房地产项目成本的过程控制

　　项目成本是企业效益的源泉,是市场竞争的命脉,是企业自下而上发展的永恒的主题。我任项经部经理十多年,深感项目成本控制的极端重要性。我们项经部曾身经许多中小项目,也曾承建上海博物馆新馆、上海图书馆新馆、上海大剧院、上海科技馆、上海磁悬浮二标、东方艺术中心等重大工程。工程不论大小,其项目成本控制的重要性一致,项目成本管理是决定企业能否在酷烈的市场竞争中站稳脚跟的关键,而项目成本管理的关键是实现成本过程控制。本文拟从三个方面阐述项目成本的过程控制。

　　一、“兵马未动,粮草先行”,施工前管理是成本控制的充要条件

　　天下文章,无非“起、顺、转、合”。施工前诸项工作做得如何,犹如一篇文章的开头写得如何。“起”得尴尬,后面的文章就很难写好。项目成本控制的“起”要抓好四件事:

　　1、技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标,其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标,而后者是为了盈利。

　　技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面,但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间时间仓促和资料不全,技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动书面,在制定方案时,进行适当的“文字处理”,为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。

　　商务标编制时,在不提高总报价的前提下,可采用不平衡报价法,决不能高估冒算,对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价,对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价,以有利于压价工程成本的发送和资金周转,减轻资金使用成本。

　　2、总承包合同的签订。既要按招投标文件中的承诺办事,又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容,本着平等协商的原则,通过谈判,争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素,对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻,并在条款中明确,力求在合同中限制风险和转化风险;尽量避免在合同中出现建设单位“开脱责任条款”;对建设单位指定的分包项目应明确双方职责,以此约束其违约行为;在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款;总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。

　　3、成本计划的合理编制。工程成本的计划编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端,避免了一旦反映在财务账面上成本失控,已是既成事实的现象。所以,做好月度成本利润计划工作,提高成本预测及实际成本分析质量,使项目成本处于受控状态。

　　工程开工前,应以定额标准为依据,分阶段(进场临设、基础部分、主体结构、内外装饰等)分项通过划小核算单位、搞好施工图预算,以施工预算为龙头,测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械耗用的指标真正直到龙头作用;对各种技术方案措施可能产生的经济效益进行评价,拓宽降低成本的各种途径,从而确定目标成本。

　　4、严格分包、包清工合同的签订。工程成本的确定,最终通过合同动工来实现。在进行签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作及价格要进行内部“招投标”,把低标的不利因素化解到各个分包合同中;一些主要材料、易耗材料经测算后均要有量化指标列入合同,对分包单位的易耗材料损失要进行有价赔偿。单项合同签订后,要对有关管理人员进行合同交底和会签交底,抓好分包两算工作,将合同细化,以确保成本目标的完全实现。

　　二、弹好钢琴,做好施工中诸项 管理是项目成本控制的关键阶段

　　施工中诸项管理恰似战争中的“相持阶段”,稍有破绽就可能坏大事。项目成本控制的“相持阶段”要不急不躁,弹好钢琴,紧紧扣住九个环节:

　　1、优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生费用也会不同。因此,施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上,做好优化细化工作,编制出先进工艺、合理、高效精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,按照平面流水、主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。安排中要选择最刊登项目施工机构,在最大可能满足施工要求的同时,要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;要合理安排周围材料,杜绝积压、闲置;要精心布置场布图,避免材料二次搬运和水电重复布线,大临设施要考虑经济实用,尽量减少支出。

　　2、抓好施工预算编制。以施工预算为龙头,加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算,然后由项经部进行复核,将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据,把先算后做落实到施工全过程。项经部要经常检查项目施工预算的编制质量,使施工预算真正直到指导作用。

　　3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素,使工程项目的质量即符合工程标准要求,又经济性和可操作性。

　　4、加强项目内部核算。项经部每月对项目效益检查时进行同步分析,对项目当月的成本盈亏进行分析,并对下月采取具体的对策措施。项经部每月召开项目经济师有关责任人会议,进行项目成本分析,对存在的薄弱环节和不足,及时给予纠正。

　　5、加强项目成本月度检查。由项经部分管领导组织有关人员每月下工地,对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查,对完成的预算、产值及成本进行对照,看其是否同步,发现问题及时纠正,以确保成本的正确性。同时,对项目基础管理的检查结果进行讲评,加强成本过程控制。

　　6、抓好工程中途结算。根据合同条款约定,抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作,对有些超高层建筑可进行分层结算。

　　7、及时办理现场签证、索赔工作。由于建设单位对图纸修改等方面经常变更,而建设单位在变更时,很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总,对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔,要建设单位给予确认,书面签字。

　　8、严格分包及包清工费用的审核。在合同周密的分包及包清工合同的基础上,以施工预算为基础,严格审核分包及包清工结账单和任务单,从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关,严格审核实物量,根据合同,应由分包承担的费用应及时清算;在包清工方面要杜绝开“水份工”,减少项目不应有的开支,把住项目成本的“出水口”。

　　9、加强工程材料成本管理。材料成本是工程成本大头,首先要坚持低于市场价和公司内部价;第二,必须根据施工程序及工程形象进度,周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性,而且用好用活流动资金,降低存储成本;第三,加强现场管理,合理堆放,减少搬运和摊销损耗;第四,要严格分包限额发料制度及管理,对主要材料,以限额领料来落实;对周围材料使用完毕及时退库,以减少租费。

　　三、“收官”不好同样可能全军覆没,“收官”要“火烛小心”

　　围棋的最后决战阶段称“收官”。当两个棋手势均力敌、旗鼓相当时,“收官”收得不好,就可能以半目,甚至四分之一目之差败北。项目成本控制的“收官”也是这样,不到工程款收剂,“收官”就不能放松一口气。“收官”不好同样可能“全军覆没”。

　　项目成本控制的“收官”要弈好三步棋:

　　第一步,抓好竣工备案制。要建立和健全竣工备案制内部管理制度,确保“建筑工程验收统一标准”改版工作的平衡过渡。根据备案制逐步完善后,制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此,要工程验收资料的收集、整理、汇总,尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间,并进行分析、归档,以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性,使竣工备案制得到落实。

　　第二步,加强竣工工程的决算管理。在竣工决算阶段,项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门,将有关资料汇总、递交至项经部预算部门,项经部与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较,查寻决算的漏项,以确保决算的正确性、完整性;与此同时,项经部要建立决算复核制度,把先算后做真正落实到施工全过程,项目上做好预算,项经部要重新做预算,二者对照,互相督促,共同提高,杜绝漏洞。除此,还要收集施工中保存的各种资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减

　　工作量等时机,在补充合同中争取主动,必要时,可进行签证,以拓宽项目效益的空间。

　　第三步,加大回收工程款的力度。行政主要领导亲自抓,分管领导配合抓,是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实,同时排结算计划,做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款,充分运用法律手段维护自己的合法权益。近年来,我们通过诉讼已回收债款4463.25万元。

　　总而言之,项目是企业效益的源泉,是企业成本的中心。如果说,企业的一切工作要围着企业中心工作转,那么,这个中心就是项目成本。如果项目做一个亏一个,这家企业必死无疑;如果项目做一个赢一个,这家企业日益兴旺是必然的。

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篇2：房地产项目投资成本基础指标管理制度

　　房地产项目投资成本基础指标管理制度

　　**总部项目投资成本基础指标管理制度总部项目投资成本基础指标

　　1.目的：目的：为保证公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系和审计指标体系，特制定本办法。

　　2.范围：

　　2.1适用范围：**房地产公司总部下属各个项目公司

　　2.2发布范围：**房地产公司总部下属各个项目公司

　　3.名词解释：

　　3.1[项目投资成本基础指标]：指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据的，基础数据指标。

　　3.2[项目]：本制度所指的项目是公司总部和各项目公司20**年后新获取并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的项目。

　　[项目公司]：指获取新项目后负责操作该项目的公司。

　　4.职责：

　　总部发展中心风险控制部人员：负责编制指标的依据，项目投资测算和可行性研究报告;负责制定项目投资成本基础指标;负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标;

　　项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标;积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标的审计

　　总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：配合发展中心制订投资成本基础指标;配合发展中心下达投资成本基础指标;

　　项目运行期间管理中心主要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费用指标和总成本合计指标;

　　项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标;项目运行期间财务中心主要跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见费用指标;

　　项目运行期间总工办主要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标;

　　项目运行期间营销中心主要跟踪和审计项目销售费用指标;各项目公司相关负责部门和人员：负责本项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门;

　　各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：负责自身项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报个项目公司或发展中心及总部其他相关中心部门;

　　5.作业内容：

　　5.1项目投资成本基础指标构成如下：(祥见附件《投资成本基础指标分解构成表》)项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注

　　土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本合计

　　5.1.1土地及大配套费指标：土地费用主要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用;大配套费用主要包含红线外的供电、给水、排水;代征绿化、代征道路和代征市正用地的建设费用。

　　5.1.1.1出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等;

　　5.1.1.2拆迁补偿费用一般指地上物的拆迁物的补偿，如房屋、厂房和其他设施等，主要以拆迁协议为主要依据;

　　5.1.1.3土地转让费，主要是根据土地获取方式的不同和谈判条件来制定的;5.1.1.4契税，按合同金额缴纳;

　　5.1.1.5市政基础设施费，按北京市政府规定缴纳;

　　5.1.1.6征地费用，主要是项目用地如果是集体土地或一级开发项目涉及集体用地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用，主要有复垦费、青苗补偿费用等;

　　5.1.1.7土地使用费按北京市政府规定缴纳;

　　5.1.1.8土地其他费用，包括各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等;

　　5.1.1.9红线外供电费用、给水费用、排水费用按项目相关规定缴纳;5.1.1.10代征绿化用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.1.11代征道路用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.1.12代征市政用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;

　　5.1.2前期费用指标：主要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其他费用

　　5.1.2.1三通一平费用主要指项目场地平整，通水，通电。通路的费用;5.1.2.2各种设计费用，主要包含规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、景观设计费、人防设计费等;

　　5.1.2.3招投标费用主要用于工程的招标工作，如招投标代理、标底制作等费用;

　　5.1.2.4勘测费是对项目地块的测绘等费用，主要用于拿地、设计前的勘测;

　　5.1.2.5审图费用主要

　　是施工图审查费用;

　　5.1.3建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心，主要包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等;

　　5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制定指标时，主要以北京市定额为依据，制定估算的指标;

　　5.1.3.1.监理费用按行业常规制定指标，最终以和监理单位的合同为准;5.1.3.1.工程预算编制费用等，是在工程前后必须作的预算和决算费用。5.1.4市政基础设施费指标主要包括供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用;

　　5.1.5公用配套费指标主要指项目相应的公用配套建设费用，如小区配套的学校、会所等等;

　　5.1.6不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计风险存在，可能产生一些费用;该费用高低直接和项目管理水平相关联，一般为项目扣除此项后直接成本的1.5%

　　5.1.7直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用;直接成本合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和;

　　5.1.9财务费用指标主要是就项目融资而发生的各项利息支出;管理费用指标主要包括项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出，一般在前期测算阶段按直接成本的2%估算;

　　5.1.10销售费用指标是为了项目销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用;一般住宅为计划销售额的2%，而别墅和商业就要略高;但是由于项目具体定位和销售手法的不同，要根据具体项目具体制定该指标;

　　5.1.11总成本合计指标是项目各项指标之和，反映了整个项目措作的全部成本费用支出，也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。

　　5.2指标的制定和下达

　　5.2.1由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。

　　5.2.2.土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取项目的人员核实后下达;

　　5.2.3.前期费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核实后下达;

　　5.2.4.建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核实后下达;

　　5.2.5.不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核实后下达;

　　5.2.6.直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核实后下达;

　　5.2.7.销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核实后下达;

　　5.3指标的执行

　　5.3.1项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体要求定期上报各项费用的情况或提交指标控制措施。

　　5.3.2项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内;

　　5.3.3项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内;

　　5.3.4项目操作期间项目公司负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标范围内;

　　5.3.5项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内;

　　5.3.6项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内;5.3.7项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内;

　　5.4指标的审计

　　5.4.1负责审计部门：该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度5.1条的指标表中负责部门及负责人，并由总部相关部门负责审计。

　　土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计;

　　5.4.1.5不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计;

　　5.4.1.6直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。

　　5.4.1.7销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。

　　5.4.25.4.2.1审计方式总部各中心制订审计计划;

　　5.4.2.25.4.3各项目公司配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等;审计周期一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部门制定。6.奖惩条例:

　　超额完成指标奖励办法奖励标准

　　6.1.1.1总指标超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约超过20%以上;

　　6.1.1.2单项指标超额完成出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过20%以上;

　　6.1.1.3总额和单项指标都超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些单项成本指标节约都超过20%以上。

　　6.1.2奖励金额

　　6.1.2.1对于符合本制度

　　6.1.1.2，6.1.1.2条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约成本0.3%;

　　6.1.2.2对于符合本制度6.1.1.3条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约的总成本的0.5%;单项节约部分不再重复

　　奖励。

　　6.1.3奖励申请

　　6.1.3.1达到奖励标准的部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书，经项目公司领导通过签字后，上报集团管理中心;

　　6.1.3.1管理中心咨询各项指标的主要审计部门或中心该奖励是否达到奖励标准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议;

　　6.1.46.1.4.1奖励审核奖励审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

　　6.1.4.2负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容，进行详细的审核和调查，确实达到奖励标准的，应通知管理中心上报总经理办公会审议;6.1.4.3奖励申请经总经理办公会审议通过，并批准具体的奖励金额和方式，由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的通知书。

　　6.1.5奖励的兑现

　　6.1.5.1奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金，接受奖励主体提供银行存款帐号;

　　6.1.5.2团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心;

　　6.1.5.3个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。未完成指标惩罚办法惩罚标准

　　6.2.1.1总指标未完成未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超出总成本合计指标20%以上;

　　6.2.1.2单项指标未完成未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超出指标20%以上;

　　6.2.2惩罚金额

　　6.2.2.1对于符合本制度成罚标准的规定的，公司给于相应部门或个人进行资金惩罚，金额的相当于超出成本0.3%;

　　6.2.3惩罚审核

　　6.2.3.1惩罚审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

　　6.2.3.2负责审核的部门要根据各项指标的审计内容，进行详细的审核和调查，确实达到惩罚标准的，应形成书面惩罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审议;

　　6.2.3.3惩罚通知单经总经理办公会审议通过，并批准具体的惩罚金额和方式，由管理中心向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。

　　6.2.4惩罚的兑现

　　6.2.4.1惩罚通知下达的当月，从被惩罚人员工资中直接扣除相当于惩罚金额的工资;

　　6.2.4.2如果是惩罚相关部门，部门负责人承担50%惩罚金额，其他部门员工平均承担50%惩罚金额;

　　6.2.4.3如果金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚，连续扣除部分工资几个月，直至扣除工资总额达到惩罚金额。

　　7.2注意事项:注意事项:此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整审核指标。

　　7.3本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。

　　8.附件:

　　附件:投资成本基础指标分解构成表

篇3：降低房地产及物业管理消费中业主维权成本

　　降低房地产及物业管理消费中业主维权成本

　　序言：朝阳法院最近集中、批量的对欠交物业管理费且拒不执行生效判决的业主实施强制执行，这种挑选性执法行动，特别是动用司法强力的程度和执法效率的后果，是否利于构建社会(不同利益团体间的)和谐，相信各位有自己的看法。我个人的观点是：不能再靠外部强力来维持社会平衡。强力只是维持法律、规则的工具。因为如果司法强力和行政权力屡屡介入民事活动，则今天能以“为民做主”为由帮助业主，明天也能以“为民做主”为由强制拆迁。因此，要靠制度设计和实际操作技巧，使得弱势和强势利益团体之间达到平衡，这才能实现永久的和谐。

　　房地产的买卖活动，买受人在购买了其专有的部分以外，还同时购买了共有的部分，按公摊面积算这部分的价值大概在30%左右。因为公共面积上其实还含有公共设备设施，因此从实际价值上计算，大概占总合同价款的60%左右!而这部分财产的权利，单个业主如何维护呢?

　　物业管理活动，则更纯粹是单个业主(房屋买受人)共同归集资金聘请专业商业公司用于对物业的维护、保养，以及对居民的服务，使物业在安全、稳定、舒适的情况下运行，保障使用人的居住环境，保障物业的价值。物业管理活动几乎全部是在公共区域内进行，是物业管理区域内的公共活动，业主交纳的物业管理费，100%的用于该项活动，而物业管理企业在这个领域内的侵权，则表现在不按物业管理服务合同规定的责任义务进行工作，但仍然向所有的合同签约人(全体业主)按合同价格收取费用。

　　业主拒交银行按揭款项或者拒交物业管理费，大多是因为其不认可发展商在公共设施建设中的承诺不兑现和公共区域的物业管理质量导致的。其实是一种主动的抗辩行为，就是有些人所称为“先履行抗辩权”的一种活动。尽管我也认为欠交银行按揭款的对抗主体是银行而不是发展商，拒交物业管理费的对抗主体不是物业管理企业而是业主大会，也正因为如此必将导致业主欠费案件大多以败诉告终。

　　但是，我们必须看到，一个和谐社会，必须有足够有效、经济、可操作的权利救济渠道，特别是个体对一个侵害包括其自身权益份额在内的侵权活动的维权渠道。否则，当维权成本远远高于侵权者获得的利益时，权利被侵害则成必然。人大立法违法与否，只能指望那些人的素质，而公民中的专家则无法对立法决议提出任何违宪指控，尽管这些立法可能实际上侵害了宪法(全民)利益，有该公民的十三13亿分之一的份额。这种抗辩，已经实际上不是利益团体之间的利益冲突。而我国治国从军队主导、行政主导、行政立法、专家立法的历史沿革，都是建立在国民是阿斗、国民是羊群的基础上。而国民是公民，则应该是我国依法治国的基础。当国家财产属于皇帝或某个利益集团的时候，国民是臣民，没有立法权利;当国家财产属于全民的时候，国民是公民，不但有立法权利，也应该有质疑代议制民主制度下产生的法律的合法性的权利。即单个公民有权对侵害全民利益的行为(包括立法活动)主张救济的权利。而这个权利，我们现在还没有依法建立起来。

　　但是今天，我们有机会在物权层面讨论社区“公民”(共有财产的拥有者)如何以单个身份，去抗辩那些违反公共利益的行为(包括具体行为和业主大会、业委会、物业管理企业制定的社区制度等)的途径和办法。从而尝试在局部领域内实现公民的公益性权利(违宪审查、公益诉讼等)。

　　而当前法律规定的业主大会，似乎是“完美”的民主制度架构，似乎是法定、唯一的业主维护公共权利的途径，可好看不中用!

　　我们必须了解，业主大会，作为权利人集体要求改变现状时所起到的作用是巨大的。其民主、低效率、高成本等先天特征，必然使其决策具有最大的参与性和稳定性，决策者们也将为这种决策承担后果。从而我们看到在这个领域内是有效的和有利的。

　　但是，当业主大会，作为权利人集体要求维持现状时，其民主、低效率、高成本的先天特征，就使得维持现状的成本奇高，对相对较小的从内部或外来侵权行为，用业主大会的方式来维权，就是“拳头打跳蚤”。这些逐步改变现状的侵权过程是缓慢的、相对微小的，但是持久的，是致命的(清静明湖小区电梯中的地毯，已经跑到了另外一个项目的电梯中了，因为有字在上面)。也就是说对物业的管理保养不善，对物业的寿命和价值将有致命的影响。待多年后造成严重后果，业主大会再来维权，损失就是无法挽回的了!如果业主们不想改变现状，仅仅是想维持现状，有了低成本的救济手段，业主大会存不存在也无妨。

　　比如，本来物业管理企业应该维持并保障物业管理合同中其应尽的物业管理、养护责任和义务。可是物业管理企业在公共管理活动中的懈怠、不作为，甚至在账目上做手脚时。这难道也要业主大会决议才能救济?!

　　比如，物业管理企业、发展商对社区局部进行改造，在单个业主没有诉讼主体的愚蠢法律制度下，非要业主大会决议才能诉讼和救济?有人可能说：还有国家的行政管理嘛。恰恰是这种没有人民监督的行政体制，导致了物业公司可以用金钱搞定政府，可以“符合行政审批程序”的理由不经权利人同意就大胆的侵权!

　　比如，当物业管理企业侵害共有物业管理权利时，业委会拒不履行诉讼物业管理公司的责任(对物业管理公司是权利，对业主大会是责任)，单个业主如何能保障最终通过诉讼业委会而起动维护共有财产的物业管理权利呢?!难道也非要召开业主大会，改选或罢免业委会才能解决?!如果业委会拒不召开业主大会呢?“召集业主大会”的权利在业委会是《条理》的规定。且那如果新的一届业委会还不诉讼呢?......。

　　更有甚者，业委会未经法定程序的业主大会，就私下决定更换物业管理公司，这种情况下业委会对业主大会的侵权行为是相当恶劣和严重的，此时业主大会成员(业主)往往因业委会是邻居而不好意思，尽管这种合同自始无效，可单个业主用不履行这个无效合同的“低成本”办法却被法院判决无效，难道非要和业委会发生直面诉讼?这种人际关系上的高成本，实事上导致业委会违法、侵权的肆无忌惮。一个侵权行为，无论如何它都是侵权行为才对。总不能因被侵权人主动主张才可能构成侵权，而侵权人或者第三人因侵权实事形成的“理由”向被侵权人主张权利时，被侵权人抗辩就无效，侵权就不是侵权。这类从签订程序上违法但实体、形式似乎并不违法甚至还可能有“为民”的外衣的合同，实际上是公权利人滥用权利的问题，需要我们从物权的层面尝试解决它，从而解决国家权利被滥用的社会问题。(需要说明的是，我代理的朱明锳女士欠交物业管理费案件所遇到的情形，那个管委会私下签署的合同连合同形式上、主体上都不合法)。

　　说来更可笑，最近发生的静源居小区业主委员会诉讼发展商公共物权的案件，以不具有诉讼主体资格为由，被终审驳回起诉。我无奈的告诉大家，从我对法律的理解，法院的判决是十分正确的。这个判决结果，和法院无关，而和愚蠢的法律本身有关。这就又扯回到国家的立法体制和违宪审查问题中去了。

　　《物业管理条理》因其出台时上位法《物权法》的缺失，使得其不得不留下历史的遗憾：

　　第十九条 业主大会、业主委员会应当依法履行职责，不得作出与物业管理无关的决定，不得从事与物业管理无关的活动。

　　也就是说，《条理》仅仅是赋予业主们“物业管理”的权利。而公共物权的权属，就只能等待《物权法》的出台了。毕竟我们国家从49年以后逐步实现的完全没有私有财产的“理想”社会，又逐步回归到有私有财产且保护私有财产的现实、理性的社会，但被成百上千的个人购买的城市多层公寓类住宅的共有财产权利的归属和行使问题，无论是对旧中国的司法体制还是对新中国的司法体制，都是一个从来未涉及的领域。我们暂且需要等待《物权法》赋予业主大会共有财产物权主体的法律地位。否则，也就只能是“全体业主共同”行使(实际上是无法行使)权利了。

　　我不是个跟法律较劲的人，我的价值观和世界观不允许我用毕生的精力去为了一个立法条款而奋斗。说到底，我还需要活命。因此，如何利用现有法律最大限度的维护自己的权益是我的价值观。当然，法律本身的问题我必须清楚，能说就说，能改就改，至少绝对不去撞，自讨没趣。毕竟法律的钢性我是无奈的接受的，我不想拿起武器当反政府武装。其实，任何人的一生，都会对法律有这样或者那样的不满，而努力大多是为了后代。而后代，仍然有他们那个年代发生的问题和需要修改的法律。因此，以“法律不完善”作为借口，至少是理想化的考虑问题，而没有在现有法律下解决纠纷的能力的表现。

　　因此首先我主张，建议立法使得单个业主在房屋买卖合同中的公共利益份额的诉讼中，和业主对物业管理企业的侵权活动的诉讼中，还有业主对业委会决议、行为的侵权诉讼中，举证责任倒置。

　　而在立法不能解决这个问题之前。至少我们能够用合同的办法，部分实现这些“少数人”的权利。即在物业管理服务合同中约定“单个业主可以依本合同对物业管理企业提起民事诉讼，且举证责任倒置”;《业主大会议事规则中》中约定在一定条件下，一定数量的“业主可以在确定的监督程序下行召开罢免业委会某个或者全部委员和补选、改选业委会的业主大会，如果能够依法的程序和形式产生会议决议，决议有效”，“单个业主可以依本《规则》对业委会的决议和行为提起民事诉讼，且举证责任倒置”。

　　从事发前的监督角度研究防止被侵权行为的发生是必要的，也是目前被广泛认可和考虑的。

　　从低成本、有效的事发之后的救济角度研究防止被侵权行为的发生，更是侵权者害怕的。所谓“防不胜防”就是这个道理。而事后救济并不仅仅是为了实现事后救济本身，而是通过不特定人群个体和低成本的救济手段的设计，使得侵权人在侵权时无法对特定人群行贿以实施其侵权行为;对侵权行为永远有追索力(从知道被侵权之日起2年)。

　　有效的事前监督和低成本、不特定人群的事后救济的制度设计，才是构建稳定制度架构和公平权利博弈的基础，才是构建和谐的制度保障，才是对民事侵权活动的最大“震慑”和“威胁”。而仅仅靠“法律”条文来保障公民权利，不设计低成本的权利救济手段，实际上是遗留在立法者潜意识中的“法律工具论”在起作用，“违法必纠”，“违法必有人为受害人做主”等思维在作祟。

　　因此，我们不但要告诉公民社会，民事活动要权利人自己主张而不再是公诉，同时也要为社会设计一套利于权利人主张权利，对侵权人有震慑力的低成本的救济途径，而不仅仅是法律规定的高处罚条款。否则，法律规定的高处罚则条款不会对侵权人构成任何威胁──被侵权人无能力、无渠道使用这些法律。

　　谢谢大家。

篇4：房地产设计与成本管理培训学习心得

　　房地产设计与成本管理培训学习心得

　　受公司领导的指派于20**年9月25日至28日到广州参加了《房地产设计与成本管理细节执行力》培训学习，虽然只有两天的学习时间，但倍感受益。

　　第一天学习的主要内容是《房地产成本管理》。

　　房地产成本管理体系解读：简要介绍了房地产的几个季节。春天：前几年房地产最火热的时代，排队购房，

　　深夜开盘，炒房热，靠的是政策的优越；秋凉，现在房地产降温的过度时期，三级市场洗牌，购房者的观望，投资者的资金压力等。严冬：房地产严冬季节是否会来临？怎样面对？是保持原价还是降价，降多少等，如果两三年不买房，房地产企业只剩下5%，怎样看待？怎样决策？房地产企业还会面临什么？消费者观望、行业间的强强联合、资本市场的竞争、行业洗牌-转立家电业。现在的万科正在向制造业学习，我们的对策之一要加强成本管理，将成本管理细节深化，投入增加了，收入降低了、利润压缩了，必须向成本管理要效益，成本管理显得尤为重要，是未来企业的生命线。

　　成本管理主要集中在：项目策划、设计管理、采购管理、工程管理之上，建立成本管理体系与实施作业过程成本控制。合约、合同的管理尤为重要，采购供方的选择和现场的管理都与成本有关联，动态管理的纠偏，责任体系的建立都是实现成本控制的手段和措施。

　　怎样做好工程管理是成本管理工作的一个重要环节，设计变更和签证是成本管理的一个重要组成部分，设计变更具体在变更投入是否合理，有的直接影响销售，变更要考虑盈利，销售好又快，变更的成本盈利就在其中，反之就是成本亏损，对设计变更要慎重考虑。

　　选择什么样的资源，选择什么样的乙方，怎样的品牌定位，这些都是公司基于市场状况而定的，还有公司的经营计划的制定，目标的要求都是很大关系，都要考虑进去。

　　一、成本管理分三个方面：目标成本、动态成本、责任成本。

　　1、目标成本：整个项目需有明确的目标，花多少钱、建多少栋楼，定格什么样的层次水平，服务对象是哪个阶层，尤其是资金管理目标的建立、怎样使用资金合理分配和安排资金的细化分析、注意市场的变化和材料价格的变化作出分析，关键是控制点的确定，有控制点就有主要的目标。

　　2、动态成本：怎样控制成本的风险，建立有效的管理体系，主要落实到每个点面去，要管理好每个点面，怎样检查、核算你的钱花到哪里去，花去的钱是否有好的成品实现，这些只有通过计算才能看得出来。成本与财务接轨的问题，怎样去结算成本，分期分批的界面在哪里，成本的盈利在哪里，怎样体现出来，都是动态成本管理的工作。

　　3、责任成本：责任成本体系是通过确定责任主体和评价部分，通过经济指标的设定执行和考核来保证目标成本的实现，责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责，有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。

　　责任成本的分解方式：

　　根据成本的科目对各项目费用的责任部门及主要职责予以说明，包括控制内容，控制要点和手段，形成成本控制的指引。

　　根据合同分类，将目标成本分解成

　　1、合同控制清单：将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成。

　　2、设计：开发设计部门落实成本目标。

　　3、招标：采购部门负责在招标中落实成本目标。

　　4、签约：签约部门负责将成本目标落实到合同。

　　5、履约：项目部、工程部在建造实施中实现目标。

　　6、最后是建立成本管理架构的确定：

　　a、投资管控型

　　b、战略管控型

　　c、运营管控型

　　d、职能管控型

　　e、矩阵式管控型

　　f、项目管理型。

　　二、确定考核成本的可行性：

　　实施方案设计是这方面的重点，设计图出来后要把资金框死在这个范围内，设计主体图纸出来后要概算出成本的范围，投资回报率的计算是成本管理的重要环节。

　　三、目标的调整可行性：

　　目标成本的调整是有条件的，整体规划的调整、产品定位的调整，开发计划的调整都是要考虑进去，只能有限制的调整，不能随意调整，不能无限制的调整，会影响整体规划和总目标的实现。

　　"三大纪律"：结果导向：保证目标成本的顺利实施。过程导向：开发过程中全方位方案优化管理。效率导向：实施过程中图纸管理。

　　"八项注意"：注意现场布局管理、注意招标环节、注意合同制定和执行、注意签证变更、注意配套管理、注意现场管理措施、注意组织协调关系、注意成品质量。

　　第二天主讲的内容是《房地产工程设计管理》，由资深讲师谢丽萍主讲。

　　一、房地产开发的设计管理：

　　是企业管理核心资源，核心资源包括资本资源、土地资源、政策资源、产业整合。我们的能力：政策把控、资金供应、成本控制，获力能力。我们的机构：管理结构、管理层级、运作模式、管理团队。我们的机制：决策机制、预警机制、激励机制、淘汰机制。要认真解读基地密码，放眼世界，面对未来，开动脑筋，运用聪明才智，大胆地创新，作好土地规划，充分利用好土地资源。

　　二、项目开发设计管理：

　　要做好研究，基地环境，政策环境、市场环境，获利模式的研究工作，确定目标。设计费用和设计工期要求合理利用，设计合同是决定设计质量和设计深度的关键，必须慎重的考虑和思考。设计限额不要拿结构说事，楼盘的主体结构是关键的关键，关系重大，不能随意变更或更改，要通过精确计算对照相应的规范和规程来确定，只能跟踪设计。室内装饰和使用功能，室外园林可用限额的力度紧一点。消防是原则的重要一环，只要能基本通过就行。符合性、功能性，完整性的评审要综合起来。要用施工处理卡的办法来解决不影响成本、不影响结构的一些问题。

　　三、设计成本内控责任分析：设计管理、成本管理。

　　1、设计管理分概念设计、施工图设计。概念设计的主要内容：项目定位的开发档次、户型比例。关键指标是总建筑面积和可售面积。施工图设计的主要内容：成本拆分-土建、装修、园林、设备等成本是多少。限额设计包括结构、装修、园林的设计，限额在什么范围之内要具体明确。

　　2、成本管理分成本规划、资金筹划。成本规划的主要内容：概念设计阶段进行成本估算，施工图设计阶段编制成本测算书及甲供材料清单。资金筹划的主要内容：资金投入、总量、峰值，资金缺口、资金平衡、资金回收节点和速度。

　　四、设计文件评审控制：

　　1、原则性评审包括：

　　a、符合宗地规划指标；

　　b、符合强制性规范、节能、环保。

　　2、符合性评审包括：

　　a、有效性：满足设计任务指标、满足设计深度、满足作业指导书要求；

　　b、完整体：蓝图等图纸、电子文件、计算书、预留专业间的信息接口。

　　3、综合性评审包括：

　　a、投资控制：限额设计指标、方便工程发包；

　　b、缺陷防范：功能缺陷、专业交叉出错。

　　4、设计上功能缺陷防治：主要以示图来说明。

　　a、公共空间：防坠落、防攀爬，尺度适中，流线便捷。

　　b、私人空间：门窗开启不便或打架。客厅、餐厅、主卧露梁、露柱。卧室没有衣柜位置，厨房操作流线不合理，卫生间排水排气影响使用功能，卫生间私密性差，生活阳台水电、煤气管线杂乱无章影响使用。

　　c、阳台防攀爬、邻里之间防攀爬等。

　　通过两天紧张系统的学习，房地产设计与成本管理是企业管理方面的学问，是值得研究和探讨的，在激励地市场竞争中，要想我们的企业立足于不败之地，必须加强设计与成本管理，尤其是新楼盘的开发要注重项目前期规划工作，要做好成本管理核算，把有限的资金投入到火热的开发之中去，树立品牌，向标杆企业学习，要大胆地向成本管理要盈利、要效益。