物业企业如何留住优秀的员工

　　物业企业如何留住优秀的员工

　　别让一个优秀的物业员工辞职!

　　随着“用工荒”的持续蔓延，作为劳动密集型的物业管理行业也日益面临“招人难”、“留人难”、“用人难”的困境。

　　物业企业员工流动率居高不下一直困扰着企业的稳定和发展。调查显示,物业企业的人员流动率平均在25%左右,其中秩序维护员(保安员)或达70%。

　　物业公司人员流动性大的4个原因?

　　1、缺乏专业人才，整体行业缺乏 “操盘手”，行业形象缺少人维护，物业管理费的恶性循环;

　　2、物业和消费者之间缺乏有效的沟通，双方信任度不够，和谐友好的合作关系无从建立;

　　3、实际上，物业的行业属性决定了这个工作非常辛苦，在岗人员所承担的责任非常重大，有时候，物业员工连自身的安全都无法得到保障;

　　4、责任重大，社会地位却不高，加上行业整体的薪资和福利水平偏低，极易滋生挫折感。

　　不过说一千道一万，根本原因还在于管理，相信只要抓好物业服务体系和管理流程，物业工作的局面还是很容易被打开的。

　　物业企业应如何挽留已提出辞职的关键员工呢?

　　1、即刻反应

　　这一点在许多企业没有做到。企业管理者在收到员工尤其企业不希望流走的关键员工的辞职报告后，应在最短时间(建议5-10分钟)内做出反应(如中止会议及手头的日常工作和事务等)。

　　2、聆听员工心声

　　管理者(一般为1-2人且为辞职员工信得过的人员)要立即约好辞职员工，找一个环境比较幽雅的地方进行交谈，并仔细聆听和记录，以找出员工辞职的真正原因。

　　3、制订挽留方案

　　一旦精确的资料收集完，企业的管理者就要坐下来，在本企业政策和资源许可的范围内针对了解到的员工辞职的原因制定一个挽留方案。

　　4、解决员工的问题，把他争取回来

　　5、防患于未然

　　十一条降低员工流失率的改善措施

　　1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草

　　提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

　　2、严格控制加班

　　保证员工每月休息的时间。

　　3、感情留人，人人都有感情

　　尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

　　4、企业重视员工，加强人性化管理，提高员工福利

　　5、事业留人，让员工成为企业的主人翁

　　进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

　　6、制度留人

　　建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。

　　7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

　　8、严把进人关，招聘适合企业的员工。

　　9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念。

　　放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

　　10、注重员工在职培训。

　　建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规划。

　　11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

　　作为物业企业关于如何留住人才，虽然所处行业各异，领导风格各具特色，规模大小也千差万别，但它们都具备一些共同的特点：

　　1、注重员工个人的职业发展，提供咨询和帮助;

　　2、不仅关注员工工作，真切关怀员工生活和家庭;

　　3、文化的基本点：对员工的尊重;

　　4、核心团队具有很强的号召力与领导力;

　　5、应用一切可能的手段，建立和保持最通畅的沟通管道;

　　6、重视自身的公众形象。

　　一个优秀的物业员工必然时刻把工作放在心上，把公司的事当作自己的事来做，机会总是偏向有准备的人!

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篇2：物业管理企业如何留住人才的问题

　　物业管理人才流失问题一直困扰着企业，今天物业大家谈就与各位探讨一下物业管理企业如何留住人才?

　　▶▶从工作价值观上：

　　(1)物业管理公司除安排职前训练、定时教育训练外，也应鼓励从业人员乐于参加研习训练活动，或取得工作相关之证照，以使从业人员在工作生涯中不断获得新知与自我成长，发挥创造力，促进个人发展。使从业人员在工作时能实现人生目标、展现个人才华、提升生活质量、获得个人满足感，以便乐于工作。

　　(2)物业管理公司应使从业人员能提升个人成就感及专业度，如此则可获得自我肯定与主动性，于工作中必能展现自信，赢得小区住户之信赖及尊重。

　　(3)物业管理公司可于节日或从业人员生日等时机举办交互式活动，使从业人员可以与上司和同事有共同欢乐的时光，增加彼此熟悉度及默契，自然的分享喜怒哀乐，以及建立良好的人际关系。

　　▶▶从工作满意度上：

　　(1)物业管理公司应调整薪资待遇与实施奖励制度，使从业人员于工作中获得成就感及对自我的肯定，并建立公平公开的升迁管道，鼓励从业人员积极进取。

　　(2)建议小区定时举行优良从业人员表扬，使小区与从业人员增加了解及互动，亦可提高从业人员成就感。

　　▶▶从组织承诺上：

　　(1)物业管理公司可透过从业人员及其家人生日或重大节日时寄发小卡片、发送小礼物、年节举办庆祝会并邀请其家人参加等方式，让从业人员感受到有如家人之温暖，使从业人员对公司增加感情的依附、认同及投入，减少离职意愿的产生。

　　(2)物业管理公司可透过会议、训练让从业人员了解公司目标、远景及未来规划，进而愿意留任继续为自己及公司打拼，并使从业人员认知离职是自己的损失，对自己的前途及收入都有不利的影响。

　　▶▶从人员离职倾向上：

　　(1)物业管理公司如能给予员工与工作量相当的薪资待遇，应可降低从业人员的离职率。

　　(2)发展物业管理公司从业人员的人际关系能力，培养从业人员良好的社会互动行为，对外可以维持物业管理从业人员与小区住户的关系，对内可以让公司内部人员垂直及平行间之关系有更好的交流互动，增加员工的留职意愿。

　　(3)物业管理公司应积极了解从业人员产生离职倾向的原因，以降低从业人员的离职率，现场人员能长期留任，方能提升服务质量，创造与同业之差异化。

篇3：企业薪酬制度留住核心员工

　　制度留人--企业薪酬制度留住核心员工

　　员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性倾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

　　1、关注核心人才

　　薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：

　　首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

　　其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

　　最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

　　岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

　　2、激励关键行为

　　不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

　　刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。

　　二、薪酬公平性-参照系的选择

　　员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

　　很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

　　为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

　　2、内部公平导向

　　内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

　　注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：

　　组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。

　　不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

　　薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

　　又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。