会遇到一些问题，为了今后更好的开展工作，有必要搞清楚。

　　1．物业管理公司的经营宗旨 物业管理公司的经营宗旨应含有以下几个方面：

　　(1)物业管理是房地产开发的延续和完善，是一个复杂、完整的系统工程。因此物业管理公司应积极参与社会分工，实现房地产开发、经营良性循环，促进我国住房制度改革的深化。

　　(2)对所管理的房产及各类附属设施进行科学的管理与养护，使其物业保值、增值， 延长其使用寿命，最大限度地实现社会财富的节约。 (3)物业管理的对象是物业，服务对象是人。所以应以业主(使用人)为对象，开展各类经营业务，寓经营与管理十服务之中，提供全方位的方便服务。

　　(4)发挥物业的最大使用功能，为业主(使用人)创造整洁、文明、安全、舒适的生活和工作环境，最终实现社会、经济、环境三个效益的统一。

　　(5)履行社会管理义务，积极开展两个文明建设，致力于全社会的文明和进步。

　　2．经营范围 根据物业管理的行业特点和经营宗旨要求，物业管理公司的经营范围有：

　　(1)管理方面： 楼宇(多层、高层)管理； 房屋的修缮管理； 设备的维修、保养管理； 车辆运行及看护管理； 治安管理； 清洁环卫管理；绿化管理； 消防管理； 物业保险管理等。

　　(2)服务方面： 物业修缮； 物业租售代理； 物业清扫保洁； 搬家、装潢服务。 车辆出租； 绿化工程及花木租售； 燃料供应；蔬菜粮食供应； 服装清洗供应； 美容美发； 康乐健身； 幼儿教育； 老年服务； 家教服务； 商业服务等。物业管理经营的范围非常广泛，但其目的是为所管物业范围内的居民或单位提供优 质、方便的各种服务。

篇4：物业企业收支预算体系构建

　　物业企业收支预算体系的构建

　　预算管理即明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算的内容通常包括资产、负债、收入、支出等。其中，收支预算是一个经营单位的主要预算内容。对于物业行业而言，各个物业管理处收支相对都比较独立，实现收支平衡并力争略有盈余是其经营目标，搞好收支预算工作是物业管理处财务乃至经营工作的重要内容。

　　为解决多账套核算模式下收支预算工作中出现的种种不便、避免容易产生的错误，本文探讨充分利用财务核算软件的强大报表功能，构建一个高效的、准确的、全面的收支预算体系，实现各单位收支预算指标完成情况统计、分析、考核评分及全公司汇总的自动计算，充分减少预算管理人员的事务性工作量，提高预算管理效率，丰富公司信息化管理手段。

　　构建收支预算体系的必要性

　　在物业服务企业会计核算实务中，存在一种多账套核算模式，即公司下辖的各个管理处均独立设账套进行会计核算，公司汇总各单位的报表后生成公司报表。多账套核算模式下，可以为各个物业管理单位（管理处）提供全面的会计信息，独立生成资产负债表、利润表、现金流量表等报表，充分适应物业管理法规关于物业管理单位财务独立核算的要求，将管理处的财务核算和公司的财务核算有效分离，从而避免一些不必要的财务风险。

　　但是，收支预算的工作十分复杂，一些大型物业服务企业下辖管理处较多，预算管理人员的思路、技术水平不一致，他们在实际操作的时候协调不好，极易出错。因此，通过一种有效的技术手段，构建一个高效的、准确的、全面的收支预算体系，在实务中尤为必要和迫切。

　　构建收支预算体系的步骤

　　一、设立收支预算项目

　　为方便处理，各管理处的收支会计核算项目名称、科目代号、核算办法均要求统一，收支预算的具体项目与收支会计核算项目保持一致，包含营业收入、营业成本、营业税费、财务费用、营业外收支、所得税等全部收支项目。

　　二、设置收支预算表格

　　1、设置表格栏目。收支预算表格第一列为收支预算项目，横向表头以各管理处为单位，按管理和分析需要设年指标、本月完成、累计完成、上年同期、增减数、累计完成率等栏目。如管理处较多，还可按公司分管领导或物业类型等分类设置多个表格。

　　2、设置计算公式

　　（1）配置取数账套。比较成熟和规范的财务核算软件在报表模块中具备“多账套管理”的功能，即在某一个账套的报表内，可以从其他多个账套中取数。设置计算公式先要配置取数账套：根据软件提示要求填写配置名、账套名、账套文件、类型、用户名、密码等。如A管理处账套文件配置名为1，则1代表A管理处账套数据。配置后，其它需要多账套取数的表不需要再做配置。如果已有其他多账套取数的表，则不需要做配置。配置取数账套的具体过程可能因不同的财务核算软件而异。

　　（2）设置需计算的第一行栏目的公式。举只有A、B两个管理处的简例。将表格调为公式状态，假设第一行计算住宅物业管理费收入（科目代号6001.01），A管理处的本月完成(C4:第C列第4行)公式为ACCT("6001.01","SY","",0,0,0,"1"), 累计完成(D4)公式为ACCT("6001.01","SL","",0,0,0,"1"), 上年同期(E4)公式为ACCT("6001.01","SL","",-1,0,0,"1"), 增减数(F4)、累计完成率(G4)按E*CEL表格公式取数方式设置公式：F4=D4-E4，G4=D4/B4（年指标）。以上本月完成、累计完成、上年同期公式中"1"表示取A管理处账套数据，"SY"代表月发生额，"SL"代表累计发生额。B管理处的本月完成、累计完成、上年同期只需将上述公式中的"1"改为"2"，增减数、累计完成率按E*CEL表格公式取数方式设置公式。根据科目代号取数和表格栏目取数的公式在不同的财务核算软件中不同，具体应用时根据软件要求而定。

　　（3）设置其他需计算行栏目的公式。将需计算的第一行栏目的公式复制到WORD文档，用替换功能将下一行的科目代号替换第一行的科目代号"6001.01"，再复制到收支预算表格的相应行次，余下行次都同样办理。设置增减数、累计完成率公式时，在收支预算表中直接将上一行的公式一次下拉到底即可。

　　（4）设置汇总公式。此步骤较简单，按E*CEL表格公式取数方式即可。如汇总需计算的第一行的本月完成栏的公式为C4+I4+……，设置下面其他行的汇总公式时，将上一行的公式一次下拉到底即可。

　　（5）设置检验公式。设置两行分别用两种方式计算净利润。一种是通过相关栏次数据的加减，即通过收入栏数据减支出栏数据后得出净利润数。第二种方式是通过财务报表计算公式得出净利润数：ACCT("6001:6901","DL","",0,0,0,"1")-ACCT("6001:6901","JL","",0,0,0,"1")（此为A管理处的净利润计算公式，"6001:6901"表示所有收支核算项目，"DL"表示贷方累计，"JL"表示借方累计，其他管理处将配置名"1"修改即可）。再增一行计算上述两行之差，计算后差数为零，表明通过两种方式得出的净利润相等，数据正确无误。或者，按第一种方式计算出净利润后（假设数据在D列第24行），增设一行设置公式为：ACCT("6001:6901","DL","",0,0,0,"1")-ACCT("6001:6901","JL","",0,0,0,"1")-D24，如计算后数据为零，表示数据正确。如果没有新增收支类的会计科目，数据不会有误。原则上要求不能增减科目，如有必要新增，则要修改相应公式。

　　三、输入收支预算指标

　　各管理处的收支预算指标通过预算的常规工作编制、下达后，再输入收支预算表格的年指标栏内。输入前，表格要调为公式状态。收支预算体系构建后，可很便捷地为各单位编制年度预算提供往年数据。

　　四、自动计算收支预算完成情况

　　月度终了，会计核算完成后，打开收支预算表格，在表格的数据功能菜单下点击"报表重算"，当月各管理处的预算完成情况便可自动计算完毕，预算管理人员省去了大量繁重的数据统计、计算工作，只需点击鼠标，任务便完成了。

　　五、汇总分析预算总体完成情况

　　设置了汇总栏和相应公式后，可自动计算出所有管理处的预算汇总数据，包括同期对比、预算总体完成率等，为进行总体预算分析提供了第一手数据资料。方便管理部门查找预算完成不好的管理处，督促控制，以保证公司全年经营指标的顺利完成。

　　六、自动计算收支预算考核评分

　　预算考核和奖惩是预算管理的一个重要环节。通过设置考核栏目和公式，可实现收支预算考核评分的自动计算。公司在进行预算考核时，一般对收入和利润按权重计算加总。假如收入占20分，利润占80分，对收入考核评分可设置公式为20*[收入累计完成]/[收入年指标]，对利润考核评分可设置公式为80*[利润累计完成]/[ 利润年指标]。年度、季度或月度考核都可灵活设置公式。

　　构建收支预算体系的案例

　　如某物业公司下辖20个管理处，其收支预算管理的工作量会相当大。按上述方法和步骤构建好收支预算体系后，工作会变得轻松简便。具体过程如下：

　　1、在公司本部财务核算账套的报表模块中，新建表格：某公司物业管理处收支预算表格（简称为预算表）。

　　2、为所有的20个管理处的会计账套配置取数账套名，依次为1到20。

　　3、打开某一个管理处的账套，将收支类一级及明细科目的余额表导出到E*CEL表格，将科目名称复制到预算表的左边第一列，作为预算的收支项目。如营业收入，包含住宅管理费、商铺管理费、有偿服务收入、其他收入等；营业成本包含秩序维护费、保洁费用、维修费用、消杀费用、专业服务费用、公用水电、管理处管理费用等二级项目，二级项目下再分明细，如秩序维护费下分工资、福利费、工会社保费、材料费等三级项目。

　　4、以管理处为单位，设年指标、本月完成、累计完成、上年同期、增减数、累计完成率等横向栏目。

　　5、设置需计算的所有栏目的公式，包括全公司汇总的公式、检验公式、考核评分公式。具体过程见“构建收支预算体系的步骤”。

　　6、输入各管理处的年预算指标。

　　7、月份终了，会计核算完成后，打开预算表，点击"报表重算"，并注意检验是否正确。

　　8、年度会计核算完成后，计算预算表，可得出各管理处预算考核评分。

　　9、提供年度预算表，分析各管理处各收支项目完成情况，为编制下年度预算年指标做准备。

　　收支预算表格可以根据管理需要拓展功能，灵活设置。多账套核算模式下，通过财务核算软件构建收支预算体系，实现了预算管理工作的自动化计算、检验和分析，大大提高了预算管理的效率。对于物业服务企业，由于该体系大大减少了预算工作的常规计算工作量，有助于提高公司的经营效益。

篇5：纠纷不断:物业管理做好接撤管

　　纠纷不断--物业管理如何做好接撤管？

　　在物业管理市场竞争日益加剧的今天，物业管理企业随时面临着被解聘的可能，由于各种原因物业管理接撤管矛盾纠纷亦日益增多。随着我国物业管理行业市场化程度的不断提高，物业管理企业之间的竞争变得越来越激烈，各个企业之间进行着一场争夺有限市场资源的暗战。而这种竞争的结果是业主解聘物业管理企业的事件频频发生。从行业发展的角度来讲，通过竞争市场资源的分配亦有利于物业管理行业健康和长远发展。但现实的情况是，由于各种复杂的原因，很多物业项目的接撤管不但不能正常地进行，甚至还引起了众多的矛盾纠纷。

　　原因：建管不分的体制之弊

　　从表现形式上来看，物业管理接撤管纠纷主要有三种 ：

　　（1）业主解聘原物业管理公司，但原物业管理公司拒绝撤出；

　　（2）原物业管理公司愿意撤出，但业主委员会、新物业管理公司和原物业管理公司在移交物业管理权、相关资料和物业管理用房时发生分歧；

　　（3）原物业管理公司愿意撤出，但没有新的物业管理公司来接管，致使原物业管理公司处于两难境地。

　　物业管理接撤管纠纷产生的原因不外乎以下几点：

　　一是业主委员会运作不规范。业主委员会是业主大会的执行机构。根据《物业管理条例》的规定，选聘、解聘物业管理企业应召开业主大会，并经全体业主三分之二以上通过。根据这一规定，业主委员会的决议不能代表业主大会的意志，业主委员会没有决定选聘和解聘物业管理公司的权利。但在现实中，一些运作不规范的业主委员会将自己的权利凌驾于业主大会之上，擅自以业主大会的名义解聘物业管理企业，当物业管理企业质疑业主委员会的解聘程序是否合法时，双方便产生争议，最终导致纠纷的发生。

　　二是建管不分的体制弊端。目前相当一部分物业管理企业隶属于开发企业。这种非市场化的体制，使开发企业和物业管理企业不能以正确的态度看待业主的选聘和解聘行为。因为业主和物业管理企业的关系是建立在合同基础之上的，解聘也就是解除合同，依照现有法规，业主组织成立后有权解聘物业管理企业，终止合同。但实际的情况是，业主大会一旦做出决议解聘原物业管理企业并选聘新物业管理企业，开发商认为这会给自己带来诸多不便，使很多问题暴露出来，因此通过操纵业主委员会等手段阻挠新物业管理企业接管物业项目。而对于隶属于开发商的物业管理企业来说，由于自己是开发商设立的，于是就想当然地认为业主无权解聘自己，最终导致自己和业主之间的矛盾产生。

　　三是物业管理企业前期巨大的成本投入短期内无法收回。对于物业管理企业来说，接管任何一个物业项目的管理服务业务时，都会有相当大的整改投入以及其他方面的成本投入，这些投入都是无法在短期内收回的，一旦物业管理企业遭到解聘，必然面临经营上的风险。物业管理劳动密集型产业的特点决定了企业“失业”必然导致众多员工的失业，这也是接撤管难的一个重要原因。

　　对策：专业服务外包专业公司

　　一是尽快明确业主委员会的法律地位，加强对业主委员会的监督。目前，业主委员会的法律地位并没有明确的界定，而根据现有法律法规的有关规定，业主委员会既不是法人，也不是民间自治组织，这使得业主委员会无法为其过失甚至是违法行为承担相应的责任，同时也导致了人民法院在进行有关涉及业主委员会的案件时，遇到了诸多困难。正是由于目前法律上对其法律地位规定的缺失，使业主委员会有权无责，肆意将自己的利益凌驾于业主共同利益之上。

　　二是促进建管分离。建管不分是我国物业管理行业发展初期的一种阶段性现象，随着市场经济的发展和物业管理行业市场化程度的不断提高，这种带有资源垄断性质的行业现象应该逐渐消除。为所有的物业管理企业提供一个公平的市场环境，使开发商业主与所有的物业管理企业之间没有亲疏之分，有效规范物业管理市场秩序。

　　三是将专项服务业务外包给专业的服务公司，规避解聘风险。随着广大业主对物业管理认识的逐步深入，业主行使自身权利和保护自身利益的意识也不断提高，由此，因双方对某项服务（维修养护、保安、保洁、绿化、停车服务等）是否达到的认识不同进而导致解聘物业管理企业的事例更是时有发生。解决这一问题的一个有效的办法就是将物业项目的专项业务外包给专业的服务公司。在这种模式下，业主对某项工作不满意，物业管理企业可以调换专业服务公司，而不必因为个别服务项目未使业主满意，致使整个物业管理企业被业主炒掉。

　　（清远市万宏基物业有限公司总经理）