地产置业公司合同成本部制度

　　地产置业公司合同成本组制度

　　一、合同审批工作程序

　　1、涉及房地产开发的合同统一由合同成本组制作(或协助制作)、报上级审批。

　　2、合同制签计划的制定：根据项目年度开发计划，在每区既定的开发日期前一个月内(或土方工程进场施工后5天内)编制合同制签计划表，根据工程开发进度计划中各分项工程开工时间，确定各分项工程合同制作时间。

　　3、合同资料的收集。根据合同制签计划表中预估的各分项工程的开工时间，同工程部、预算组、集团房管中心积极联系，跟进确定相关工程的施工方案、施工图纸、施工单位、工程量、工程造价的工作。确保在工程单价及工程量确定后3日内制作完合同，确保在工程开工前签署出相关合同。

　　4、合同成本组洽谈的工程项目由合同成本员通知两个以上的施工单位申报施工方案、施工图纸、用料明细及单价表，交由集团房地产中心或工程技术部确认施工方案、施工图纸后三日内积极同施工单位谈定单价，报总经办负责人复核，并报集团房地产中心核定单价，同时向预算组发出审核工程量的工作联系函，在收到集团房地产中心核定单价及预算组核定的工程量后三日内制作合同，确保在工程开工前签署出相关合同。

　　5、凡由工程部洽谈的工程项目，在工程部会同集团房地产管理中心确定施工方案、施工图纸及施工单位后，积极联系同相关部门联系，向预算组发出审核工程量及工程单价的工作联系函，合同成本组在收到预算组核定的工程单价、工程量后三日内制作合同，确保在工程开工前签署出相关合同。

　　6、凡由预算组洽谈的工程项目，由预算组会同集团房地产中心确定施工图纸、工程单价、总价及施工单位，合同成本组在收到由集团房地产中心审批的工程单价、预算书后三日内制作合同，确保在工程开工前签署出相关合同。

　　7、合同的制作。合同成本员根据由集团统一编定的各项工程的合同范本并结合工程的实际情况，与工程部、预算组积极联系制作工程合同，实现合同的规范化、完整性，作为合同附件的文件必须附齐。合同制作完成后，在ERP系统上填写合同相关信息并导出合同审批表。

　　8、合同的报送审批。合同管理员将制作完的工程合同交项目总经办负责人复核后，由转交综合管理部的合同管理员上报综合管理部负责人审批，综合管理部负责人审批完毕后报项目负责人及区域负责人会签(各负责人于合同审批表上签字确认)，并确保在两个工作日内完成项目阶段的审批。在项目审批完毕的当日将合同转交房地产管理中心及主管副主席对工程分包及合同条款评审会签。

　　9、合同的签订。主管副主席签字后，项目合同管理员将原始资料表及合同审批表存档并联系施工单位带齐公章到我方办公室签署，如施工单位不能将公章带出签订合同，则应打印好合同规定的份数加盖骑缝章后交施工单位带回公司签署，(打印好的合同必须盖好骑缝章，在有取费程式的合同还应该在取费程式上盖章)，施工单位签署完毕送回后还应仔细检查有无漏、缺、换页，无上述情况则送项目负责人或专责被授权人签字并加盖项目公章后方为生效。

　　9、项目中其余部门在房地产经营中发生的合同必须经合同成本组进行审核，由合同成本组提供统一的合同范本。

　　二、合同归档工作程序

　　1、经项目负责人签署后的合同由各项目根据类别加盖公章、骑缝章(必要情况下加盖合同修正章)后，进行对其进行编号：

　　ZZ高尔夫球会"YY高字(××)第建(××)号";

　　KK新城项目"YY字(××)凯第(××)号";

　　DD项目"YY字(××)涌第(××)号";

　　2、合同正副本的区分原则：加盖"正本"章的合同为两份，其余为副本。

　　3、合同归档工作由项目专责人员负责，合同正本送项目财务部存档，合同副本原件按相应的分发部门复印后，交集团房地产管理中心资料室存档，合同需按编号排列并登记;

　　4、合同成本组内所有存放总档合同的文件袋上必须标注项目名称、年份及编号起迄;

　　5、合同成本组总档合同归档时，均需在相应的合同登记表内列明合同编号、工程项目、承包单位等基本要求;

　　6、当出现甲方已签署并编号的合同交送至乙方办理时，必须预先于合同登记

　　表上列注，以免出现重复编号的情况。

　　三、合同分发工作程序

　　1、合同分发程序必须自合同双方签订后一天内完成。

　　2、项目专责人员对项目负责人签署、项目加盖公章的合同(一式四份或六份)进行编号、登记，然后将正、副本各一份返还施工单位，并要求乙方登记签收。

　　3、其余正、副本各一份由项目资料室进行分发，正本给项目财务部，副本交集团资料总室，另外副本复印一式叁份，一份由项目资料室存档，一份分发合同成本组，一份分发到集团房地产管理中心综合管理部，并做好登记。

　　四、合同借阅工作程序

　　1、预算组在合同组借阅合同、其他部门在项目资料室借阅合同，集团公司其他部门在集团综合管理部借阅合同;

　　2、凡因工作需要借阅合同者，需先填写合同借阅申请表，并经由部门经理审批后，方可进行借阅;

　　3、借阅者持合同借阅申请表至相关合同档案管理人员处办理手续，在借出合同后应在申请表上经办人栏签署;

　　4、合同借阅时间超过二十四小时时，相关合同档案管理人员必须口头或书面通知借阅人办理归还或续借手续;

　　5、合同归还时，相关合同档案管理人员必须认真查核合同的完整性，并签实归还日期及经办人。

　　五、合同跟踪工作程序

　　1、根据合同中付款方式约定，结合工程进度和质量，制作资金计划，确保工程准时开工。

　　2、合同成本组根据工程进度，每月不定期对合同执行情况进行合同履约情况巡查，内容包括：甲乙双方工作落实情况，资金到位情况，工期，质量，安全文明施工等情况，并作书面资料记录分别报项目负责人和集团综合管理部。

　　3、根据合同巡查情况，与工程部、预算组、财务部等多方进行沟通，跟进其执行情况。

　　4、合同成本组通过经常性与工程监管部门的沟通，结合亲身到现场观察了解工程进度与质量情况，为工程进度款的分配提供参考。

　　5、通过现场的观察，结合工程开发顺序，为下一阶段要进场的工程做好准备，并起到警钟效应，避免工程安排不周而导致前松后紧的现象。

　　6、合同成本组每月要对月内签署的合同、待签合同、终止合同等进行统计，制作合同台帐。

　　六、合同评估工作程序

　　1、由合同成本组组织预算组、工程部等相关人员，对工程承包方进行评估;

　　2、评估内容包括承包方的诚信度、施工质量、技术力量、管理水平、安全文明施工、机械设备、自有资金和合同条款不足之处等情况;

　　3、经过综合评估后，为日后确定承包方及洽谈合同的提供参考意见。

　　七、工程资金计划制定、审批程序：

　　1、合同管理员根据财务部编制的上月财务报表及上月资金分配计划编制《资金分配计划付款情况月报表》。

　　2、合同管理员根据预算部编制的上月《工程进度报表》、《物业抵扣报表》、预算部文员提交的《结算书签批汇总表》(以经房管中心审批完毕的工程结算书上的造价为准)、即将开工工程合同及《资金分配计划付款情况月报表》等资料汇总分析后两个日历天编制完成当月工程资金总计划，由项目负责人审核后发送相关部门并报集团公司备案。

　　3、合同成本组依据各施工合同付款条款、现场实际进度 、结合项目资金到位实际情况,经核实、协调后一天内制作工程资金分配计划正稿提交项目负责人确认后再送综合管理部相关负责人复核最后报送集团房地产管理中心正式审批，最终由主管董事副总裁或主管副主席审批方为生效(各负责人于资金分配计划上签字确认)。

　　4、于每月最后一日向总经理提交当月资金分配计划汇总表并上报集团公司房地产管理中心备案。

　　5、由合同成本员根据工程开发计划和开发进度于编制下月的工程资金用量预测报表，于每月总计划完成后第二天提交至项目总经理审阅后送项目财务部，同时上报集团公司房地产管理中心综合管理部及财务中心备案。

　　6、由合同成本员于每年春节前的三个月开始预测"春节前工程资金用量表"，并上报集团房地产管理中心综合管理部及财务中心审批、备案。

　　7、由合同成本员根据已确定的第二年工程开发计划制作下一年度"工程资金用量表"，并上报集团房地产管理中心综合管理部及财务中心审批、备案。

　　八、工程资金计划发放工作程序

　　1、 工程资金总计划经审核后，立即复印并分发至房地产项目各相关部门、人员并报送集团公司备案。

　　2、项目收到已审批的工程资金分配计划并与房地产项目财务沟通落实资金后，即通知施工单位到相关部门领取"开具发票通知单"，凭该"通知单"到工程所在地地税部门开具发票后交回项目部。

　　3、项目将施工单位开具的工程发票提交项目负责人审批签署后，立即通知施工单位领取发票到财务部收取该项工程款。

　　九、工程结算书的传递及结算款保修金支付的工作程序：

　　1、 由预算组将经二审组审核通过的结算书编号、登记、归档，于每月五日前形成报表提交给合同管理员;

　　2、合同管理员将待审批结算书登记录入当月"工程资金总计划" 中的"结算款"一栏，同时将其在"进度款"一栏中删除，以待安排工程资金分配计划。

　　3、合同管理员将已安排了资金分配计划的结算书以书面形式通知预算部文员提交主管副主席审批;

　　4、结算书签出后，经预算部归档登记后转发房地产资料总室、项目资料室、财务部。各房地产项目财务部根据已批的结算书和工程资金分配计划支付结算款。合同管理员根据预算部文员的登记在"资金总计划""结算款"相应的工程后备注"已批";

　　5、将按合同规定扣留施工单位的保修金列入工程资金总计划中：a.若保修期已满则列入"应付保修金"版块，b.若保修期未满则列入"潜在保修金" 版块;

　　6、合同管理员核实已结算工程的保修期已满后，通知施工单位到物业管理服务公司开具保修证明(样板房装修工程由装修部开具保修证明)并将保修证明交回财务部;

　　7、项目物业管理服务公司将开具好的保修证明传真给合同成本组一份，并将保修证明所列保修期间发生之保修费用从应付保修金中扣除，余额则为实际应付保修金额，列入资金分配计划中待批;

　　8、工程资金分配计划及发票审批签署完毕后，施工单位凭已批发票及保修证明到财务领取保修金;

　　十、电梯资金支付的工作程序：

　　1、电梯购销、安装合同签订后，合同成本员根据合同条款的规定及时安排预付订金计划，经审批通过后，通知电梯公司开具发票收款，确保电梯公司按计划安排生产(电梯公司收到订金后安排生产，每台电梯的生产周期为二个月)。

　　2、 工程部在电梯具备进场前两周通知合同成本组，由合同成本组负责落实电梯公司出货情况及提货资金计划的安排审批，在提货前一周通知电梯公司开具发票收款，确保电梯准时提货、进场安装。

　　3、 电梯安装完毕，经政府职能部门验收合格并出具合格证明后，根据实际情况恰当安排余款。

　　十一、工程成本管理工作程序

　　1、新开发片区(或组团)的规划方案确定后三个工作日内，由合同成本员协助总经办负责人组织安排本项目负责人、预算部、财务部、集团公司综合管理部、预算部、财务中心对方案进行工程成本控制指标讨论，并于七个工作日内提交工程成本控制预测

　　报告，报送项目(两个工作日)和集团公司(两个工作日)审批，审批手续必须在四个工作日内完成。审批完成的成本控制报告须立即报项目财务、项目负责人、集团房地产管理中心、财务中心、主管副总裁、主管董事副总裁、副主席、主席处备案。

　　2、由合同成本员根据项目预算部出具新开发片区(或组团)的面积指标在七个工作日内完成工程成本控制报告的调整，并报送项目(两个工作日)和集团公司(两个工作日)审批，审批手续必须在四个工作日内完成。审批完成的成本控制报告(修订本)须立即报项目财务、项目负责人、集团房地产管理中心、财务中心、主管副总裁、主管董事副总裁、副主席、主席处备案。

　　3、由合同成本员于每季度第一个月(即1、4、7、10月)的十五日前，对已开发片区(或组团)出具工程成本跟踪报告，并报送项目(两个工作日)和集团公司(两个工作日)审批，审批手续必须在四个工作日内完成。审批完成的成本控制报告(修订本)须立即报项目财务、项目负责人、集团房地产管理中心、财务中心、主管副总裁、主管董事副总裁、副主席、主席处备案。

　　4、成本管理员每月二十五日必须到现场核实各地块形象进度并拍摄照片，下月十日前根据各地块现场形象进度、工程进度报表、结合本地块的预测报告，在5个工作日内制作出各地块的成本分项报告，并报送项目(两个工作日)和集团公司(两个工作日)审批，审批手续必须在四个工作日内完成。审批完成的成本分项报告须立即报项目负责人、集团房地产管理中心、主管副总裁、主管董事副总裁、副主席、主席处备案。

　　由项目合同成本员对已交楼的开发片区(或组团)，在预算部出具工程台帐的十四个工作日内出具成本分析报告，并报送项目(两个工作日)和集团公司(两个工作日)审批，审批手续必须在四个工作日内完成。审批完成的成本控制报告(修订本)须立即报项目财务、项目负责人、售楼部、集团房地产管理中心、财务中心、主管副总裁、主管董事副总裁、副主席、主席处备案。

　　5、示范单位(指非批量交示范单位)装修成本造价由项目合同成本员于样板房装修完成后一周内出具报告，报送项目(两个工作日)和集团公司(两个工作日)审批，审批手续必须在七个工作日内完成。审批完成的成本控制报告(修订本)须立即报财务、项目负责人、项目售楼部、集团房地产管理中心、财务中心、主管副总裁、主管董事副总裁、副主席、主席处备案。

　　6、批量交楼的装修成本造价由合同成本员于装修预算书审定的七个工作日内出具交楼标准的装修造价，报送项目(两个工作日)和集团公司(两个工作日)审批，审批手续必须在七个工作日内完成。审批完成的成本控制报告(修订本)须立即报项目财务、项目负责人、集团房地产管理中心、财务中心、主管副总裁、主管董事副总裁、副主席、主席处备案。

　　7、由合同成本员每个月将已签合同、已施工未签合同等现场实际情况填入目标成本表对应的子目下，分析成本指标执行情况，对于超指标分项提出解决方案，并上报房地产管理中心。

　　十二、分包工程核价工作程序

　　1、具体分包范围概指：

　　铝合金门窗工程、幕墙工程、铝合金百叶工程、伸缩缝工程、

　　玻璃工程(含隔墙、栏板)、石材工程(含洗石米、洗卵石)、

　　雕塑工程、铁艺工程、涂饰(室外及外墙)工程、划线工程、

　　细部工程、防水工程、康体工程、不锈钢工程、铝制品工程、

　　铸铁工程、智能工程、设备工程、沥青铺装及其它工程

　　2、审核价格时，尽可能将材料的原料、组成、配合比、生产工艺及加工方法的单项价格进行分析，找出材料价格的基本组成后再确定综合单价。

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篇2：房地产成本管理制度

　　一、了加强公司的成本管理,降低消耗,提高企业的经济效益,根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

　　二、成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析,正确反映经营成本,促进企业各部门加强管理,寻找降低成本,减少消耗的途径,提高企业的经济效益。

　　三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规,遵守财税部门关于成本范围的规定,坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

　　四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任,经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任,在做好成本管理工作的前提下,公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

　　成本管理责任制

　　一、管理责任建立的原则

　　(一)公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则,建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

　　(二)公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达,由公司总经理全面负责实施。

　　(三)公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

　　二、成本管理责任分工:

　　(一)经管部:

　　1、根据董事会批准的项目总体目标和规划,组织编制目标和规划的预算成本;

　　2、董事会下达目标成本后,经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解,并把分解指标和实施责任落实到(来自:www.pmceo.com)部门和个人。

　　3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪,分析和控制,并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

　　(二)财务部:

　　1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

　　2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

　　3、组织公司的成本核算,及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

　　4、每月编制成本报表,在次月七日前报董事长、总经理。

　　(三)工程部

　　1、在董事会批准项目目标和规划后,按目标成本要求,在本部门经理主持下,进行目标成本分解,组织实施落实到个人。

　　2、在保证质量的前提下,努力降低成本,减少消耗,提高经济效益。

　　(四)开发部:

　　1、对前期开发过程中应交纳的各项费用,做到合理、必须。

　　2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。

　　(五)办公室:

　　在董事会下达给公司管理费用指标内,安排好管理费用的开支。

篇3：房地产项目投资成本基础指标管理制度

　　房地产项目投资成本基础指标管理制度

　　**总部项目投资成本基础指标管理制度总部项目投资成本基础指标

　　1.目的：目的：为保证公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系和审计指标体系，特制定本办法。

　　2.范围：

　　2.1适用范围：**房地产公司总部下属各个项目公司

　　2.2发布范围：**房地产公司总部下属各个项目公司

　　3.名词解释：

　　3.1[项目投资成本基础指标]：指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据的，基础数据指标。

　　3.2[项目]：本制度所指的项目是公司总部和各项目公司20**年后新获取并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的项目。

　　[项目公司]：指获取新项目后负责操作该项目的公司。

　　4.职责：

　　总部发展中心风险控制部人员：负责编制指标的依据，项目投资测算和可行性研究报告;负责制定项目投资成本基础指标;负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标;

　　项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标;积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标的审计

　　总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：配合发展中心制订投资成本基础指标;配合发展中心下达投资成本基础指标;

　　项目运行期间管理中心主要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费用指标和总成本合计指标;

　　项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标;项目运行期间财务中心主要跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见费用指标;

　　项目运行期间总工办主要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标;

　　项目运行期间营销中心主要跟踪和审计项目销售费用指标;各项目公司相关负责部门和人员：负责本项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门;

　　各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：负责自身项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报个项目公司或发展中心及总部其他相关中心部门;

　　5.作业内容：

　　5.1项目投资成本基础指标构成如下：(祥见附件《投资成本基础指标分解构成表》)项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注

　　土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本合计

　　5.1.1土地及大配套费指标：土地费用主要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用;大配套费用主要包含红线外的供电、给水、排水;代征绿化、代征道路和代征市正用地的建设费用。

　　5.1.1.1出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等;

　　5.1.1.2拆迁补偿费用一般指地上物的拆迁物的补偿，如房屋、厂房和其他设施等，主要以拆迁协议为主要依据;

　　5.1.1.3土地转让费，主要是根据土地获取方式的不同和谈判条件来制定的;5.1.1.4契税，按合同金额缴纳;

　　5.1.1.5市政基础设施费，按北京市政府规定缴纳;

　　5.1.1.6征地费用，主要是项目用地如果是集体土地或一级开发项目涉及集体用地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用，主要有复垦费、青苗补偿费用等;

　　5.1.1.7土地使用费按北京市政府规定缴纳;

　　5.1.1.8土地其他费用，包括各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等;

　　5.1.1.9红线外供电费用、给水费用、排水费用按项目相关规定缴纳;5.1.1.10代征绿化用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.1.11代征道路用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.1.12代征市政用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.2前期费用指标：主要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其他费用

　　5.1.2.1三通一平费用主要指项目场地平整，通水，通电。通路的费用;5.1.2.2各种设计费用，主要包含规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、景观设计费、人防设计费等;

　　5.1.2.3招投标费用主要用于工程的招标工作，如招投标代理、标底制作等费用;

　　5.1.2.4勘测费是对项目地块的测绘等费用，主要用于拿地、设计前的勘测;

　　5.1.2.5审图费用主要

　　是施工图审查费用;

　　5.1.3建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心，主要包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等;

　　5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制定指标时，主要以北京市定额为依据，制定估算的指标;

　　5.1.3.1.监理费用按行业常规制定指标，最终以和监理单位的合同为准;5.1.3.1.工程预算编制费用等，是在工程前后必须作的预算和决算费用。5.1.4市政基础设施费指标主要包括供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用;

　　5.1.5公用配套费指标主要指项目相应的公用配套建设费用，如小区配套的学校、会所等等;

　　5.1.6不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计风险存在，可能产生一些费用;该费用高低直接和项目管理水平相关联，一般为项目扣除此项后直接成本的1.5%

　　5.1.7直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用;直接成本合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和;

　　5.1.9财务费用指标主要是就项目融资而发生的各项利息支出;管理费用指标主要包括项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出，一般在前期测算阶段按直接成本的2%估算;

　　5.1.10销售费用指标是为了项目销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用;一般住宅为计划销售额的2%，而别墅和商业就要略高;但是由于项目具体定位和销售手法的不同，要根据具体项目具体制定该指标;

　　5.1.11总成本合计指标是项目各项指标之和，反映了整个项目措作的全部成本费用支出，也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。

　　5.2指标的制定和下达

　　5.2.1由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。

　　5.2.2.土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取项目的人员核实后下达;

　　5.2.3.前期费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核实后下达;

　　5.2.4.建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核实后下达;

　　5.2.5.不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核实后下达;

　　5.2.6.直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核实后下达;

　　5.2.7.销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核实后下达;

　　5.3指标的执行

　　5.3.1项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体要求定期上报各项费用的情况或提交指标控制措施。

　　5.3.2项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内;

　　5.3.3项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内;

　　5.3.4项目操作期间项目公司负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标范围内;

　　5.3.5项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内;

　　5.3.6项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内;5.3.7项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内;

　　5.4指标的审计

　　5.4.1负责审计部门：该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度5.1条的指标表中负责部门及负责人，并由总部相关部门负责审计。

　　土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计;

　　5.4.1.5不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计;

　　5.4.1.6直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。

　　5.4.1.7销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。

　　5.4.25.4.2.1审计方式总部各中心制订审计计划;

　　5.4.2.25.4.3各项目公司配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等;审计周期一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部门制定。6.奖惩条例:

　　超额完成指标奖励办法奖励标准

　　6.1.1.1总指标超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约超过20%以上;

　　6.1.1.2单项指标超额完成出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过20%以上;

　　6.1.1.3总额和单项指标都超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些单项成本指标节约都超过20%以上。

　　6.1.2奖励金额

　　6.1.2.1对于符合本制度

　　6.1.1.2，6.1.1.2条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约成本0.3%;

　　6.1.2.2对于符合本制度6.1.1.3条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约的总成本的0.5%;单项节约部分不再重复

　　奖励。

　　6.1.3奖励申请

　　6.1.3.1达到奖励标准的部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书，经项目公司领导通过签字后，上报集团管理中心;

　　6.1.3.1管理中心咨询各项指标的主要审计部门或中心该奖励是否达到奖励标准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议;

　　6.1.46.1.4.1奖励审核奖励审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

　　6.1.4.2负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容，进行详细的审核和调查，确实达到奖励标准的，应通知管理中心上报总经理办公会审议;6.1.4.3奖励申请经总经理办公会审议通过，并批准具体的奖励金额和方式，由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的通知书。

　　6.1.5奖励的兑现

　　6.1.5.1奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金，接受奖励主体提供银行存款帐号;

　　6.1.5.2团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心;

　　6.1.5.3个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。未完成指标惩罚办法惩罚标准

　　6.2.1.1总指标未完成未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超出总成本合计指标20%以上;

　　6.2.1.2单项指标未完成未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超出指标20%以上;

　　6.2.2惩罚金额

　　6.2.2.1对于符合本制度成罚标准的规定的，公司给于相应部门或个人进行资金惩罚，金额的相当于超出成本0.3%;

　　6.2.3惩罚审核

　　6.2.3.1惩罚审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

　　6.2.3.2负责审核的部门要根据各项指标的审计内容，进行详细的审核和调查，确实达到惩罚标准的，应形成书面惩罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审议;

　　6.2.3.3惩罚通知单经总经理办公会审议通过，并批准具体的惩罚金额和方式，由管理中心向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。

　　6.2.4惩罚的兑现

　　6.2.4.1惩罚通知下达的当月，从被惩罚人员工资中直接扣除相当于惩罚金额的工资;

　　6.2.4.2如果是惩罚相关部门，部门负责人承担50%惩罚金额，其他部门员工平均承担50%惩罚金额;

　　6.2.4.3如果金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚，连续扣除部分工资几个月，直至扣除工资总额达到惩罚金额。

　　7.2注意事项:注意事项:此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整审核指标。

　　7.3本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。

　　8.附件:

　　附件:投资成本基础指标分解构成表

篇4：物业公司成本管理制度

　　物业公司成本管理制度

　　为了规范公司的成本管理，反映和监督公司在生产经营过程中的直接材料耗费，衡量本企业的成本控制质量，特制定本制度。

　　第一条 公司的成本仅指营业成本，是指绿化工程部、超市商品销售的各项直接支出。它包括：

　　1、原材料耗费。如餐饮部的餐饮原材料耗费，物管部的速冻冷食成本、花圃的零售花木及绿化工程种植、补植成本等，同时也包括餐饮部及浴室的燃料耗费。

　　2、商品进价成本。公司附设商品部的商品进价成本，分为国内购进商品进价成本和国外购进商品进价成本两种。

　　3、其它成本。指除上述成本之外的其它直接支出，如企业出售无形资产、出售除商品外的存货的实际成本。

　　第二条 公司的营业成本以实际支出进行核算，即按照配比的原则进行核算。

　　第三条 公司必须对营业成本进行预测和计划。相关部门首先对本部门的成本进行预测和计划，而后报公司财务部，经财务部的综合平衡，编制月度和年度计划，经总经理同意，报主营公司。

　　第四条 必须严格控制成本，每月耗费的直接材料按年初和预算进行考核，并按公司制定的独立核算办法执行，直接与员工的收入进行挂钩。

　　第五条 每月召开成本分析会议，共同研讨已发生的事实，并对以后的管理提出建议和进一步完善的方法。

　　第六条 本制度的解释权公司财务部。

　　第七条 本制度自下发之日。

篇5：物业分公司成本控制制度

　　物业分公司成本控制制度

　　1.1物业分公司成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则，将成本目标纳入目标管理责任制，按照分层管理、权责结合、责任到人的原则，落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析，不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。

　　1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况，各项目所在公司、物业分公司应遵循管理公司的规定要求，严格区分项目开发成本和物业服务成本。

　　1.3为保证对实际发生成本的有效监督，物业分公司财务部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控，并定期统计分析成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证公司总体成本控制在目标范围之内。

　　2、相关职责界定

　　2.1物业分公司(筹建处)负责目标成本测算和资金预算计划的制订，并按批准的目标成本和资金计划执行。

　　2.2项目所在公司负责审查确认所属物业分公司的目标成本测算结果及资金预算计划，并对执行结果进行备案审查。

　　2.3管理公司物业管理部负责指导各物业分公司进行目标成本测算工作，并对项目所在公司批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。

　　3、物业管理成本分类

　　3.1按成本承担主体划分：物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费（成本）。

　　3.2按时间划分：项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。

　　3.3按服务类别划分：清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本（含人员成本）等。

　　3.4按单项划分法：人员成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物业管理成本控制要点

　　4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支，必须从产品设计阶段、设备采购阶段就开始控制，日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并采取有效节能措施。

　　4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算，提出物业服务费和停车场服务费收取标准；

　　4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费（成本）的测算，物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报管理公司经营管理委员会批准，并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标，应进入开发项目经营管理责任书。项目所在公司应把其作为与物业分公司签订项目物业管理责任书的经济指标。

　　4.5各个物业分公司应该提出每个会计年度的物业管理收支测算，并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系，并提出控制的关键点和方法。

　　4.6物业分公司应定期(至少每季度)进行成本分析和控制工作，并形成书面报告。

　　5、物业管理日常服务成本测算

　　5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划已经获得批准，对整体项目在正常管理服务状态下（全部入住、全面服务）物业管理成本的测算或概算。

　　5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制，成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》，从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准，并提出定价方案。

　　6、物业启动费用测算

　　6.1物业启动费定义：指地产商或发展商在建设开发一个项目时，从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。

　　6.2物业启动费的主要构成

　　6.2.1物业开办费用：指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等，包括入伙前物业公司（管理处）筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》

　　6.2.2物业前期咨询服务费用：指物业管理公司为了地产营销、地产后勤、地产工程、地产其他工作提供的服务，如：保安、清洁、食堂、物业设计优化等服务。该服务可以认为是为地产的一个分包服务，项目所在公司和物业分公司应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目所在公司成本，物业分公司收入。

　　6.2.2.1主要服务项目分类有：配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、工程现场优化、商业招商、会所服务、代收租金服务等。

　　6.2.2.2各个项目主要包括如下成本：人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。

　　6.2.3项目经营期物业管理成本：指的是开发的项目第一期入伙到项目（分期）经营期结束，再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况，亏损分为两个阶段测算。经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡，项目物业收支平衡时间最晚不超过项目入伙一年半。测算应充分考虑：收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。

　　6.2.3.1物业管理公司下设置多个独立核算物业管理处的，经济测算应把物业分公司和管理处收支进行区分。

　　6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。

　　6.2.3.3会所的经营成本和收支情况应该单独测算列帐，收益和亏损都归于产权人。

　　6.2.3.4有专业停车场的，停车场应该单独计算服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人（发展商或其他业主），空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的，租金收入应归属全体业主，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。

　　6.2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上，如果有亏损要说明亏损的原因，地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。

　　7、物业分公司会计年度成本控制流程

　　7.1物业分公司财务部编制下年度收支预算计划，经总经理办公会议讨论通过，项目所在公司审核后，每年十二月十五日前报管理公司审批。审批后的年度收支预算方可作为物业分公司年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。

　　7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门，并作为目标管理责任制的责任目标，落实到各有关责任人。

　　7.3在年度支出预算总额范围内，各项支出可作适当调配。

　　7.4物业分公司应严格控制计划外支出，成本支出不得超过计划所列范围。

　　7.5物业分公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动，包括，但不限于：

　　7.5.1业务分包（招标）；

　　7.5.2材料设备采购；

　　7.5.3合同签订；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物业分公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》，报项目所在公司审批。

　　8成本控制的方法

　　各物业分公司应通过以下方面的措施，加强成本控制工作。

　　8.1实行定编定岗，控制工资总额，通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程实现人力资源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方体系；

　　8.3严格执行招投标相关规定；

　　8.4严格执行合同审批的制度

　　8.5严格执行采购制度

　　8.6建立超支预警系统；

　　8.7采用新技术、新材料、新科学，提高能源利用率，减少能源消耗。例如：采用节能开关、采用新型制冷剂，提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。

　　8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策，用足用活各项政策资源，努力寻求降低成本的途径。成本动态措施

　　9、成本超支处理及调整

　　9.1物业分公司总经理、财务部负责监督资金预算的执行，严格控制各项费用支出，所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批，并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

　　9.2当发现或预计实际支出超出目标成本，或因其它客观因素需要调整目标成本时，物业分公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》，送经本公司总经理签署后，按下述规定逐级呈报备案或审批。

　　9.2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。

　　9.2.2需突破年度目标成本时，报项目所在公司经营管理委员会审核、管理公司批准。

　　10、相关文件与记录

　　10.1WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常运作费用测算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具与备品清单

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支报警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物业目标成本调整审批表