地产集团地区公司管理办法(2)

　　地产集团地区公司管理办法（二）

　　第二章 财务管理

　　第十三条 财务管理模式

　　财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。

　　第十四条 资金管理模式

　　1、资金由集团统一计划管理。各地区公司在每月25日申报下月月度及周资金使用计划，资金中心必须在每月最后一天前报集团常务副总裁审批并下发。财务必须严格执行资金计划，资金中心负责对地区公司资金计划执行情况进行考核。

　　2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团常务副总裁审批。

　　3、向银行贷款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。

　　4、地区公司的涂销、利息支付由各公司负责人审批。

　　5、地区公司内部各公司之间的往来款项由地区公司负责人审批，地区公司拨付集团公司款项由地区公司负责人审批；集团公司拨付地区公司款项，3000万元以下（含3000万元）由集团总裁或常务副总裁审批，3000万元以上再报董事局主席审批。

　　第十五条 对外付款审批

　　1、地区公司除权限内个人借款、涂销、利息支出、银行手续费以外的对外付款（如工程款、归还贷款、地价款、政府规费、广告费等），1000万元以下（含1000万元）的，由各公司负责人审批；1000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，由各公司负责人审批后直接报集团最高分管领导审批；超过3000万元以上的，再报集团董事局主席审批。

　　2、除工程预借款以外的特殊情况付款，30万元以下由地区公司负责人审批；30万元以上、100万元以下（含100万元）的，地区公司负责人审批后直接报集团最高分管领导审批；100万元以上的，再报集团董事局主席审批。

　　3、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%的，由地区公司负责人审批；超过10%的，再报集团总裁审批。申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、进度已付款。当月工程预借款总额不得超过该公司当月对外支付进度总额的3%。

　　4、20**年7月1日后，超合同金额10%以上的款项支付，地区公司负责人审批后须再报集团总裁审批。

　　第十六条 费用报销和非经营性支出的审批

　　1、所有日常费用报销由地区公司负责人审批。

　　2、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），确因工作原因需要支出的，由地区公司负责人审批实施，每项目半年不得超过15万元、全年不得超过30万元（含30万元）。

　　3、业务费的开支，只有一个项目的公司，年度业务费不超过100万元（含100万元），每增加一个项目增加年度业务费50万元（含50万元）。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，由地区公司负责人当面口头向集团常务副总裁汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由集团常务副总裁审批后执行。

　　4、业务费不允许分解给各部门、不允许设限额、不允许用任何委托或签证形式处理，各地区公司负责人须严格把关。

　　5、业务费年终节省金额的30%部分用于奖励，地区公司负责人占40%，其余60%由地区公司负责人分配奖励给相关员工。

　　6、各地区公司负责人及其秘书、司机的费用报销报集团常务副总裁审批。

　　第十七条 借款

　　各公司借支备用金必须由地区公司负责人审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，只有一个项目的公司，累计余额不得超过50万元（含50万元），每增加一个项目累计余额增加30万元（含30万元）。

　　第十八条 固定资产购臵、报废、处理的审批权限

　　1、购臵固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上的，报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购臵、报废、处理必须报董事局主席审批。

　　已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。

　　2、固定资产的报废、处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万以下（含100万元）由地区公司负责人审批，超过上述权限的，再报集团总裁审批。

　　第十九条 地区公司对外投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。

　　第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，每一个项目全年累计不得超过10万元，超额部分报集团常务副总裁审批。

　　第三章 档案印章 管理

　　第二十一条 地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公司档案、印章 事务管理工作。

　　第二十二条 地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理工作，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。

　　地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章 （不含财务印章 ）及行政

人事、招投标、工程部等部门印章 的直接管理，并依据集团印章 管理制度，对当地公司其它印章 的使用与管理进行监督检查。

　　第四章 合同管理及合同履约监督管理

　　第二十三条 合同审批权限

　　1、单项累计工程签证金额在10万元以上（含10万元）的，必须按审批权限签订合同。

　　2、工程类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、1000万元以下（含1000万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1000万元以上的再报集团总裁审批。

　　3、年度合同，金额100万元以下（含100万元）的报地区公司负责人审批，金额100万元以上、300万元以下（含300万元）的报集团各相关口主管副总裁审批，超过300万元的再报集团最高分管领导及董事局主席审批。

　　4、其他类合同，金额100万元以下（含100万元）的报地区公司负责人审批；金额100万元以上、300万元以下（含300万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；300万元以上再报集团最高分管领导及董事局主席审批。

　　5、地区公司与集团系统相关单位签订的合同的审批，金额300万元以下（含300万元）报地区公司负责人审批；300万元以上的合同，报集团经营中心审核后，再按集团上述权限报批。

　　6、集团公司已签订年度大型设备合同、地区公司再签订项目合同的，地区公司负责人审批后报集团招投标中心及合同管理中心审核后实施。

　　7、各地报建类合同报地区公司负责人审批。

　　8、地区公司销售合同范本报集团营销品牌中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报集团主管营销策划的副总裁审批。

　　9、合同发生变更，增加金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额增加超过20万元（含单项累计20万元以上）、60万元以下（含60万元）的工程类合同报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过60万元（含单项累计金额60万元以上）的报集团最高分管领导审批后，再报董事局主席审批。其他类合同变更增加金额的，直接报董事局主席审批。

　　合同发生变更，减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公　　司负责人审批；金额减少超过20万元（含单项累计20万元以上）的工程类合同报集团主管招投标的副总裁审批。其他类合同变更减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。

　　10、集团已签订战略合作合同，地区公司再签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团主管副总裁审批后，再报总裁审批。

　　11、各种赔偿、补偿、奖励及固定资产转让或处理合同报集团各相关口主管副总裁审批后，再报集团董事局主席审批；

　　12、严禁对超出地区公司审批权限的合同进行拆分，确因实际需要对原合同承包范围另行发包，按集团规定权限报批。

　　13、集团年度材料、设备合同补充合同须按照定标流程定标后报集团总裁审批。

　　14、非正常生产经营活动中的合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团董事局主席审批。

　　第二十四条 合同管理其他规定

　　1、金额300万元以上主体、精装修、园建、智能化施工合同、销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同由集团签订，各地公司盖章 。

　　2、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

　　3、严禁各地公司及属下公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。

　　第二十五条 合同备案

　　各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团合同管理中心备案。

　　第二十六条 合同标准化

　　各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条 款作部分修改的，需按相关权限进行报批。施工类合同必须附集团统一印制《通用条 款》，通用条 款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

　　第二十七条 合同履约监督

　　1、集团合同管理中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；根据各地区公司合同履行情况，派专人对地区公司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报董事局领导；对合同履约监督管理工作存在的典型问题发出履约提示函、建议函，并跟踪监督整改。

　　2、地区公司合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证；对所有合同对外付款进行审核并建立合同付款审核台帐。

　　3、地区公司合同管理部须对合同履行责任部门发出的凡涉及重点合同条 款的内容，如：重大质量事故问题、工期、造价及承包范围变更的函件进行审核。

　　4、地区公司合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内（或合同约定时间内）复函驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行责任部门应提出初步意见报地区公司董事长，由董事长安排分管领导组织工程部、合同管理部、预决算部、招投标部等相关部门召开专题会议讨论审核，并将审核后的补偿意见报集团合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁审批。

　　第二十八条 各地区公司须于每月2日前将上月《合同重要信息台帐》与《合同履约监督维权取证汇总表》报集团合同管理中心，集团合同管理中心于每月5日前汇总完成并上报集团董事局主席。

　　第五章 土地合同管理

　　第二十九条 各地区公司新项目的论证、谈判、决策由集团投资中心统一管理，土地合同（含一手土地取得合同、二手土地取得合同，以及相关补充协议、借款合同、拆迁合同等）的签订均须经集团投资中心、经营中心审核，并报集团主管副总裁及董事局主席审批。

　　对土地合同内容进行任何形式的修订（包括补充协议、会议纪要、备忘录、单方承诺、往来函件等）以及为履行土地合同而签订的协议均须按上述土地合同审批流程审批。

　　土地招拍挂方案须报投资中心及集团主管副总裁、董事局

主席认可后实施。

　　第三十条 土地合同款项1000万元以下（含1000万元）的付款地区公司负责人审批后，报集团投资中心审核后方可支付；1000万元以上的付款地区公司负责人审批后，报集团投资中心审核，再报集团主管副总裁及董事局主席审批。

　　第三十一条 土地合同签订后，地区公司负责土地合同的履行，集团投资中心负责对各公司土地合同履约工作进行监督。地区公司须于每月20日前，将各项目土地合同的履约情况以书面形式报集团投资中心，由集团投资中心进行汇总后报集团主管副总裁及董事局主席。

　　第三十二条 所有土地合同及其补充协议均须在集团监察室备案一份原件、各地区公司监察分室备案原件或复印件一份、集团投资中心备案一份复印件。如因工作需要，需借阅或复印土地合同及相关补充协议的，均须按公司规定报批后从监察室借阅或复印，不得转借或私自备份。

　　第六章 法律事务管理

　　第三十三条 集团法律事务中心对各地区公司的法律事务工作进行业务指导、培训、检查和监督管理。

　　第三十四条 地区公司实行重大法律事务及时报告制度，由法律事务中心审核并协助处理。具体内容包括：（1）案件标的超过200万元或标的虽未达到200万元但案情复杂、影响较大的诉讼或非诉讼案件；（2）遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件。

　　第三十五条 集团法律事务中心负责审核各地区公司销售合同范本。

　　第三十六条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。

　　第七章 设计管理

　　第三十七条 地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、单体施工图、地勘布孔图及技术要求、小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

　　第三十八条 地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。

　　第三十九条 地区公司总工室组织当地设计院完成单体施工图，并初步审核通过后，报集团设计院审批，审批通过后方可下发。

　　第四十条 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。

　　第四十一条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属　　集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。

　　第四十二条 综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。

　　第四十三条 各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的方案：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、道路及桥梁方案、新技术新产品方案。

　　第四十四条 设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的公司领导签名确认。

　　第四十五条 各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的专项工程，由设计成本质量控制中心织进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价10-300万元专项工程，由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。

　　第四十六条 设计成本质量控制中心不定期抽查施工图。施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。

　　第四十七条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。

　　第四十八条 小区竖向设计方案审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部进行现场踏勘，地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

　　第四十九条 小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。

　　第五十条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求整理归档单体施工图，集团设计院定期抽查、指导。

　　第五十一条 集团设计院及设计成本质量控制中心对地区公司设计管理工作进行指导、检查及考核。

　　第八章 工程项目招投标管理

　　第五十二条 招标审批权限

　　1、设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等项目及预算金额300万元以下（含300万元）的工程项目由各地区公司自行招标（金额在20万元以下的项目可选择议标）；预算金额300万元以上的工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）由集团招投标中心组织有关部门及当地公司进行招标、评标、定标。

　　2、预算金额100万元以下（含100万元）的项目报地区公司负责人定标；100万元以上300万元以下（含300万元）的项目经集团预决算审计部审核后，报集团主管招投标的副总裁审批；300万元以上1000万元以下（含1000万元）的项目再报集团总裁审批；1000万元以上的项目，再报集团董事局主席审批。

　　3、合同变更，涉及合同中价格变化或补充的，须报定标审批，预算金额20万元以下的，由地区公司审批，20万元以上60万元以下的，经集团预决算审计部审核后，报集团主管招投标的副总裁审批；

　　60万元以上的再报集团总裁及集团董事局主席审批。严禁把与原合同无关的工程以补充合同的形式报定标及合同审批。

　　4、地区公司在每月2日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。

　　第五十三条 合格单位的征召

　　1、预算金额300万元以上（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。

　　2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合　　作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要亲自带队实地考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。

　　3、严禁推荐投标单位，否则，报董事局主席审批。

　　第五十四条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

　　第五十五条 对能够大幅节省成本的工程如桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等，进行设计和施工捆绑招标。

　　第五十六条 集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、监督、检查，每季度对每个地区公司工程招投标项目的10%进行抽检。

　　第九章 预决算管理

　　第五十七条 集团预决算审计部对地区公司的预决算工作进行指导、监督和检查。

　　第五十八条 工程进度款审核

　　地区公司每月在规定时间内自行完成工程进度款的审核与款项申请，预决算审计分部定期对主体工程进度款的准确性进行抽查。

　　第五十九条 销售面积计算

　　1、预售面积

　　地区公司须在每期楼宇三层会验后7天内，确认实际施工图纸，按实际施工图完成预售面积的计算。同时委托当地房管局认可的测绘公司进行面积预测。自行计算的面积与预测面积核对无误后，报集团预决算审计部审核，经审核后，地区公司才能上报房管局。

　　2、确权面积

　　地区公司须对测绘公司实测的确权面积进行现场复核，复核协调后形成书面报告，经董事长签名后报集团预决算审计部备案。

　　第六十条 工程结算审批

　　1、金额100万元以下（含100万元）的工程结算，由地区公司负责人审批后执行。预决算审计分部每月按结算份数的20%进行抽查。

　　2、金额100万元以上的工程结算，经预决算审计分部审核后，报集团预决算审计部审核；500万元以下（含500万元）的由地区公司负责人审批后执行，500～1000万元（含1000万元）的再报总裁审批，1000万元以上的再报董事局主席审批。

　　3、结算时限：100万元以下的5天内；100～300万元（含300万元）的15天内；300万元以上及主体工程、市政配套工程、园建工程25天内。

　　4、结算争议的裁决：争议金额在50万元以下（含50万元）或　　争议金额占总结算金额的比例为1%以下（含1%）的由地区公司负责人裁决，50～300万元（含300万元）或比例为1%～3%（含3%）的由集团总裁裁决，300万元以上或比例为3%以上的由董事局主席裁决。

　　5、每月2号前，地区公司须将上月的工程结算进度情况统计表上报集团预决算审计部。

　　第六十一条 项目成本分析

　　新项目开盘前一个月，地区公司须组织预决算部、财务部、开发部等部门进行各类型单体工程的成本分析，并报集团预决算审计部审核。

　　第六十二条 大型土石方工程成本控制

　　挖填土石方量在5万立方米以上或造价在100万元以上的大型土石方工程，按《大型土石方工程管理办法》执行。

　　第十章 采购供应管理

　　第六十三条 全国性材料物资采购供应方式

　　1、由集团统一采购供应给施工单位的材料为人造砂岩、外墙砖、仿石砖、仿古砖、涂料、水泥瓦（含西瓦）、卫浴五金、洁具（含陶瓷、龙头）、抛光砖、瓷片、开关面板插座、墙纸、吸顶灯（含筒灯）、园林灯具、水晶灯、橱柜、入户门、户内门、门锁五金、木地板、阳台栏杆、铁艺门及围墙栏杆、室内铝合金飘窗台栏杆、电线电缆、给排水管及线管和管件、防水材料、地弹簧、排气扇。

　　2、由集团统一采购供应给地区公司的材料物资为厨房电器、对讲机、楼盘电瓶车、酒店会所物资（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、电视机、电脑、浴室防水电视、客房冰箱、保险箱、落地灯、台灯、电话机、清洁设备）、安全帽、保安装备、广告伞、制服。

　　3、由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料设备为淋浴间隔、智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统、数字硬盘录像机）、户内配电箱、弱电箱、给水阀门、钢塑复合管及管件、小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、公共区配电柜、垃圾桶及园林休闲椅、变压器、高低压开关柜、低压母线槽、高压电缆。

　　4、集团统一采购供应的全国性材料物资由地区公司申报材料计划、材料设备公司负责供应，属固定资产类物资地区公司申报时须附手续齐全的资产审批表。

　　第六十四条 非全国性材料物资采购供应方式

　　1、非全国性材料物资由地区公司负责采购供应，其中办公耗材、办公用品、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递须签订年度合同。

　　2、地区公司签订年度合同及预算金额10万元以上的单项采购，合格单位征召须按以下方式进行：地区公司负责人亲自或指定专人

　　（一人）汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，筛选确定拟入选单位并向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况或根据需要进行考察，最终决定至少3家的合格投标单位。

　　3、非全国性材料物资采

购均由地区公司组织招标，采购预算金额50万元以下（含50万）的项目由各地区公司自行定标；采购预算金额50万以上的项目，经集团采购配送中心审核后，报集团主管采购配送中心副总裁审批。

　　4、由于特殊原因不能按正常程序实施招标，单项采购预算金额20万元以下的可以议标，由地区公司负责人审批。

　　第六十五条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

　　第六十六条 集团采购配送中心对地区公司的材料物资采购进行管理、监督、检查，每半年对每个地区公司采购项目的10%进行抽检。

　　第十一条 营销管理

　　第六十七条 项目定位由集团营销品牌中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。

　　第六十八条 各地区公司选定全案广告代理公司，报集团营销品牌中心主管副总裁审批。

　　第六十九条 项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，报集团营销品牌中心主管副总裁审批。

　　第七十条 项目开盘围蔽方案、开盘活动布臵方案、外展点或巡展方案、模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会、户外广告等，须单独立项将具体方案及费用，报集团营销品牌中心主管副总裁审批。

　　第七十一条 各地区公司必须按照《开盘前重点营销策划及准备工作》要求，完成开盘前营销策划方案，报集团营销品牌中心主管副总裁审批。

　　第七十二条 各项目原则上须具备以下条 件后，方可宣传及开盘。

　　1、样板房装修完成并配臵齐全。

　　2、售楼部装修完成，并按已批复的营销方案完成展示工作。

　　3、中心花园园林及销售区域周边环境完工。

　　4、配套工程完工。

　　开盘前的准备工作及上述四项，经集团营销品牌中心按照《开盘前重点营销策划及准备工作》的要求验收合格后方可开盘。

　　第七十三条 项目开盘前宣传投放计划，必须按照《开盘前媒体投放计划模板》的要求，经集团营销品牌中心主管副总裁审核后，报集团总裁审批，最后报董事局主席审批。

　　第七十四条 项目定价必须按照《恒大地产集团项目定价管理办法》，经集团营销品牌中心主管副总裁审核后，报集团总裁审批，最后报董事局主席审批。

　　第七十五条 各项目每周的营销推广审批，由营销品牌中心审核汇总后，每周一前将本周广告思路及媒体投放汇总表，经主管副总裁审核后，报集团总裁审批，最后报董事局主席审批。

　　第十二章 计划管理

　　第七十六条 集团对各地区公司实施年度计划、经营指标、月工作计划管理与考核。

　　第七十七条 每年年底前，各地区公司制定、上报后两年的各项目开发建设总体计划，经集团会议审议并报集团主管副总裁、总裁及董事局主席审批后发文执行；开发建设总体计划每年年中修订一次。

　　第七十八条 每月初或每季度初，管理中心会同有关部门制订各公司当月或当季度经营考核指标，报集团主管副总裁、总裁及董事局主席审批后执行。

　　第七十九条 每月初，管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月工作计划，并于每月5日前报集团主管副总裁、总裁审批后执行。

　　第八十条 地区公司经营指标考核结果报集团主管副总裁、总裁及董事局主席审批后执行。

　　第八十一条 地区公司月工作计划考核结果报集团主管副总裁、总裁及董事局主席审批后执行。

　　第八十二条 地区公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。

　　第十三章 综合管理

　　第八十三条 各地区公司须遵照执行集团制定的行政后勤各项管理制度，包括行政办公、信息化、资产、接待、车辆、员工住宿等。

　　第八十四条 集团财务中心、监察室、预决算审计部等驻各地区公司常设机构对各地区公司经营管理工作进行监督检查。

　　第八十五条 地区公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。

　　第八十六条 没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各地区公司上报书面报告、汇总数据资料等。

　　第八十七条 集团副总裁及以上领导到地区公司视察、检查工作，地区公司负责安排接送、住宿、就餐等事宜；其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。

　　第八十八条 集团公司各有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

　　第八十九条 各地区公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局领导。

　　第九十条 监察室会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。

　　第九十一条 集团总部相关部门到地区公司检查工作，事先须书面报告报最高分管领导批准；检查完成后须将检查结果书面报集团最高分管领导及董事局主席。

　　第十四章 附则

　　第九十二条 本办法适用于集团对地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报集团管理中心备案。

　　第九十三条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

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篇2：地产集团签订年度协议地区公司签订合同采购供应材料物资管理办法

　　地产集团签订年度协议、地区公司签订合同采购供应材料物资管理办法

　　根据集团材料物资采购供应模式，为规范集团签订年度框架协议、地区公司签订合同采购供应材料物资的管理，制订本办法。

　　第一条操作模式：集团统一招标、结同战略合作关系，由招投标中心、材料设备公司签订年度框架协议，确定厂家、品牌、规格型号和价格，地区公司负责签订合同采购供应并代付代扣的材料物资。

　　第二条材料物资种类：

　　1、集团签订框架协议后，地区公司可签订年度供货合同的有：钢塑复合管及管件、给水阀门、智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统、数字硬盘录像机）、户内配电箱、弱电箱箱体、园林座椅及垃圾桶、淋浴间隔、公共区配电柜。

　　2、集团签订框架协议后，地区公司可签订单项供货合同的有：铝合金门窗、变频供水设备、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、小型中央空调、变压器、低压母线槽、高压电缆、高低压开关柜。

　　3、以上材料类别由集团招标中心签订框架协议的为铝合金门窗、公共区配电柜、变频供水设备、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、小型中央空调、变压器、低压母线槽、高低压开关柜;由材料设备公司签订框架协议的为高压电缆、钢塑复合管及管件、给水阀门、智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统、数字硬盘录像机）、户内配电箱、弱电箱箱体、园林座椅及垃圾桶、淋浴间隔。

　　4、材料种类如有调整，集团另行发文通知。

　　第三条地区公司签订年度供货合同的采购供应流程：

　　1、合同签订：地区公司招投标部或采购部根据集团签订的框架协议签订年度供货合同，并按权限报批。

　　2、计划申报：地区公司工程部每月根据供货周期每月1日前将材料计划提交工程技术部，工程技术部4天内审核完毕，报主管工程公司领导审批后交采购部，采购部3天内下发《地区公司订货清单》给供货单位。

　　3、材料验收：货到现场后由地区公司工程部、施工单位、供货单位共同按板验收；工程部开具《地区公司工地收货单》，经工程部、采购部、施工单位、供货单位共同签字确认。

　　4、款项结算：

　　（1）结算依据：《地区公司工地收货单》是地区公司与供货单位、地区公司与施工单位结算支付的唯一依据。

　　（2）付款周期：上月26日至本月25日到货的材料物资，必须在下月25日前支付给供货单位。

　　（3）代付代扣：每月9-15日，地区公司采购部根据《地区公司工地收货单》与供货单位对帐，并在《对帐单》上签名确认，对帐完毕后提交预决算部；每月16-20日，预决算部完成审核及申请使用资金审批手续后提交财务部；每月21-25日，财务部按已报批的《申请使用资金审批表》代付材料款给供货单位。预决算部负责从施工单位工程进度款或结算款中代扣其当月所用的材料款，因特殊情况，地区公司如需暂时在当月少扣、缓扣或暂时不扣施工单位材料款时，须由地区公司董事长/总经理审批。

　　5、样板管理：归档原始样板由集团统一封存，集团招投标中心和材料设备公司负责各自签订框架协议验收原始样板的发放，使用部门负责管理。

　　6、单据管理：《地区公司工地收货单》由材料设备公司统一印刷并发放各地区公司使用。

　　第四条地区公司签订单项供货合同的采购供应流程：

　　1、合同签订：地区公司工程部根据现场施工进度提交立项报告，经地区公司主管领导审核、地区公司负责人审批后交招投标部，招投标部签订单项合同，并按照权限报批。

　　2、材料验收：货到工地后，由工程部组织卸货工作，地区公司工程部、供货单位、施工单位共同验收，工程部办理验收手续，并组织各方在工地收货单上签字确认。

　　3、款项支付：地区公司工程部收到供货单位请款申请后，

　　2天内确认完毕并提交预决算部，预决算部3天内完成审核及申请使用资金审批手续后提交财务部，财务部按已报批的《申请使用资金审批表》付款结算。

　　第五条三方协议及供货合同：

　　地区公司需签订三方协议及供货合同，由供货单位开具发票给施工单位的材料种类有：淋浴间隔、户内配电箱、弱电箱、给水阀门、钢塑复合管及管件、低压母线槽、高压电缆、铝合金门窗。

　　（1）地区公司在签订施工合同时，须同时签订三方协议及供货合同。地区公司合同管理部于每月10日前将未签订“三方协议和供货合同”施工单位的名单提交财务部，财务部必须停止该单位的工程进度款，直至其签订为止。

　　（2）三方协议由地区公司自行审批。

　　第六条地区公司直接签订设备类物资采购合同，由供货单位开具发票给地区公司相应项目公司的有：智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统、数字硬盘录像机）、小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、变压器、公共区配电柜、高低压开关柜、垃圾桶及园林休闲椅，其他属于所在省地税局明确建筑安装工程计税营业额可减除其价值的名单的设备。

　　第七条集团招投标中心、材料设备公司每月将价格调整情况及时通知地区公司合同管理部、招投标部、采购部。

　　第八条集团招投标中心、材料设备公司对各自签订框架协议的战略合作单位材料物资的品质、款项支付情况进行监督管理。

　　第九条材料物资样板管理、合同管理、计划管理、验收管理、单据管理、结算管理等相关工作流程参照《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。

　　第十条考核：地区公司相关部门未按照时间节点完成、工作达不到要求的，每次扣罚责任部门负责人100元，情节严重的予以失职问责处理。地区公司综合计划部负责考核，集团管理中心负责监督检查。

　　第十一条本办法自发文之日起实施，由管理中心及材料设备公司共同负责解释。

篇3：地产公司《月份工作总结(计划)》考核管理办法

　　管理制度文件

　　地产公司《月份工作总结（计划）》考核暂行管理办法

　　第一条 为公平、公正、合理、具体化、量化对管理干部《月份工作总结（计划）》完成数量、质量、效率等做出正确的考察和评价，合理地对管理干部的工作行为进行指导、培训和监督，提高管理干部素质，激发管理干部的潜能和工作热情，并通过此给予管理干部相应肯定和激励，特制定本考核暂行管理办法。

　　第二条 考核的目的

　　1、通过对管理干部员工《月份工作总结（计划）》完成数量、质量、效率的评价，给予其相应的激励；

　　2、通过对管理干部员工的表现、能力的评价，以合理配置人力资源；

　　3、通过对管理干部员工综合素质的评价，以规划其培训的方向和职业生涯；

　　4、通过对管理干部员工行为的考核监督，保障组织有效运行；

　　5、获得的考核结果将作为人力资源变动、工资调整的依据。

　　第三条 考核的原则

　　1、以公司核心价值和绩效为导向的原则；

　　2、定性与定量相结合的原则；

　　3、公平、公开、公正的原则；

　　第四条 考核范围：经理以上管理干部。

　　第五条 考核薪酬范围（绩效奖金）:从总薪酬里分解出来,占总薪酬的40%。

　　第六条 考核方法：〔①附《月份工作总结（计划）》考核表②《月份工作总结（计划）》考核表说明〕

　　采用：部门自评、人力资源行政部考评、主管副总考评、总经办考评、总经理审批确认的考核方法，考核权重如下。

　　《月份工作总结（计划）》考核权重

　　岗位 部门自评 人力资源行政部考评 主管副总级考评 总经办考评

　　副经理以上管理干部 10% 40% 30% 20%

　　第七条 考核参与者的职责

　　1、部门自评者：提出工作目标，定期检查目标完成情况；寻求完成目标的资源支持；审视自己的行为表现是符合公司文化和价值观；总结并作自我评价；接受上级制定的绩效改进计划并付诸实施；对认为不公正的考核结果提出申诉。

　　2、主管副总级：与主管部门负责人共同设定岗位工作目标；定期检查目标完成情况；给予部门员工工作指导、帮助和支持；掌握、记录部门员工业绩和表现情况；评价部门员工的绩效并提出意见；与部门负责人进行考核沟通，并结合考核结果进行反馈面谈。

　　3、人力资源行政部门：制定管理干部月度考核制度，组织落实考核工作，监督、检查各部门的考核工作；提供考核培训与指导；收集、整理、分析、记录、兑现考核结果；接受员工考核申诉。

　　4、总经办：根据各部门工作内容，对各部门工作内各项目进行考评，对管理干部的《月份工作计划》工作进行修正；给予指导和资源支持；定期检查各部门目标完成情况；评价各部门的目标完成情况并提出意见；评价各部门负责人绩效并提出意见；与部门负责人进行考核沟通，并结合考核结果进行反馈及面谈；

　　第八条 考核周期

　　公司经理级以上管理干部采用月考核。

　　第九条 考核等级

　　月考核满分为120分，不另设等级。

　　第十条 考核要求

　　考核不是目的，只是手段，关键在于通过考核提高管理干部的工作能力及综合素质。管理干部务必以积极认真的心态面对、参与考核，努力使考核结果更趋客观、公正。管理干部均注意避免下列考核中出现的现象：

　　1、晕轮效应。因为被考核人某一方面很好或很差，导致对其他各方面也相应评价得很好或很差。

　　2、类己倾向。对与自己兴趣、性格等相同或相近评分较高，不同人员则较低。

　　3、平均主义。给每一个部门评分相同或相近，干好干坏一个样，分数出现居中趋势。

　　4、个人偏见。固执地认为某一特征人员好或不好。

　　第十条 管理干部月考核考核程序

　　1、所有管理干部于次月二日前依据本人实际绩效逐项对《月份工作总结（计划）》考核表自评打分完毕后完毕呈报主管副总级上司考评，并抄送人力资源行政部考评，呈报总经办考评。次月二日前未提交的视为放弃当月月考核奖金。

　　2、所有管理干部没有及时填写《月份工作总结（计划）》考核表的，使其月考核不能顺利进行的，管理干部当月没有月考核奖金。主管副总级上司没有及时考评的，扣除主管副总级上司当月工资 500元；由于相关考核管理人员没有及时审批的，扣除考核人员当月工资300元。

　　3、主管副总级次月四日前依据部门实际绩效逐项对《月份工作总结（计划）》考核表评比打分完毕递交人力资源行政部门考评，《月份工作总结（计划）》考核表必须在次月六日前报总经办考评，次月八日考评完毕，呈报总经理审批。

　　4、考核时间：总经办在次月10日依据《月份工作总结（计划）》将考核结果汇总审核签字，于次月二十日之前与工资一起发放月考核奖金。

　　第十一条 考核结果

　　月考核结果将作为计发月考核奖金的系数。

　　第十二条试用期管理干部。由所属副总级上司对其进行日常考核。试用期满，试用管理干部，应提交试用期工作总结，所属副总级上司应提交试用期考察报告，总经办进行核实，形成考核结论，作为公司正式聘任和薪酬定级的依据。

　　本制度由总经办制定，并监督执行。

　　附：⑴《月份工作总结（计划）》考核表 ⑵《月份工

作总结（计划）》考核表说明

　　制定 总经办审核总经理审批

篇4：地产公司商品房入库出库管理办法

　　地产公司商品房入库、出库管理办法

　　一、总则

　　１、为规范商品房入库、出库管理，加强成本核算，确保资产完整，特制定本办法。

　　２、本办法所称商品房是指房地产开发企业自行开发建设的可以对外销售的住宅、房屋、公建等。

　　二、商品房入库管理

　　１、入库条件：商品房竣工，经验收合格，及完成项目决算后，均须办理入库手续，纳入库存商品管理。

　　２、入库程序：开发项目竣工并验收合格后，由工程部依据工程竣工验收报告和主管部门测量的面积资料填制入库单，办理入库手续。财务部依据入库单及最终审定的主体工程决算，在各项成本完全归集的前提下，采用多栏式明细帐格式办理成本结转。物业管理公司是商品房库存保管部门。

　　三、商品房出库管理

　　１、出库条件：凡属商品房销售、赠予、暂借、安置动迁、以旧换新、办公占用等均属于出库范围。正常销售的商品房，依据销售合同和财务付款凭证，由营销部办理出库手续，其他符合出库范围的商品房，营销部依据有关部门签定合法有效的抵款合同、动迁协议及领导批示等出库凭证，办理商品房出库手续。物业管理公司根据出库单（入住通知单）办理商品房交付手续。

　　２、销售出库：销售出库是指现房销售和按揭售房。

　　Ａ、现房销售原则上房款一次交齐，特殊情况要分期付款时，款项没交齐时财务部不能开具销售发票，营销部不能开具房屋出库单（入住通知单），物业公司不能发钥匙，客户不能入住。

　　Ｂ、期房预售在办理完预售购房合同和按规定预交房款后，营销部负责做好登记，预留房号。等工程竣工入库后，由营销部通知购房者到财务部交清剩余房款，并由财务部开具商品房销售发票，营销部审核无误后，方可办理出库单（入住通知单）。

　　Ｃ、具体流程为购房者选中房号后到营销部签订购房合同。合同签订后，购房者持购房合同直接到财务部办理交款，全部款项交清后由财务部门开具销售发票，营销部审核无误后开具房屋出库单（入住通知单），办理拿钥匙，实行物权转移。

　　Ｄ、按揭售房时购房者选中房号后到营销部签订购房合同，购房者持合同到财务部按规定交纳首期付款额，经营销部审核无误后，由营销部给购房者提供售房单位贷款推荐书，购房者按银行业要求的程序办理手续。银行将不足的款项转到指定的单位帐面后，财务部通知营销部，营销部为购房者开具房屋出库单，物权转给银行。

　　四、以房抵款出库管理

　　１、以房抵款是指施工单位向建设单位承建工程并提供劳务所形成的债权，由建设单位以待售的商品房作价抵给施工单位的行为。以房抵款原则上是劳务已经提供，承建的工程项目已经完工，决算总值已经建设单位预算部门审核认定，且与财务部门办理完财务决算后方可办理抵款销售。办理以房抵款时欠款数额要真实准确，并且高于所抵房屋的现行市价。特殊情况在没有与预算部及财务部办理完工程决算需要抵房，且欠款数额要高于所要抵的房屋价值30%以上时，由公司董事会特批。

　　２、抵款销售具体流程为：债权单位与预算部及财务部办理完工程决算后，以房抵款的经办部门，向公司董事会提出书面申请，由营销部具体落实房源及价格，双方协商一致并请示公司董事会同意后，签订以房抵款协议和购房合同。然后到财务部，由财务部根据购房合同办理财务结算手续互开发票，并填制以房抵款审批单。审批单签字盖章后返营销部审核并填制房屋出库单（入住通知单），领钥匙，入住，实行物权转移。

　　五、调、换房出库管理

　　１、调房、换房指调、换楼层，调、换地点，调、换朝向及以房换房等。

　　２、正常调、换房指已与营销部签订购房合同，楼号已定且已到财务部交部分或全部购房款并办理商品房出库手续，因各种原因欲调换楼层或楼号的行为。

　　３、具体做法是调换房者书面向营销部申请，由营销部视具体情况进行办理，并将办理结果以补充协议方式通知财务部，同时由客户到财务部办理交、退款手续，营销部审核交、退款手续无误后，重新办理出库单，收回原出库单。

　　六、罚则

　　１、有下列情况之一者，对责任者扣发10-50%的当月薪金：

　　Ａ、库存商品房未按规定程序办理入库手续；

　　Ｂ、未按规定审批程序办理商品房出库手续的而交付使用的。

　　１、有下列情况之一者，对责任者扣发年终奖金，情节严重的予以解除劳动合同：

　　Ａ、有前款规定行为而造成经济损失的；

　　Ｂ、在办理以房抵款中，房款高于欠款额且余额难以回收的。

　　七、本办法由公司营销部负责解释。

　　八、本办法自通过日起执行。

篇5：X房地产公司资产管理办法

　　某房地产公司资产管理暂行办法

　　为落实公司资产管理制度，加强资产管理，严防丢失，杜绝浪费，确保资产保值增值，制定本管理办法。

　　一、本办法中资产包括固定资产及低值易耗品，固定资产指单位价值在2000元以上的物品；低值易耗品指不属于固定资产，而又价值较高，或使用时间较长的物品。

　　二、购置

　　１、凡需新增资产，各部门均需申报年度资产购置计划并报经公司经理会审核批准。

　　２、购买经批准的计划内资产，购买前由申购部门填写资产申购单，申购单需详细列明所需购买资产的名称、规格、数量、用途，并报资产部审核。

　　３、资产部应根据公司资产的具体使用及闲置情况，提出购置或调拨的建议报行政部。

　　４、行政部履行资产购置手续并组织资产购置工作。

　　５、资产购置后，首先由资产部验货并填写资产出库单，详细注明资产编号、名称、品牌、规格等内容，交使用人签字确认并留存一联备案后，在发票报销单上签署审核意见。

　　６、行政部履行报销手续。

　　三、调拨

　　１、资产需要进行内部调拨时，由资产部填写资产调拨单，注明资产名称、编号、凋入调出部门等内容，交由调入调出人签字并留存一联后，报行政部。

　　２、行政部组织资产调拨工作。

　　四、日常管理

　　１、领用资产必须办理出库手续，资产出库后，即归使用部门管理。使用部门负责本部门资产的日常保管、养护和使用。

　　２、资产部负责对公司资产统一编号，并根据资产使用出库单、资产调拨单填写资产台账、资产管理卡片，建立部门及个人资产使用档案，力求帐实相符、帐帐相符。

　　３、各部门建立资产使用明细帐，并于每月月底对本部门资产进行盘点。如有盘盈、盘亏及报废毁损情况，应查明原因，及时报资产部。

　　４、资产部每半年对公司资产进行复核盘点，并将资产盘盈、盘亏情况报公司董事会审核批准后，进行帐务调整。

　　５、年度终了，资产部汇总各部门本年度的增减资产，连同年初已有资产，编制各部门年终资产结存清单。该清单经资产部、行政部、财务部会同使用部门盘点后，由使用部门负责人签字确认。经盘点确认后的资产清单一式三联，资产部、财务部、使用部门各执一份。

　　６、员工调离部门或离开公司时，应交回所领用物品，资产部应及时将其资产使用档案复印一份交人事部进行核对；各级主管离任或离开公司时，应由上一级主管或资产部清点其管辖部分的资产。

　　五、维修

　　１、使用部门根据本部门资产使用情况，提前制定维修计划，报资产部。

　　２、资产部根据资产档案，确定其是否属保修范围，做出保修或维修建议。

　　３、行政部履行维修手续并组织保修或维修工作。

　　４、资产维修后，维修清单转至资产部一联，据以填写管理卡片相关内容。

　　六、报废毁损

　　１、需报废的资产，由使用部门填写"资产报废单"，报资产部及行政部。

　　２、资产部会同行政部进行复核后，经鉴定确系无法使用的，于年度末汇总成表报请公司董事会审批。

　　３、资产部在收到"资产报废表"批复后，调整相关帐目。

　　４、各部门在收到"资产报废表"批复后三日内，将报废资产集中送到资产部，由资产部会同行政部进行处理。

　　５、需维修或报废的上述资产如属人为损坏、报废或丢失的，应由责任人进行赔偿。

　　八、本规定由资产部负责修订和解释。

　　九、本办法自公布之日起施行。