天安地产常务计划管理制度

　　安永地产常务计划管理制度

　　行政经理最常见的一项工作就是为自己和员工制定一份具体、详尽的工作计划。完备的计划会大大提高工作效率，促使员工合理地利用时间。下面是制定计划的具体管理方法。

　　1.做好预算和预测

　　做好预算指的是要运用有效可用资源，设定绩效标准和衡量尺度。而做好预测是指需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，做到面面俱到。

　　预测的具体内容如下：考虑经济形势的变化；考虑可能遭遇到的困难；想到事态本身的因果原因；机械性的预测，纯凭感官的因果关系来预测；分析性的预测，从计划观点、心理观点、统计观点来分析。

　　2.设定目标

　　企业如果没有目标就谈不上什么发展。目标是动力也是出发点，所以制定计划前确定一个长远的目标是很必要的。

　　具体内容如下：将来业务发展的指标；设立目标要根据预测，目标不是凭空捏造的；目标要简单、明确；设定目标时要让本部门的员工参加。

　　3.检查资源

　　确定目标后，如何实现目标，需要一套详细的计划。但是，行动计划一定要有足够的资源做支持，否则，即使计划再完备，缺乏资源保障也是毫无用处的。因此，行政经理应先检查企业的资源，或其他可以得到的资源。

　　4.制定行动方案

　　确定目标就要用行动来实现。企业设计若干套行动的方案，以便于比较及选择，每套行动方案都受资源限制，管理人要有创意，制定出新颖的方案，避免因循守旧。行动方案的具体特点： 行动方案是工作的指导准则，要有调和性；行动方案必须落实到部门；行动方案要使大家了解；行动方案是计划的基本依据。

　　5.确定进程

　　企业行政经理要根据业务需要，编立一套有秩序的措施，运用财务、人力、物力有效执行。每套方案都要逐一仔细阅读评价，把每一方案的优缺点都列出来，最后选出优点多、缺点少、可行性最大的方案作为蓝本。然后继续斟酌研究，看看还可以怎样改善，最后定案，成为行动纲领。

　　制定计划除了注意上面五点原则外，还不要忘记广泛征求员工的意见，多与员工进行沟通。因为行政经理是在为整个部门制定计划，而行政经理制定计划的对象就是企业员工。

物业经理人网-www.pmcEo.com

篇2：编制项目计划书作业指导书

　　编制项目计划书作业指导书

　　1.作业目的

　　项目计划书是开发项目的实施大纲，为使公司的经营预算真正发挥指导作用，以达到预期的目标，并为定量地考核项目工作实绩提供重要的依据。

　　2.决策岗位公司总经理：主持项目计划工作会议，协调各类计划，方案和策划并作出批准决定，制定项目的效益总目标，批准计划实施过程中的调整。

　　主管岗位四总师和项目经理：审核本主管条线中针对本项目的各类计划，方案和策划，并按照总体计划的要求进行平衡调整。

　　主办岗位总经理办公室主任：收集汇总资料，编制会议纪要，编辑和装订项目计划书。

　　3.紧前工作

　　扩初方案已通过，项目经理人选已确定，四总师分管条线的计划，方案或策划在可行性报告的基础上已得到补充和完善，各自的初稿已准备就绪。

　　4.作业描述

　　4.1召开项目计划工作会议。会议由公司总经理主持。

　　4.2项目计划工作会议的出席对象：总建筑师，总经济师，总工程师，总会计师，项目经理，各自相关的业务骨干或助手，总经理办公室安排记录员和编制会议纪要。

　　4.3主要议题：具体实施中的各类计划的协调和确定。

　　4.3.1由总经济师结合本区域的市场调研和预测，介绍本项目的市场定位，包括建筑标准定位，目标客户定位，目标售价定位，目标成本定位。各项定位是项目计划的纲领，与会者必须依此审视各分项计划是否与相应定位匹配。

　　4.3.2由总建筑师介绍扩初方案，与会者针对方案的总体布局，建筑立面造型和环境设计的风格特征，户型大小的比例，居住的舒适程度，有否高人一筹的亮点和卖点，是否符合本项目的市场定位等展开讨论。

　　4.3.3由总工程师介绍项目的结构特征，内外装修用料和设备配置的档次，施工要点（包括质量目标，文明施工要求，安全措施重点等）。与会者针对建筑标准是否符合公司品牌和目标客户要求等发表意见。

　　4.3.4由项目经理介绍现场实施的计划进度和工程成本的控制目标，各项保证金还收款和配套返回款清单，降本潜力和资金支付计划。

　　4.3.5由总经济师介绍营销策划方案，销售成本和资金回笼计划。与会者针对策划是否务实，成本是否适宜，回笼是否与支付平衡等发表意见。

　　4.3.6由总会计师介绍本项目的筹资计划，财务成本和分摊的间接成本控制目标。与会者针对筹资计划与四证齐全要求在进度上是否吻合，是否与支付回笼的顺逆差吻合等发表意见。

　　4.3.7总经济师介绍项目网络计划，与会者对各自条线的各个环节的作业程序是否颠倒，紧前条件是否充足，作业期限是否合理，是否在岗位职责范围内，有否遗漏等展开讨论和协调。

　　总之，与会者应结合本岗位工作对各种计划提出协调意见。原则是：施工计划尽量服从销售计划，销售成本和工程成本能省即省，支付计划尽量后靠，回笼计划和对应的筹资计划要做多方案的统筹现值比较。

　　4.4由总经理分析汇总各方意见逐项作出决议。提出本项目的利润总目标，成本分解目标，开发进度分阶段目标，资金回笼分阶段目标，工程质量目标，安全生产目标，文明施工目标等。

　　4.5由记录员编制会议纪要分发四总师和项目经理，并要求在一星期内各责任岗位把调整好的各类计划以电子文本的形式交给总经理办公室。

　　4.6总经理办公室通稿编辑装订成《**项目计划书》交四总师和项目经理阅示（每人一天）后交总经理。总经理参考各主管的阅示意见，如认为需要进一步协调的可分别与相关人员交换意见，直至总经理满意和签发发布令。

　　4.7总经理办公室将正稿复制六份，盖保密级印章。其中一份和会议记录一起归档，其余分发四总师和项目经理。

　　4.8《**项目计划书》应包括以下内容：

　　4.8.1总经理发布令。

　　4.8.2计划工作会议纪要。

　　4.8.3项目概况：包括地理位置，周边环境，建设规模，建设周期，项目主要经济指标。

　　4.8.4营销策划：包括市场定位，销售进度和售价定位。控制责任岗位：营销策划。

　　4.8.5建设进度计划：如双代号座标网络计划图。控制责任岗位：项目经理。

　　4.8.6资金支付计划。控制责任岗位：项目经理。

　　4.8.7销售总额和资金回笼计划。控制责任岗位：营销策划。

　　4.8.8筹资计划。控制责任岗位：资金管理。

　　4.8.9成本控制总目标和分解控制目标：包括土地成本结算，工程成本预算，销售费用预算，财务费用预算和管理费用预算。控制责任岗位分别为土地管理，项目经理，营销策划和融资管理。

　　4.8.10工程质量目标，文明施工和安全生产要求。控制责任岗位：项目经理。

　　4.8.11项目人员组织结构图：包括岗位设置和主要职责（由项目经理提名，总工程师会同人事部门总体协调落实）。

　　4.9本计划书既作为各责任岗位的业绩考核标准，也是公司计划统计的基础资料。在执行过程中如需

变更，须由四总师的层面提出，经总经理协调后批准。

篇3：申报计划立项作业指导书

　　申报计划立项作业指导书

　　1.作业目的

　　取得项目的开发经营权。

　　2.主管岗位　总经济师：督促检查主办岗位的作业。

　　主办岗位　土地开发：具体经办本项作业。

　　3.紧前工作条件

　　规划方案已经由规划主管部门批准。

　　4.作业描述

　　4.1规划方案批准后，本主办岗位负责项目建议书的编制组织工作。项目建议书可自行编制也可经总经济师批准委托有资质的投资咨询公司编制。项目建议书的主要内容如下：

　　4.1.1项目概况：建设地点、内容、规模的设想；

　　4.1.2建设条件介绍；

　　4.1.3投资估算和资金筹措设想，偿还贷款测算；

　　4.1.4项目建设进度计划；

　　4.1.5经济效益和社会效益估计；

　　4.1.6结论。

　　4.2项目建议书经上级主管单位或所属区发展与改革委员会向上海市发展与改革委员会申报。住宅、商办楼项目由城市发展处审批，宾馆、学校项目由社会发展处审批。

　　4.3本主办岗位应随时对审批进展进行跟踪，并配合审批部门做好项目的审批论证工作。

　　4.4项目建议书经市发展与改革委员会批准后，项目即已立项。

　　4.5商品房项目在扩初设计批准后，本主办岗位应填写《**年固定资产投资项目信息标准表式》，申报新建或续建项目的投资计划。以后每年在年初与年中二次直至项目竣工，向上级主管部门或区发改委填报，经上海市发展与改革委员会批准后，列入上海市基本建设投资计划并分批下达。

篇4：编制房地产开发流程计划作业指导书

　　编制房地产开发流程计划作业指导书

　　1.作业目的

　　一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段，还是在实施过程中和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张，才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作，达到预定的目标。当项目完成后，这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出评价，也可以检讨原计划编制的科学性和准确性，为今后的计划管理提供依据。

　　2.决策岗位总经理：负责批准计划和批准计划调整。

　　主管岗位总经济师：在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

　　总工程师：在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

　　协管岗位总建筑师，总会计师：分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。

　　主办岗位营销策划：负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标网络计划，并根据各总师的意见修改完善。

　　项目经理：在计划实施过程中，根据具体情况提出调整意见，经各总师批示后报总经理批准。

　　3.紧前条件和作业持续时间

　　根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求，总经济师在土地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查和调整的周期通常为一个月，遇紧急情况可以随时检查调整。

　　4.双代号座标网络计划的四个要素

　　4.1工作要素

　　事件的内容称为工作，也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中，采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复，所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。

　　4.2时间要素

　　在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标，称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期，它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零，依此以天数后续，那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。

　　一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长度来表示，其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期，结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。

　　两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上，时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上，工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间，这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。

　　4.3逻辑要素

　　左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成，它们之间没有先后依赖的关系。

　　持续时间和时距相同的工作称为关键工作，自始至终全部由关键工作连接起来的路线，也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系，这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误，网络计划也就从根本上失去了可操作性。

　　4.4责任要素

　　相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上，使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作，每件工作从什么时候必须开始，到什么时候必须结束，其中有没有机动的时间，和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系，等等。便于部门和岗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。

　　5.双代号座标网络计划的编制要点

　　5.1确定目标工期和计划工期

　　根据对计划执行的信心程度，将目标工期适当压缩后作为计划工期，以便给实施过程中的调整留有余地。

　　5.2建立座标系统

　　横座标是工期，如果以天为单位，则起始原点是零，终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位，则原点是项目启动的首日日期，终点是项目结束的日期。

　　纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时，所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内，而管理层又归集到决策层。

　　5.3分解出项目的具体工作，落实到岗位，限定它的持续时间，明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表，也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。

　　5.4检查各工作的逻辑关系，所有节点自左向右表示工作的先后顺序，如有部分工作的持续时间不足时距长度的，用波形线补足。

　　5.5把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来，形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期，可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期，则把持续时间尚有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式，双代号座标网络计划到此初步完成。

　　6.双代号座标网络计划的优化和调整

　　6.1事先优化

　　成本目标，进度目标和过高的质量目标，只能三者兼顾，有所侧重，而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加；压缩工期的结果会导致资源消耗率增高，工作效率降低，从而使成本增加，出现安全和质量事故的概率提高；而削减成本又会打击承揽企业的积极性，诱发偷工减料，减少资源投入，使工期拖

延。计划的优化能使三者兼顾，有所侧重的原则得到充分的体现。

　　例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少，持续时间相对较长的关键工作着手，看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作，而关键路线的路径改变，将导致逻辑关系的变化，在多数情况下，不希望发生这种变化。

　　在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标，这只能说明预定的要求是不客观和盲目的，需要请示或说服上级领导加以修正。

　　6.2过程检查

　　在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情，使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。

　　过程检查可以采用前锋线方法，按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线，称之为检查时点基准线，然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来，形成一条垂直方向的折线，这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多，说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延，处在右边的工作进度为提前，其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料，应该一直保留在图上。

　　经多次的定期检查后，通过对前后两次前锋线的对比分析，就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度（天数）除以前后两次检查的时间间隔（天数），所得的比值称之为进度比。该比值大于1，小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快，慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变（即进度比不变），那么就不难预测若干天以后，线路的前锋将要到达的位置。

　　需要说明的是，用进度比这种方法预测未来的进度，有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作，进展的速度可能很不相同，也就是说某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是，对于同一道工作，特别是持续时间较长的工作（例如工程的结构阶段），采用进度比预测方法对于指导施工，控制进度将是十分实用可靠的。

　　检查在于摸清情况，分析在于找出原因，预测在于掌握趋势，明确责任在于激励岗位的责任感，在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。

　　6.3及时调整

　　调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展，这不仅是为了确保工期不拖延，对减少资源投入，控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法：

　　6.3.1关键工作拖延的，一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作，压缩它的持续时间，这样做有利于减少赶工费用，当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系，否则容易引起总工期延长。

　　6.3.2非关键工作拖延的，如果仅消耗了原有的自由时差，当然无关大局，计划不需作调整。如果超出了时距范围，就可能发生两种情况，一种是后续是关键工作的，那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的，计划也不需要调整。如果不足以弥补的，就要设法尽量压缩它的持续时间，避免使它变为关键工作而进入关键路线。

　　6.3.3当关键路线的实际进度比计划进度提前时，先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的，应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。要求保持原计划总工期不变的，则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。

　　6.3.4对于牵涉面不大的调整有时也采用以不变应万变的做法，可以假设下一次检查时点的前锋线和基准线重合，要求承担各项工作的部门和岗位自行调节持续时间，在下一次的检查时点前达到原计划的同步状态。

篇5：房地产公司销售计划管理(2)

　　房地产公司销售计划管理（二）

　　（一）、销售年度计划

　　1.在每年度初或上一年度末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制年度销售计划。

　　2.年度销售计划的内容：

　　1）.年度总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

　　2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

　　3）.各项目年度宣传推广计划及年度营销费用计划；

　　3.编制年度销售计划的依据：

　　1）.董事会批准的年度开发计划

　　2）.公司资金情况及市场情况

　　3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

　　4.年度销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

　　5.年度末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

　　（二）、销售月度计划

　　1.在每月初或上个月末由销售部向公司"月度资金协调会"提交销售月度计划，经公司批准后实施；

　　2.销售月度计划包含的内容：

　　①月度售房计划；

　　②月度资金回笼计划；

　　③月度资金支出计划；

　　3.销售月度计划的编制依制：

　　①销售年度计划；

　　②宣传推广计划；

　　③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

　　④已签合同及付款状况统计；

　　附件1：年月度销售收入计划表

　　注：此表每月2日前交财务部一份。

　　(三)、营销费用计划

　　1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的年度营销费用计划及公司月度营销费用计划。

　　2.营销费用计划的编制依据：

　　①宣传推广计划；

　　②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

　　3.营销费用计划的内容：

　　1)销售现场计划

　　a.售楼处企划、设计、施工、布置；

　　b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作；

　　c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作；

　　d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作；

　　e.

　　2)广告计划

　　a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出；

　　b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出；

　　c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出；

　　3)宣传促销计划

　　a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

　　b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

　　c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等；

　　4)其它项目

　　a.销售人员名片、名牌、制服、培训等；

　　b.代理公司的酬金；

　　c.其它。

　　4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实施。

　　附件2：年月月度销售费用资金需求计划表

　　注：此表一式二份并于每月2日前交财务部一份。