厦门市关于搞活建筑施工企业的暂行规定(1984年)

　　厦府(1984)综97号

　　为了搞活我市建筑业,提高基本建设的经济效益,加快特区建设步伐,参照省政府《关于搞活建筑业若干政策的暂行规定》,结合厦门经济特区具体情况,对我市的建筑施工企业作以下暂行规定:

　　一、全市建筑施工企业的业务工作归口由市建委管理。市建委统一管理建筑工程的招标、投标工作;统一组织工程质量的社会监督;统一编制和管理工程予算定额和取费标准;统一管理施工队伍和建筑劳力。

　　二、改革现行以行政手段分配建设任务的办法,对计划内的工程项目(包括利用外资、中外合资项目),全面推行招标投标责任制;对于一些小型的工程项目也可以实行概算包干、施工图予算包干、住宅平方米造价包干和小区综合造价包干等承包责任制。招标投标办法按市政府批转的《厦门市建筑安装工程招标投标暂行办法》执行。施工图予算包干和住宅平方米造价包干,可参照省建委闽建施(82)21号《福建省建筑安装工程实行施工图予算包干和住宅按平方米造价包干的暂行办法》执行。

　　不论是采用招标或投资大包干方式,施工单位都应包工、包工期、包费用,并逐步做到包料。包料中的三材和特殊材料予算价格可按市场情况实行浮动,一次包死。除设计有较大变更外,承包造价就是结算。

　　凡是持有营业执照的建筑施工企业(包括港澳地区和国外施工企业),都可以通过投标或承包方式承揽工程任务。在厦门承揽工程任务的一切施工企业都应经市建委审核、向市工商行政管理局办理登记手续(来自:www.pmceo.com),并向市建委上缴建筑企业管理费。

　　三、加强工程质量的监督和管理,实行工程质量的社会监督和第三方认证制度。市工程质量监督站受市政府委托,对全市建筑工程进行质量监督。建筑工程质量监督办法按厦府(1984)综220号文执行。

　　实行工程质量和工期奖罚制度。优质、提前工期有奖,质量不合格或工期延期罚款。优质、提前工期奖主要用于企业创优、提前工期的措施费和参加施工生产职工的集体福利和奖金。该项奖金由企业自行分配,不属产值工资含量控制范围。施工企业因自身原因不能按期完工或质量不符合要求,则应按章赔偿,其赔偿费不得列入成本,应由企业留利或承包工程的职工共同负责支付。质量、工期奖罚办法另行颁发。

　　四、在厦门

　　市承包工程的建筑施工企业,除国家予算内和省、市财政拨款的建设工程项目应在建设银行开户外,其他的也可以在贷款银行开户。

　　对完成纳税和上交各种费用后的剩余资金,企业有权统一调剂使用,也有权选择银行存取。允许市属建筑企业自筹资金或贷款,按照城市规划的要求建房出售。企业有权转让、出租多余闲置的固定资产。

　　五、实行灵活的用工形式。建筑施工企业可以同时使用固定工、合同工、临时工和民工。企业可根据生产的需要招收合同制工人,招工计划和招工简章,须经主管区、局(公司)批准,并报市劳动局和市建委备案,在本地区待业人员中实行公开招收,经过考试,择优录用。企业需要使用临时工、季节工,可以从城镇待业人员和县(郊)农村闲置劳力中自行招雇和辞退。使用外地劳力必须严格遵守厦府(1984)35号文件的规定,事先报市建委审核。

　　六、建设工程实行总包负责制,在确认工程总包单位的条件下,允许工程分包、联营,但不允许利用经济合同非法转让,转包渔利。施工企业搞联营合营,按厦府(1984)84号文件的有关规定执行。

　　七、承包中外合资建设项目的施工企业,根据特区外汇管理规定,可将收取的外汇用于进口工程所需要的建筑材料和设备,也可以使用自备外汇申请进口建筑材料和设备。

　　八、企业内部本着按劳分配原则,可以实行计件工资或单位工程经济包干以及其他形式的经济责任制,打破“大锅饭”,职工多劳多得,工资上不封顶,下不保底。

　　九、当前,我市建筑施工企业设备陈旧、技术装备落后,为了从经济上进行扶持,以适应特区高速度建设的需要,在建筑业税收政策上给予适当放宽。市属施工企业可用技措贷款项目投产后新增的折旧基金和利润,在税前归还贷款。市属城乡集体施工企业自1984年起暂免征工商税。所得税率实行八级超额累进税率表的一至六级,即原按七、八级税率征税的,均按六级计征。当年比上年新增的计税所得额部分,减征收所得税百分之七十,作为生产发展基金。企业当年新招用的合同制工人中,待业人员达到职工总数百分之五的,可减征所得税百分之十;超过百分之五的,每增百分之一,可再减征百分之二的所得税,减征期两年。亏损的企业对上一年度的亏损额可用下一年度的盈利抵亏后交纳所得税,但抵亏期限不得超过两年。

　　十、建筑施工企业的经理(厂长)由主管区、局(公司)任免。副经理(副厂长)和中层干部由经理(厂长)提名,征求同级党委(总支、支部)意见后,由经理(厂长)任免。有条件的企业报经主管区、局(公司)批准后,经理(厂长)也可实行民主选举制,由职工代表大会选举产生,报主管区、局(公司)备案。实行任期制,可以连选连任。任职期间享受同级干部的政治待遇。

　　企业可以根据实际需要,自行确定机构设置和人员配备,有关部门可以根据业务工作的需要向企业提出要求,但是,任何部门都不得硬性规定企业上下对口设置机构和人员配备。

　　企业经理(厂长)有权从“职工奖励基金”中提取一定的基金(一般不超过10%),对于完成任务好的职工进行奖励,对有突出贡献的可给予晋级或浮动升级。晋级面每年不得超过职工总数的百分之三,其工资可计入成本开支;浮动升级的工资从奖励基金中开支。对不称

　　职或严重违反劳动纪律、屡教不改的职工,视情节轻重,分别给予调换工种、降职、降级,直至除名。但应报主管区、局(公司)和劳动局备案。

　　本规定自颁发之日起执行,以前我市所下发的有关规定与本规定不符的,均按本规定执行。各有关部门要采取相应改革措施和制订具体贯彻意见,以保证本规定的执行。

　　厦门市人民政府

　　一九八四年七月二十日

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篇2：建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法（2011年）

　　各省、自治区住房城乡建设厅，直辖市建委(建交委)，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的建筑施工企业：

　　为贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发[20**]23号)，切实加强建筑施工企业及施工现场质量安全管理工作，我部制定了《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》。现印发给你们，请遵照执行。

　　中华人民共和国住房和城乡建设部

　　二○一一年七月二十二日

　　建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法

　　第一条为进一步加强建筑施工现场质量安全管理工作，根据《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发[20**]23号)要求和有关法规规定，制定本办法。

　　第二条　本办法所称的建筑施工企业负责人，是指企业的法定代表人、总经理、主管质量安全和生产工作的副总经理、总工程师和副总工程师。

　　本办法所称的项目负责人，是指工程项目的项目经理。

　　本办法所称的施工现场，是指进行房屋建筑和市政工程施工作业活动的场所。

　　第三条　建筑施工企业应当建立企业负责人及项目负责人施工现场带班制度，并严格考核。

　　施工现场带班制度应明确其工作内容、职责权限和考核奖惩等要求。

　　第四条　施工现场带班包括企业负责人带班检查和项目负责人带班生产。

　　企业负责人带班检查是指由建筑施工企业负责人带队实施对工程项目质量安全生产状况及项目负责人带班生产情况的检查。

　　项目负责人带班生产是指项目负责人在施工现场组织协调工程项目的质量安全生产活动。

　　第五条　建筑施工企业法定代表人是落实企业负责人及项目负责人施工现场带班制度的第一责任人，对落实带班制度全面负责。

　　第六条　建筑施工企业负责人要定期带班检查，每月检查时间不少于其工作日的25%。

　　建筑施工企业负责人带班检查时，应认真做好检查记录，并分别在企业和工程项目存档备查。

　　第七条　工程项目进行超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工时，建筑施工企业负责人应到施工现场进行带班检查。对于有分公司(非独立法人)的企业集团，集团负责人因故不能到现场的，可书面委托工程所在地的分公司负责人对施工现场进行带班检查。

　　本条所称“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程”详见《关于印发<危险性较大的分部分项工程安全管理办法>的通知》(建质[20**]87号)的规定。

　　第八条　工程项目出现险情或发现重大隐患时，建筑施工企业负责人应到施工现场带班检查，督促工程项目进行整改，及时消除险情和隐患。

　　第九条　项目负责人是工程项目质量安全管理的第一责任人，应对工程项目落实带班制度负责。

　　项目负责人在同一时期只能承担一个工程项目的管理工作。

　　第十条　项目负责人带班生产时，要全面掌握工程项目质量安全生产状况，加强对重点部位、关键环节的控制，及时消除隐患。要认真做好带班生产记录并签字存档备查。

　　第十一条　项目负责人每月带班生产时间不得少于本月施工时间的80%。因其他事务需离开施工现场时，应向工程项目的建设单位请假，经批准后方可离开。离开期间应委托项目相关负责人负责其外出时的日常工作。

　　第十二条　各级住房城乡建设主管部门应加强对建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班制度的落实情况的检查。对未执行带班制度的企业和人员，按有关规定处理;发生质量安全事故的，要给予企业规定上限的经济处罚，并依法从重追究企业法定代表人及相关人员的责任。

　　第十三条　工程项目的建设、监理等相关责任主体的施工现场带班要求应参照本办法执行。

　　第十四条　省级住房城乡建设主管部门可依照本办法制定实施细则。

　　第十五条　本办法自发文之日起施行。

篇3：建设施工企业管理八要

　　建设施工企业管理八要

　　关键是用好人做好用人这篇大文章，用好人才、激励人才、选拔培养优秀人才。企业的好与不好关键是决策者。决策者要由群众自己选，不能由上级安排。群众的眼睛是雪亮的，工作干的好坏，党性强不强，作风正不正，都逃不过与他长年共事，朝夕相处的群众眼睛。决策不要盲目，用人要任人唯贤，公正、公平对待每一位员工，充分调动他们的积极性，使人尽其才。

　　经营者管理不到位，经营亏损，没有政绩，可随时调换，不要等问题成了堆，资不抵债再去调换经营者。

　　提高项目成本管理质量有的项目经理认为，一个工程承包合同签订后，一切权力都应该集中到项目经理一人身上。我认为这是造成项目成本不乐观的主要原因，因为这种做法淡化了管理层的成本管理意识。同时也严重挫伤了项目成本管理人员的积极性。要对项目经理进行强制培训，解决这种不利于企业整体发展的思想意识。当然，在选任项目经理也应该考察如下内容：是否有强烈的责任心和正义感，是否有短期行为，是否有开拓精神等等。

　　成本管理要与风险管理挂钩项目成本核算工作，要由公司制定统一的办法。应该在直接费的基础上降本承包，由项目部全员风险承包，全员负责成本指标，把降本指标分解到每个业务部门的责任人。项目成本亏了由风险承包金来弥补，连续6个月亏损的要终止承包合同，另换承包人。一旦完成项目降本指标，工程完工后，经审计确认要及时兑现。不能订了不算，拖着不兑现。

　　建立责任追究制度要建立以项目经理为主的成本管理体系，做到计划成本管理：使项目经理在没开工前就知道用多少材料，使用多少工，做到先算后干，心中有数。一旦亏损，项目经理三年内在公司范围内不准任用。经审计后要追究其经济和行政责任，更不能不了了之，包盈不包亏。

　　加大内部审计力度内部审计工作，必须要公正、公平合理地评价，每季度对所有的在建工程项目的成本、费用审计评价一次，评价其支出的合理合法性，把问题控制在过程之中，防止“死后验尸”。

　　重视结算狠抓拖欠目前施工企业对已完工程结算不能及时确认，原因一是工程变更签证及索赔不及时不完整，二是业主无钱故意拖欠不确认。业主拖欠给施工企业造成了不同程度的损失。因此，应重点搞好竣工结算，对严重的拖欠行为应用法律手段进行结算。

　　抓好质量工作工程质量是占领市场的本钱，是企业可信程度的依据。确保规范操作一次成优，及时给予奖励，并制定出企业三年的工程创优战略指标。狠抓落实，抓住不放，不达目标不放过。

篇4：施工企业加强精细化管理探讨

　　施工企业如何加强精细化管理探讨

　　摘要：随着工程量清单报价的全国推行，建筑行业市场、利润率普遍降低，施工企业间的竞争更加激烈。文章针对以上情况，重点探讨了施工企业精细化管理的操作机制和具体实施对策。

　　关键词：施工企业；精细化管理；成本管理

　　前言

　　随着我国加入WTO后相关行业市场壁垒的全面解除，全球化竞争的热潮无疑给我国国内很多企业的管理提出了更加严峻的挑战，“精细化”管理也作为一种理念在我国被众多的行业、众多的企业追求与实践。毫无疑问，处于完全竞争市场环境下的建筑施工行业，如今要想在激烈的市场竞争环境中处于有利地位，已经不能单纯的仅仅考虑依靠规模支撑发展的问题。走“集约化、精细化”管理的道路将是众多建筑施工企业的必然选择。

　　一、精细化管理概述

　　所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

　　二、施工企业精细化成本管理的操作机制

　　随着工程量清单报价的全国推行，建筑行业市场利润率普遍降低，施工企业间的竞争更加激烈。业要想对成本管理进行精细化管理，就必须提供精细的可操作机制，主要体现在以下3个方面：

　　（一）激励机制

　　员工的战斗力是企业的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此企业要想长期高效发展，就必须制定有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性，将员工的利益与企业的发展紧密结合在一起。

　　（二）监督机制

　　良好的激励机制是企业发展的前提，良好的监督机制是企业发展的保障，企业的发展过程中，监督机制不可少且非常重要。

　　（三）考核机制

　　考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对企业制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨，否则会影响企业的发展。

　　三、施工企业加强精细化管理的具体对策

　　（一）强化全员成本精细化管理意识

　　精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。

　　（二）精细化管理，降低材料成本

　　1．优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工企业来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是建筑企业自行采购，还是由分包商进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。

　　2．降低材料损耗。在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70%左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的

浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。

　　3．加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。通过提高劳动效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。

　　4．加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。

　　四、值得注意的问题

　　1．精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。

　　2．成本精细化管理重在考核，各个考核部门必须依照规章制度严格考核。各种预算编制后，不经过预算管理委员会批准，任何部门、任何人都不能以任何借口进行预算外增拨;否则一旦失去预算的严肃性，精细化将会成为空中楼阁，失去其应有的意义。

　　参考文献

　　[1]王云国.水运施工企业精细化管理的四大关键[J].港口经济，20**，(3).

　　[2]何锳，徐慧娟.精细化管理十大工作待改进[J].通信企业管理，20**，(3).

　　[3]刘春峰，侯颂，楼寿盛，岳宗华，李宪寅.实施精细化管理提高企业整体效益[J].中国煤炭，20**，(2).

篇5：国有建筑施工企业重组模式的有益探索

　　北京青岛建筑巨头携手探索重组新路径

　　不久前，北京建工集团总承包二部(北京市第七建筑工程公司)与青岛博海投资有限公司联合重组，成立北京建工博海工程建设有限公司。北京、青岛两大本土建筑施工业巨头顺利实现联姻。而新揭牌的合资公司，也被业界视为“一次对国有建筑施工企业重组模式的有益探索”。

　　据悉，新成立的公司注册资本金6000万元，青岛博海投资有限公司以现金出资3060万元，持股比例为51%，北京建工集团以七建评估后的净资产出资2940万元，持股比例为49%。新公司将在现有建安施工、装饰工程、机电工程等业务的基础上，转变经营方式，积极拓展与主业强相关的房地产开发、市政路桥、实业投资、物流集散等多元经营领域。

　　北京建工博海工程建设有限公司有关负责人表示，重组后的新企业旨在实现投资主体到位、产权结构多元化的现代企业制度，凭借合资双方北京建工集团总承包二部强大的品牌优势、技术优势、人才优势，以及青岛博海投资公司的管理优势和灵活的民营体制和机制优势，全力开展国内外建筑市场。

　　新公司大股东青岛博海投资公司是山东建筑业龙头企业--青建集团的成员企业。青建集团近年来积极开拓青岛、国内和海外三个市场，目前在国内、海外分别设有20多个分支机构。而凭借多年的积累，目前该集团在北京施工面积已近40万平方米。

　　作为青岛市最大的国有建筑企业，20**年9月，青建集团通过设立股份制公司、引进战略合作伙伴、打造新融资平台三大步骤顺利完成改制重组。

　　据介绍，新成立的建工博海公司既弥补了北京建工“七建”原先经营结构单一的劣势，变单纯的城建业务为房地产、海外施工总承包为一体的多元化企业，同时青建也可以利用“七建”的地域、品牌、人才和技术优势，实现强强联合，整合资源，开拓北京市场。

　　出席成立仪式的北京市国资委、北京市建委以及青岛市建委等部门的政府官员则认为，青建与北京七建“联姻”，是一桩品牌互补、优势叠加的“好姻缘”，堪称国有建筑施工企业改制中强强联合、优势互补、资本运作的经典案例。

　　青建集团董事局主席兼CEO杜波则表示，通过兼并重组北京七建，青建可以利用其地域、品牌、人才和技术优势，进一步开拓北京市场。而“此举也将成为青建集团新的增长点”，让目前在北京市场营业额已接近20亿元的青建集团，进一步“迈向‘百亿集团’的目标。”