房地产企业办公设备、办公用品及图书资料管理办法

　　房地产企业办公设备、办公用品及图书资料管理办法

　　公司办公设备、办公用品及图书资料的管理，本着勤俭节约、合理安排、有效使用的原则，特制定本管理办法。

　　1、办公室负责公司办公设备、办公用品及图书资料的统一管理工作，各部门根据工作需要提出计划及请示，获得批准后，由办公室统一购置，专业用品与图书资料由提出部门自行购置，交公司办公室管理。

　　2、办公设备管理范围：计算机及附属设备;复印机、传真机、碎纸机等文件处理设备;电话、手机等通讯设备;录音、录像、照相器材及附属设备;办公桌椅及其它办公设备。

　　3、办公用品管理范围：各种纸、笔、本、文件夹等文具用品;签约仪式、大型会议及特殊活动需用的物品。

　　4、公司图书、资料管理范围：与公司发展有关的各类书籍、专业书籍、报刊文献集重要信函、请示材料批件和图纸资料等。

　　5、日常办公用品的购置由办公室按计划定期购办。办公设备与图书资料的购置由各部门提出申请，经办公室统一协调，提出拟办意见，报公司总经理审批，获准后方可购置。

　　6、办公室为各部门设立办公设备及办公用品领用台帐，由部门设专人负责领取并保管，领取时办理登记手续。

　　7、公司图书资料由办公室专人负责登记保管，各部门人员需借阅时到公司办公室办理借阅手续;部分业务书籍及图纸资料可由业务部门派专人自行登记保管。

　　8、公司每位员工领用的办公设备、办公用品要合理使用并妥善保管、维护。

　　9、凡员工调出或离开公司时，须将其所领用的价值较高的办公用品如计算器、订书机、U盘等交回公司办公室。不得将该物品带走或私自转交他人保管或使用。

　　10、本办法由公司办公室负责解释。

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篇2：地产公司绩效考核实行办法

　　绩效考核实行办法

　　1、公司考核工作在总经理领导下，由行政及分管副总具体组织实施，办公室、考核办负责做好绩效管理的协调、服务、督促工作。

　　2、公司考核工作形成公司、部门、班组三级考核网络，严格落实层级负责、逐级管理、考核的长效机制。

　　3、公司员工综合考核按此标准执行，由各部门具体实施，考核领导组监督、抽查。

　　4、各岗位具体工作职责，按岗位职责规范及量化表的考核，每周一兑现，逐月汇总。

　　5、各单位考核结果在每月二日前汇总，由单位负责人审核，分管负责签字后，报考核领导组办公室。

　　6、公司每周组织全面考核检查一次，检查考核结果由考核领导组办公室统一汇总，分管负责审核后，与部门考核结果进行核对、衔接，总经理签字后，在五日前公布。

　　7、单元考核得分以100分为基数，加减累计。个人考核得分=个人累计得分×单位得分

　　8、月度考核情况，按百分比例与绩效考核工资挂钩，逐月累计作为年终综合考评重要依据。

篇3：地产公司员工年终绩效考核实施办法

　　公司员工年终绩效考核实施办法

　　一、该办法适用于公司高管及全体员工。

　　二、对于年终绩效考核所有参考人员必须予以高度重视，认真对待，绩效考核的结果将直接影响到员工年终奖金分配、工作补贴的调整，下一年度员工薪资、岗位变动及劳动合同续签工作。

　　三、考核原则：实事求是，严格严肃，公正、公平。

　　四、考核依据：根据各部门与公司签订的年目标责任书及公司岗位职责和公司各项管理制度从德、能、勤、绩四个方面，重点是能力与绩效进行考核。年终综合考评成绩=(月度绩效考核成绩/参与考核月数+年终考评成绩)/2

　　五、年终考评的内容：

　　1、工作态度与能效;

　　2、年度目标任务完成情况。

　　3、工作协调管理综合能力。

　　4、工作中是否有失误或被合作方投诉的情况。

　　六、考核办法如下：

　　1、考核按成绩分为优秀、好、较好、合格、不合格五个等级。

　　2、绩效考核总分值为100分，由以下几部分组成：

　　(1)、员工自我评价、部门经理评价和主管领导评价分别占总分数的比率是：25:50:25;

　　员工得分=自评分数25%+部门评分数50%+主管领导评分数25%;

　　(2)、中层以上管理人员自我评价、主管领导评价和公司总经理评价分别占总分数的比率是：25:50:25;

　　管理人员得分=自评分数25%+主管领导评分数50%+公司员董事长或总经理评分数25%;

　　(3)、员工考核成绩高于90分为优秀，89-80分为好，79-70分为较好，60分以上的评为合格，低于60分的为不合格。

　　3、考核结果员工应签名，不签名考核结果同样有效。

　　4、参考人员以本人的实绩表现与从业能力为依据,对本人情况逐项如实填写年终绩效考核表。

　　5、部门经理及主管领导以下属的实绩表现与从业能力为依据,根据工作要求分别对员工表现逐项评分，做出综合评价;主管领导与公司董事长或总经理负责对部门经理的表现进行逐项评分和综合评价。

　　6、被考核者如不同意部门和www.pmceo.com主管领导的考评意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。

　　7、公司考核协调会成员由公司总经理、副总经理及办公室主任组成，对考核过程中暴露出的突出问题进行审定。

　　8、考核结果不合格的人员，由公司人事部门按公司人事管理制度及相关规定与当事人谈话，解除劳动合同。

　　9、公司年考核实施时间：每年12月获次年元月开始，16个工作日完成年终绩效考核工作。

　　10、主管及被考核者不能将考核结果泄露他人;

　　一、考核程序：

　　1、本次考核以部门为单位进行考核，部门经理负责对部门员工进行考核，部门主管领导负责对所管部门的员工进行考核;公司主管领导对部门经理进行考核，考核工作按自评、部门评价和主管领导评价的方式逐级开展(部门经理须有公司总经理的评价)。

　　2、员工将填写完毕的考核表交给本部门经理评审，部门经理在填写完部门考核意见后，将部门员工的考核表和评价表交给主管领导填写评审意见，由部门经理将本部门员工的考核表和评价表格交到公司办公室，由办公室计算分数，填写考评成绩。

　　3、公司考评工作时间安排如下：年终绩效考核开始之日，一个工作日，公司办公室将绩效考核表发给各部经理，各部门在六个工作日内完成员工全部考核工作，部门经理将考核表格交回公司办公室，部门经理的考核表格由办公室在六个工作日内负责完成，办公室整理考核结果些考核情况报告3个工作日，公司考核协调会对考核结果进行审定半个工作日，办公室主任负责将考核成绩与被考核者见面同时与之进行面谈，被考核者确认考核成绩四个半工作日，办公室记录存档一个工作日(员工考核异议复议时间不含在内)。

　　4、考核成绩向本人公开，本人如有不同意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。

篇4：地产公司全面预算管理实施办法

　　全面预算管理实施办法

　　全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。

　　第一条：公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

　　第二条：公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

　　第三条：企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

　　第四条：公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

　　1、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;

　　2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;

　　3、坚持责权对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

　　第五条：预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，公司预算管理的组织机构是财务部，预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施，公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人，预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

　　第六条：预算管理审批机构的工作职责是：

　　1、审批公司的预算方案;

　　2、审批公司年度预算执行报告;

　　3、审定批准预算外但必须支付的开支。

　　第七条：在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是：

　　1、拟订财务预算的目标和政策;

　　2、制定财务预算管理的具体措施和办法;

　　3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;

　　4、组织下达公司预算方案;

　　5、督促预算编制进度，协调解决预算编制和执行中的问题;

　　6、组织审计、考核预算执行情况，监控预算执行情况，比较和分析实际执行结果与预算的差异情况;

　　7、督促各责任部门切实执行预算相关事项，完成预算目标;

　　8、在客观条件变化时，提出预算方案的调整方案;

　　9、起草公司年度预算执行报告。

　　10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;

　　11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;

　　第七条：公司各责任部门职责：

　　公司各责任部门是全面预算管理的执行单位，在财务部的指导下，负责本部门业务预算，包括现金流量、经营成果和各项成www.pmceo.com本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司预算管理组织的检查、考核，责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。

　　公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，预算的具体内容为：

　　规划设计部：

　　1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;

　　2、负责项目的前期工程费的预算;

　　3、负责项目建筑安装工程费的预算;

　　4、负责项目配套设施费的预算;

　　5、负责项目销售费用的预算;

　　6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

　　7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

　　8、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　9、负责监控本部门预算的执行情况。

　　土地开发部、工程部：

　　1、负责项目土地成本的预算;

　　2、负责项目基础设施费的预算;

　　3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

　　4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

　　5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　6、负责监控本部门预算的执行情况。

　　办公室：

　　1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

　　2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;

　　3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

　　4、负责与本部门业务有关预备费的预算;

　　5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　6、负责监控本部门预算的执行情况。

　　财务部：

　　1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

　　2、负责审核、汇总与本

　　部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

　　3、负责与本部门业务有关预备费的预算;

　　4、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　5、负责编制公司资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;

　　6、负责编制公司筹资预算，主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;

　　7、负责编制公司财务预算，财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。

　　第八条：公司全面预算管理的实施包括五个阶段：

　　第一阶段：确定公司经营目标阶段(时间：上年11月上旬完成)

　　此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标，召开公司年度预算工作会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

　　第二阶段：各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间：上年11月下旬完成)

　　公司各责任部门根据公司年度经营目标，结合上一年的预算执行情况，分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表，经公司经理办公会批准后，以各责任部门工作计划为依据，分别编制各自的预算草案，各责任部门可按照业务模块分别编制，然后汇总形成责任部门的预算草案。

　　第三阶段：预算草案汇总、初审、修改阶段(时间：上年12月下旬完成)

　　公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总，形成公司的预算草案，进行方案的初步审核，根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案，经公司经理办公会批准后，打印装订成册上报有关单位，并发放公司经理办公会及各责任部门。

　　第四阶段：执行预算方案阶段(时间：1-12月份)

　　公司各责任部门严格按照预算方案执行，在此期间财务部负责预算的监控。

　　第五阶段：修正预算方案阶段(时间：12月份)

　　根据公司的预算执www.pmceo.com行情况，财务部编制预算执行报告，报送公司经理办公会，同时制订预算纠正措施，为编制下一年度的预算方案打下基础。

　　第九条：全面预算管理工作的流程：(见流程图)

　　第十条：公司预算一经批复下达，各预算执行单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，并落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

　　第十一条：公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

　　第十二条：公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出，应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

　　第十三条：开展全面预算管理工作，应建立与之相应的预算考核制度，将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来，使预算保持其应有的严肃性和权威性。

　　第十四条：全面预算管理的具体操作应注意的问题：

　　1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与，是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程，而不是某个部门或某个人的工作;

　　2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中，是公司长期以往的工作，而不是阶段性的;

　　3、预算的大前提是有完善的经营计划，预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标，预算的关注点要放在目标实现的过程上;

　　4、现行的预算模式下，预算的核算口径应以管理会计口径为主，按管理口径设置科目和表格，以管理信息为基础编制预算。

篇5：地产公司奖金管理办法

　　奖金管理办法

　　为了构建较为完善的内部激励和约束机制，实施“奖惩分明”的管理理念，最大限度地调动公司全员工作的积极性和主动性，特制定本办法：

　　(一)、奖金的来源：

　　、1、完成主要月度生产经营指标，以人均200元提取奖金。

　　2、超额完成主要生产经营指标，在人均提取200元的基础上，另提取超额部分的20%作为奖金。

　　(二)、奖金的下发比例：

　　按月度提取奖金的80%下发，另20%连同月度考核处罚的绩效工资和奖金，作为公司奖励基金，参与年终分配。

　　(三)、奖金分配：

　　奖金参照绩效工资管理办法，按奖金系数分等级进行分配。系数如下：

　　1：1、2(一级)，2：1、1(二级)，3：1、0(三级)，4：0、9(四级)5：0、8(五级)。

　　(四)、奖金计算办法：

　　总奖金额/总系数=平均奖金数(1、0系数对应的奖金数)。

　　个人奖金额=平均奖金数*岗位奖金系数*个人考核得分。

　　(五)奖金管理程序：

　　1、办公室汇总月度考核成绩。

　　2、主管公司领导初审。

　　3、公示个人考核成绩。

　　4、办公室造表，主管领导审核，总经理签批。

　　5、财务发放。