房地产董事长兼总经理年中总结会发言稿

房地产销售公司董事长兼总经理年中总结会发言稿

　　这次“年中会”放在公司起步的地方---原阳，看似是提前了，公司十年聚会放在这里似乎更为合适。但是今天的会议放在这里，就是为了公司十周年的时候我们坐在这里，能毫无遗憾的、自豪的说：“十年了，我们回来了”!

　　距离公司十周年还有一年又两个月，十年的z应该是什么样子?我们应该给全体z人一个什么样的答卷?我们应该给每一个曾经的z人，为z做过贡献的人，每一个关心z成长的人，每一个合作伙伴，一个什么样的答卷?每想到此我都诚惶诚恐，交一份满意的答卷应该是每一个z人的责任、压力和动力!到了快交卷的时候，还没有做的题，就要抓紧时间、拼尽全力、争分夺秒的做完;已经做过的题，就要仔细检查，更正错误;现在应该到了公司决定十年分数，最关键时刻!

　　所以这次“年中会”的议题和意义就不仅是为了20**年度的下半年，而是为了这一年又两个月甚至下一个十年的开局。由此来说，我们这次重返“井冈山”，不是凯旋，也不是衣锦还乡，而是再次以这里为起点“检查作业”，反思自我，迎接挑战!

20**年度上半年总结：

　　上半年开会强调最多的是并行的三条工作主线。

　　1、确保上半年的所有项目销售节点成功，确保平销期项目业绩突破。20**年1-6月份实现销售**亿，截止到7月20日实现销售*亿。公园2080、格林上东、公园世纪三次开盘均做到了区域市场业绩效果最好，上东和公园世纪做到了开盘即清盘。这些成绩在z历史上是又一次的突破，但是我相信这只是一个起点。在这种“精神”的感召下，我相信全体z人都会对销售任务有一个全新的认识。

　　2、部门职责、分工、考核机制以及薪资的大面积调整。

　　行政:从上半年开始，逐步担负起了销售管理部的部分工作，为销售管理工作争取了时间和空间，公司两年前所设想的“大行政管理”拉开了序幕。

　　人事:人力资源部正式成立了，这个关乎公司规模的部门，关乎全体员工成长和福祉的部门。我想在年轻的孙丽娜经理带领下定会不负众望。

　　销售管理部:更加深入的工作内容，把工作要求提高到把握项目的全局上，正在逐步向项目运管中心的方向发展。

　　策划部:工作职责更为单纯，销售管理部为策划部的工作也提供了时间和空间的支持。两个事业部即日起成立，为公司营销方案的创新提供了组织上的支持。薪资结构策划部今年进行两次调整，为整个部门的发展提供了动力支持，我想策划部在20**的年的下半年包括以后的时间内，一定会以一种全新的面貌呈现给全体z人和我们的合作伙伴。

　　市场部：人员进行进一步的扩充，正在逐步恢复和加强全部的工作职能，市场部的工作效率进一步提高，满足了公司现有项目的运转，当然我对市场部提出了更高的要求，也要成为公司核心竞争力的一部分。

　　3、英才计划的实施。

　　“英才计划”是公司很久以来的想法，公司对人力的培养一直是不遗余力的。“英才计划”实施的规模和深度直接决定了公司的发展规模和发展质量。这次“英才计划”虽然还有不成熟的地方，但是强有力的支撑了公司人才梯队的建设。所有参加英才培训计划的人员中，本次年中会升职、升级的人员，行政人力资源总监会宣布，比例是非常大的，这是一个好的开始，相信有这样一个好的人才培养机制，z公司一定会快出人才，出好人才。

20**年下半年计划：

　　1、全新的管理架构运行稳定，实现年度目标。

　　2、公司和部门管理、操盘水平以及公司文化要创新。

　　3、业绩要突破。

　　4、人才培养要加速。

下半年各部门工作重点：创新和突破

　　创新和突破是实现20**年的目标和更长远目标的手段和途径。为什么要创新和突破?

　　1、公司自身发展

　　速度：公司20**年从鑫源花园起步，到20**年操盘原阳公园世纪，从品质区域大盘到品质区域大盘，同样的集公司的优势资源对项目服务，当然项目品质略有区别---短短的500米，我们走了6年。业绩突破*亿将要用9年以上的时间。

　　7年晚慧，10年必须早成!

　　管理方面：最近我在读郑大的EMBA，第一门课时“项目管理”，学了四天，课程本身讲述了我们9年里对项目管理整个摸索过程。如果我能早几年学习，公司的摸索过程势必会缩短。公司的各级管理，都应加强学习，创新思维和管理方式www.pmceo.com，突破老的管理方式和老的框架，才能加速发展。

　　质量：发展质量的提高核心是自身服务质量的提高，唯一的出路是创新;

　　效益：发展效益的增进，唯一的出路是业绩的突破，而不是节省支出，更何况随着公司的发展还要大幅度的增加各项开支。

　　2、合作方的发展要求

　　我们老的合作伙伴在进步，新的合作伙伴将会提出更高的要求，我们要想保持合作的话语权，自身必须突破和创新。

　　3、同行业的竞争要求我们

　　逆水行舟，不进则退，整个行业都在进步，我们所谓的竞争优势在逐步的弱化，甚至不复存在，要想站在业界的前列，必须要比同行付出更大的努力。

我们要什么样的创新和突破？

　　1、创新

　　最近让我十分欣喜的一件事情是，销售平台短信方式的变化，一

　　个小小的变化产生了质的飞跃!让这个沟通平台，提高了文化内涵，这就是z所要的“创新” !

　　z的创新不是苛求形式上的标杆立意，而是要求全局上的思考与把控，要求执行上的创意与深度，要求表现上的整齐与专业，要求合作上的积极与同步。

　　真正的创新与投资没有关系，而是与公司的企业文化，与服务内容的表现形式关系巨大。

　　合作方和客户的需求以及市场的方向，是我们创新的方向。

　　工作中的点点滴滴，www.pmceo.com都是创新的战场。一个文件的处理，一次派单，一次周会，一次调研，一个平面设计稿件，都是可以创新的，十万份的派单，如果用排列组合的话，将有无数种方法，在派单之前我们有没有认真思考过，所以在点点滴滴的工作中，我们要跳出肉体和精神上的舒适区，从过往的经验桎梏中解放出来，强迫自己做出全新的判断，创新不仅由你的思维来决定，也是由你的目标来决定，强大的目标能够引爆创新能量。

　　2、突破：如果说创新是解决问题的办法，突破更是一种精神，一种敢于打破常规，敢于冲脱束缚(经验、条件)，敢于尝试，敢于反冲锋的精神。

　　我觉得“重返地球”里有一句话非常好：“危险和困难是客观存在的，恐惧只是你的选择”。我想九年的z人不会选择恐惧，只会选择业绩的突破。

未来十年z的设想

　　核心竞争力：市场、策划、项目管理、平面表现、公司的行政管理，整个综合水平形成z强大的竞争力。

　　在业绩、精神文化、管理方面;包括项目的质量、所有人的收入，公司的发展效益，都要有大的提高，只有在这个时候，我们才能重新的站在这个地方，自豪的说十年我们回来了，到今天，公司十年的目标在这里，路径和手段也在这里，创新和突破，剩下的唯有义无反顾的努力!

　　从现在开始所有的z人一起朝着这个目标，通过这样的路径，共同实现我们十年的目标。

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篇2：房地产设计部经理年中总结会发言稿

房地产销售公司设计部经理年中总结会发言稿

　　各位领导、各位同事：

　　大家好!设计部20**年上半年，对各个项目的所有稿件设计及目标计划，总体完成较好。当然，在取得一定成绩的同时，我们也认识到工作中存在的种种问题和需要提高的地方，一部分是来自外界的因素，造成我们工作的消极状态，还有一些是我们自身原因。我相信，通过我们共同的努力和学习，一定会在某个月明星稀的夜晚豁然开朗，因为这些对我们来说都不是问题。

　　设计是一种带有创意性的工作，需要天马行空的想象力和具有震撼性的创造力，最重要的是一定要摆脱形式主义，解放传统思想的束缚。

　　综上所述，对上半年工作总结如下：

　　1、首先对各个项目推广工作做了系统的调整，以及项目的整体调性和客户对项目视觉上的认知度，更好地展示出了项目在当地市场的独特性。

　　2、设计部资料库的整理和收集越来越趋于完善，加上设计理论的不断学习，才能促使我们做出更好的，具有时效性的广告和促进销售力的广告。

　　基于以上种种，我们更加需要发散思维，紧扣公司新的发展理念，“创新”与“突破”，来审视自己，在工作中追求完美，摒弃教条化、机械化的工作模式，创造良好的设计氛围，用积极的态度，快速完成各项工作。

　　那么，20**年下半年，我对自己和部门人员提出了更高的要求：

　　1、首先人员分工更加的细化，即本职工作和其它相关工作的参与，使自己的各项技能快速成长。在以后的工作中，加大业务学习及培训，由设计部经理、资深美术指导，对设计部成员做一对一的探讨与指导，尽快提升设计部整体的专业水平和技能。

　　2、定期组织创意类活动与设计作品的赏析和评选，尤其是前期的项目，要以纯推广方案和小组创意讨论会来形成，同时建立设计部规范条例，形成有效的工作流程与健全的工作机制。

　　在以后的工作中，欢迎各位领导、同事对设计部的工作提出宝贵的意见和建议。俗话说“谦虚使人进步”，但我们更想通过自身努力来赢取别人的掌声和赞扬。

　　通过这次年中会重返“井冈山”，很高兴有机会看到公司开创之初的第一个项目--鑫源花园，感触颇深。还有两个月，就是z地产机构成立九周年的日子，与此同时祝愿公司及所有同事能够“借当年星星之火，乘燎原之势”，希望公司发展的越来越强大。

　　最后，再次感谢公司领导和各兄弟部门对本部工作的支持，谢谢大家!

篇3：房地产市场部经理年中总结会发言稿

房地产销售公司市场部经理年中总结会发言稿

　　尊敬的z总、z总、公司董事会、各位领导及各部门、各项目同仁:

　　大家上午好!很高兴与大家相聚在z地产机构的福地--原阳，今天上午我们参观了z花园，它是公司的第一个项目。9年前，z从这里出发，经历风雨一路劈荆斩棘，开创出了一片属于z人的世界，在9年中，z地产机构，赢得了业界的认同和尊重，这份荣耀是属于每一个z人的。z的今天因为有大家的加入而精彩，z的明天也定会因为你们的存在而更辉煌。

我今天的发言主要从四个方面进行阐述：

1、回顾20**年度整体工作规划

　　①基本工作职责

　　依照市场部四大工作版块，为公司高层决策及项目运营等提供支撑。

　　②部门管理

　　整体工作框架，人员工作分配、工作流程标准化，考核标准、岗位薪资体系等细化调整。

2、20**年上半年部门工作总结

　　①形成部门基本工作机制

　　制订了部门人员岗位职责，对市场专员的工作按类型和区域进行了划分，明确了人员工作职责，落实了专员晋升标准，使得各项工作能够顺利进行。

　　②形成部门绩效考核评定标准

　　部门形成了绩效考核基本规则，按岗位职责对市场专员薪资体系调整，形成标准框架，并开始执行。

　　③部门各业务板块稳步开展

　　按照市场部四大业务板块，部门在上半年开展了多项工作，前期项目拓展服务、进场项目市场监控、热点关注地区和陌生区域的摸排和机会寻找、专题研究及公司媒体维护四大业务板块有序开展。

　　④市场部基本保持人员稳定

　　20**年上半年，市场部专员不断充实，基本保持了人员稳定。

　　⑤形成部门人员流转机制

　　根据公司各部门人员流转机制，市场部上半年向其他部门输出人员两名，形成了人员流转机制。

3、部门存在的不足及问题

　　①部门人员整体各项业务素质存在不足。在以后的工作中部门内部将会进行多方面的培训，提升部门人员专业素质。

　　②人员结构不合理。由于种种原因，市场部人员编制补充较少，导致部分工作无法深入开展，工作效果不理想，下一步www.pmceo.com市场部将按照部门编制标准进行人员补充，增加人员扩充。

　　③市场部管理方式方法有所欠缺。由于个人原因，对管理掌控能力方面有些欠缺，下一步将会在管理方面深入学习，提高管理掌控能力。

4、20**年下半年工作计划

　　①深化部门管理机制;

　　进一步深化部门管理机制，提高部门业务水平，促进部门之间、部门与项目之间工作的协调开展，逐步完善市场部与各项目市场专员之间的沟通协调以及相互配合。

　　②拓视野

　　加强部门各业务层面的学习，增加部门培训和考察的机会，进一步提高市场专员的业务水平，使得部门各板块工作效率和对外表现力进一步提高。

　　③开疆土

　　主动走出去，主动进行项目拓展，为公司十周年和五年战略目标的实现增加保障。

　　20**年上半年工作成绩的取得，是与公司的支持分不开的，在此感谢公司领导、各部门、各项目的大力支持，市场部将会以更加饱满的工作热情为公司项目运营及市场拓展服务、为公司战略目标的实现走在最前端，站好每一班岗。

篇4：房地产副总经理年中总结会发言稿

房地产销售公司副总经理年中总结会发言稿

　　公司如何规划实现未来新10年的起点，关于z公司未来模式的转变，共分为六个层面：

一、管理模式的转变；

　　在公司成立之初时，我提出的三权分立：经营权、所有权、管理权。

　　现在的公司由总经理负责制，实现由董事会管理公司的转变。公司人员总体来说年龄都不大，对管理的理解和公司结构的理解还不是清特别清楚，所以我想阐述一下董事会意味着什么?意味着我们以后的决策方向会越来越稳健、越来越折中，这个转变，意味着公司未来的长足发展更稳健，更顺畅。

二、工作流程的转变；

　　由被动工作到主动工作，思维模式发生转变。

　　在去年的年终会上，我提到了公司由被动的安排工作转向主动寻找工作，这是一个方向性的转变;今年分工越来越细了，有很多是下面的人推着上面走。比如：原来公司在召集一些事，还有分管的项目，甲方只认我和闫总。还有月度、季度、年度的工作模式化不清晰，今年开始分工更明晰，思路更清晰，这个转变，还要更深更强，整体推进更多的是职能部门在做，强调主动工作和被动工作更多的是思维模式的转变，要把流程建立起来，上传下达，这是需要我们每个人深思的，大家要共建流程。

三、复制模式的转变；

　　师徒制的复制模式要快，要加速。

　　1、传承、复制、持续;

　　怎么做才会更快，公司一直在学习、成长、分享，但是规模不够，一定要循序渐进，所以公司做了调整--英才培养计划，英才培养计划的规模和方式，今年是试运行，效果很不错，很大一部分人在职位和薪水上得到大幅提升，我想如何让英才培训计划规模再大些，让销售人员都能参与?这应该是我们下一步的重点计划。

　　2、建立互动机制;

　　培训规模还需加大，可以借用游学的机制，主要从两方面讲：①讲师到项目上讲课;制定出流程，让所有人参与了解公司;②项目员工之间的流通;比如：这周我没有工作状态，可以派到别的项目学习两天，因为每个项目都有优势，我们在录用人才上是不拘一格的，在学习的方式上也要不拘一格。

四、目标和甲方统一的转变；

　　如何实现公司的发展目标?我们每年年初要制定目标，年中要调整目标，这是为了我们月度的工作，能量化管理，而设定目标，可能和甲方的不太一致，如果一致我们年终就不必再做调整了。为什么上宅集团的目标完成的可能性到90%以上，而我们的目标只能到85%?如何从操盘模式上和甲方捆到一块?这是公司突破的重中之重，战略决定战术，以后再谈的客户，要求他们的年度目标要和我们的年度目标保持一致，否则会制约我们公司的发展，制约我们个人的发展。

五、员工生命周期的转变；

　　要大力提高人员流转速度，我们要对每个人的成长负责任，大力流转的模式，主要体现在以下几点：

　　1、销售人员的成长;这个责任公司要肩负起、各部门要肩负起，要确定销售人员成长周期，即2+4的培养模式，否则如何成长?

　　2、未来的配置模式：

　　从两方面兼顾：①人吃饱;②养未来;公司要有一个良性的发展，两者都要兼顾，每个项目的定位是什么，要分类，比如：有的项目是储备人才养未来的;有的项目是保现状的人要吃饱;每个项目要定一个很明晰的位置，每个人要清晰公司的管理，为什么这个项目人多，基数大金字塔才能容起来，小项目也有小的好处。这种方式要延伸到其它www.pmceo.com部门，比如：未来的设计部一定要分区域管理，根据事业部的营造模式，事业一部和事业二部，这样分工会更清晰;我明显感觉到，袁坤来公司以后，项目平面越来越靓丽，越来越好“色”了，但是整体的人员不够，气氛不太浓，因为设计人员的思维非常活跃，性格比较内秀，不喜欢表达自己的想法。希望设计部在年底的时候能够分区域管理，分事业部，要有创意分享会，比如：周六把作品跟大家分享、沟通、交流，让其它人参与进来，还有一些生活常识之类的，分享的不仅仅是工作经验。

　　我们应该制定项目考核机制，规定每个项目每年培养一个销售经理，这作为各销售经理年终考核重要的一项，有惩罚、有奖励。现在只有副经理，培养的速度比较慢，如果实行这种机制，以后项目管理层就不缺了，销售经理可以流转，按照同岗同酬的原则，来支撑公司的发展管理，但前提必须是公司的模式转变在前，如果公司按照这样模式，成长速度会加快很多，所以每个人要给自己一个准确的定位，如何提升，这也是z的社会责任。

　　第六、公司作业模式的转变;

　　在均衡市场和人力资源的情况下，公司逐步以代理为主，向涉及合作开发领域的作业模式转变。

　　z是大家的，z是每个人的z，在公司创新和突破战略指引下，我们大家一起搭台，一起跳舞，一起分享我们成长的快乐。

篇5：房地产行政人力资源总监年中总结会发言稿

房地产销售公司行政人力资源总监年中总结会发言稿

　　在座的各位领导，各位同事:

　　大家好!对于前不久的晋升，我有些出乎意料，因为我也只是做好本职工作，在工作中多融入了一些精力和开拓的精神，主要是想把行政工作做好。在我回公司主导行政人事工作以后，有不少的朋友曾不止一次这样问我：“做行政人事工作干吗呀?多没劲”。其实我想说的是：对于一个想做大做强的企业来说，行政板块和人力资源板块的工作在公司的发展战略中同其他版块一样，具有重大意义，只是前期，我们滞后了他们的建设，弱化了他们的贡献。

　　在上半年，行政人事部的工作挺繁琐、复杂的，重点体现在以下几个方面：

　　1、各作业版块，操作逐步向规范化、流程化迈进;现在公司行政和人力资源版块，包括与项目和其它部门的接触都在向这种标准过渡;

　　2、 成立人力资源部;人力资源部会对公司以后的战略发展提供人力方面的支持;

　　3、企业文化的建设;现已初见雏形，现在各项目之间的互动，项目与公司之间的互动，行政部、人力资源部与其它项目的互动，频率在逐渐增加，深度也在逐渐扩展，这些是良性的;《员工手册》各项制度的执行，越来越稳定，刚开始非常头痛，每一步都要靠制度来执行，从5月份到现在已有明显的改观，基本上近期罚单越来越少了，工作也越来越顺畅了，公司精神的传达以及企业文化的传播也越来越顺畅了。在赵总的帮助下，从销售管理部过渡的11项工作，行政部人力资源部已经成功接手，而且在逐步深化;

　　4、 部门的绩效;已经初见雏形，上半年的整体策略的分析研究与现实工作情况的结合，

　　行政人事部的绩效管理体系已经初步建立，而且会在8月1号试运行;从去年10月份至今行政人事部一直在发生变化，如：各项行政人事工作的推进，规律准时了，工作质量持续上升，组织历次活动也逐渐融入新意，工作深度和层面加大、拓宽，行政人事部又有了新的工作内容，基层员工与公司的互动频率增加，基层员工宿舍条件逐步提升改善，部门间、项目间的作业流程更加顺畅,新进员工素质明显提高、规范，更模式化了......每一个细小的变化，都牵连着你和我，印证着我们的前进，激励我们要奋发向上!

　　行政人事部注定是z发展历程中的一段缩影，无法与z的快速发展战略相匹配，而现在的z，已设置独立的行政部和人力资源部，这两个部门将与其他职能部门一起，续写z未来的辉煌篇章!

　　20**是z的质量年和效益年，也是z的创新年和突破年，为与公司发展战略相匹配，针对行政部和人力资源部下一阶段的工作，我想从以下三个转变开始：

　　1、工作态度完成由被动到主动的转变。这不只局限于行政部和人力资源部，整个公司在实行这样的转变。即由原来的人或事推着我们前进，这种方法现在变为我们推着我们的工作或合作伙伴前进，这这种工作状态的转变，提高了工作质量和效率。

　　2、工作开展态势完成由防御式到进攻式的转变。即由 “守盘式”工作变为“攻守共进”式的工作，且要给“攻”一个加速度。原来可能有部分人的状态是，我们努力不把手头工作干丢了，以后我们要调整这种心态，扭转这种想法，不但要保证手头工作的量，而且要注重主动去开拓领域内新的工作。

　　3、流程控制完成由结果导向到过程控制的转变。即由原来的重结果轻过程变为“赢”在过程。过程很重要，其实很多事情都是这样，如果过程中每一个细小的环节我们都能做好，难道还害怕结果不是向好的方面发展么?下一步过程控制将是行政和人力资源对公司贡献的重要方面。

　　行政部工作以事务管理为主，已形成六大工作模块：1、日常行政事务处理(例会组织与纪要、文件制发及档案管理、日常制度监管、车辆调度等)、日常行政管理工作(制度建立与完善、部门沟通与人员协调、绩效考核)、企业文化建设、后勤工作(物资采购、物资管理及发放等)、外联、外部事务管理及突发事务处理。

　　随着高莹经理的加入，行政部人员体制更加完备，并制定出下一步的部门的工作方针：横向开拓，纵向深入，常规工作模式化，难点工作创新思维，实现项目和公司一体化管控，快速扫除管理盲区。在行政上我一直有一个想法，想摆脱传统的行政管理模式，什么事情没有预见性，都是突发事件，来一件事情重新处理一次，这种模式会浪费很多时间，而且流程和结果得不到保证，下一步行政部重点会从常规工作模式化，难点工作创新思维，重点下手，把行政工作前提预见性做到最高。

　　人力资源板块以孙丽娜经理为主导，采取先绘骨架，逐步填充的指导思想，现已把人力资源的五大模块逐步建立起来。

　　两个部门下半年除常规工作需要深化创新外，还有两项重点工作要提上日程：绩效管理的实施和创新、突破奖励机制的建立。绩效考核的实施可以有效促进公司的高效、良性运作，提高员工的工作效率和竞争力，导入绩效管理是20**年公司各项工作中重要的一项，公司董事长兼总经理闫总早在12年年终会中上做过整体的工作部署。这项工作经过行政部和人力资源部上半年的筹备，将在 8月1日正式试运行，首先从行政部和人事部开始，10月份形成成熟机制后逐步向其他部门推广筹备，20**年，绩效考核机制将在公司全面运行。

　　创新、突破铸卓越，将是我们所有z人的工作方向和方法，行政部和人力资源部会把该项工作贯穿始终，形成稳定、长久的激励机制，为大家www.pmceo.com做好方向指引和制度保障，让大家在一个相对宽松的环境中自由发挥自己的想象力和创造力，您的意见或建议一旦被公司采纳运用，且有益于公司建设，公司除给予荣誉奖励外，还有相应额度的现金奖。具体实施细则，会后行政部和人力资源部将以最快速度拟定、下发。

　　作为行政人力资源总监，我有责任带领团队把行政和人力资源两个板块的工作做到更优质、更高效，尽最大努力带领团队为公司战略的实现提供人力和管理支持，为公司员工的成长指引方向并营造更为积极向上的氛围!如果给行政和人力资源工作一个寄语，那么我希望是“转变”，所有人都能各司其职，改变靠制度强制推进工作的被动局面，取而代之的是流程管控，95%以上的事情都能做到事前充分预估，事中合理控制调整，事后及时反馈总结，工作流程顺畅，突发事件比例控制到5%以内，甚至更低;所有在职员工都能找到自己合适的岗位，并且通过自身努力有长足发展;公司人才库建立，人才储备足以支撑公司用人战略需求，70%以上的中层管理岗位人员具备大于至少是等于岗位独立管理能力，能让自己的上级领导从具体的事务中解脱出来，把更多的精力用在思考部门发展战略，指引部门工作，优化升级的层面上去;公司发展质量和效益得到大幅提高，员工满意度逐步攀升，才真正实现由传统事务型向战略创新型的转变。蜕变的过程必然是艰辛的、困难的，我相信在公司领导的英明指点和各位同事的默契配合下，我们最终必将取得成功!