房地产公司员工工作日志管理施行办法
房地产开发公司员工工作日志管理施行办法
一、目的为养成员工良好的工作习惯，公司实行工作日志管理办法。
二、管理部门公司行政部是员工工作日志的责任管理部门。
三、工作日志管理规定由公司行政部负责给每位员工发放标准工作日记本，原则上每半年一本。员工须将每天的工作内容、工作计划、工作安排、工作进度、上级工作布置、工作遗留问题、工作体会建议、工作相关联系部门、人员（联系电话、方式）、客户名单等详细记录在工作日记中。公司总经理有权不定期进行抽检核查，如有发现员工不履行，则按有关规定处罚。
四、员工要保管自己的工作日记，谨防丢失；如有丢失，立即向有关部门报告。一般情况下公司不予补充；但记录满页，可以以旧换新。员工离职或调离时，须将工作日记交还公司行政部。
五、本规定由行政部负责解释，从发布之日起予以实施。
www.pmCeo.com 物业经理人网篇2：地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文
地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文
(20**年*月*日经公司20**年第四次临时股东大会审议通过)
定义与释义
本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义：
一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。
二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。
三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。
四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。
五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。
六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。
七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。
八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。
九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司；由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司；由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。
十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。
十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组（定位、设计、营销、成本）等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。
第一章 总则
第一条 zz地产集团股份有限公司（以下简称“公司”）根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》（以下简称“本办法”）。
第二条 为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，公司参考市场通行做法，制定本办法。
第三条 本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担，不设本金保障和收益保证机制。
第二章 管理机构
第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。
第五条 公司董事会每年审议由公司审计部门出具的年度总结报告，并在本办法通过批准的三年后决定是否继续实施。
第六条 公司总裁会议根据相关法律法规和本办法制定相应的实施细则报董事会主席批准后，并组织实施。
第三章 跟投项目
第七条 跟投项目为20**年6月30日后首次开盘销售的项目，其中：
销售型项目的跟投员工投资方案由总裁会议根据本办法审批。
其它类型项目的跟投员工投资方案需经过公司董事会主席审批方能实施。
第八条 对于公司操盘不并表的项目，须通过项目公司相应的审批程序。
第九条 如出现因政策、环境或其他事项导致在本办法规定的跟投项目范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司总裁会议审核并报公司董事会主席批准后不实施本办法。
第四章 跟投员工投资人
第十条 跟投员工投资人分为必须跟投人和自愿跟投人。
第十一条 必须跟投人及跟投范围
区域公司经营班子（分管领导以上人员）、投资负责人、区域公司其他关键人员（包括但不限于：营销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人），必须跟投区域公司管辖范围内符合本规定的所有项目；
城市公司经营班子（分管领导以上人员）、城市公司其他关键人员，必须跟投城市公司管辖范围内符合本规定的所有项目；
项目制负责人、项目其他关键人员，必须跟投所管理的符合本规定的所有项目。
必须跟投人及跟投额度由区域公司负责人或直属省级城市公司负责人拟定。
第十二条 自愿跟投人及跟投范围
区域公司、城市公司及项目层级中与项目经营直接相关的正式员工，可自愿参与项目跟投。
在按照本办法第十九条的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例限额内，首先满足必须跟投人的跟投；满足必须跟投人的跟投后如有剩余股权比例的
，方可由自愿跟投人进行跟投。
第十三条 总裁会议批准跟投员工投资方案（包括必须跟投人及自愿跟投人、跟投额度等）。
第十四条 公司董事会主席和总裁不参与项目跟投。
第十五条 跟投资金全部由跟投员工投资人自行筹集。
第五章 投资架构
第十六条 跟投员工投资人通过有限合伙企业进行投资，一个有限合伙企业投资一个跟投项目。
第十七条 在对跟投项目投资决策时须预测为完成跟投项目开发经营，需要项目公司各方股东投入项目公司的资金最大值，即股东资金峰值。股东资金峰值由项目投资决策会批准。
股东资金峰值，由各方股东对负责开发跟投项目的项目公司投入资金来筹集；各方股东的投入资金包括股权资金、债权资金。
第十八条 有限合伙企业按照跟投员工投资方案的规定投入资金（包括股权资金和债权资金）后，不再承担追加投资的责任。
有限合伙企业以其实际投入资金（包括股权资金和未收回的债权资金）的金额为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。
第十九条 每个跟投项目中的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例不超过10%；每个跟投项目中的单个跟投员工投资
人持有的项目公司股权比例原则上不超过1.5%，如需超过的须经过总裁会议特别批准。
项目公司的股权资金、有限合伙企业占项目公司的股权比例等事项，在总裁会议制定的实施细则中具体规定。
有限合伙企业不能是项目公司的大股东，不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。
第二十条 有限合伙企业按照占项目公司股权比例×2的比例，在项目公司分取利润或承担亏损。本条的比例原则同时适用于本办法第二十六条退出管理时有限合伙企业持有项目公司股权收购价格的计算确定，以及项目公司清算时有限合伙企业分配项目公司剩余资产的计算确定。
第二十一条 投资架构可以根据国家相关法律法规，由总裁会议适时调整，但本章原则依然适用。
第六章 出资管理
第二十二条 必须跟投和自愿跟投资金的到位时间为下列孰晚时间点：
在项目召开项目投资决策会后三个月内；
公司或项目公司支付第一笔土地出让金（保证金除外）前，或公司支付项目公司第一笔股权收购款（保证金除外）前。
第二十三条 部分特殊项目（如是在本办法通过之前已获取的项目或旧城改造项目等由于土地出让的特殊安排等不能适应本章）和跟投项目中部分跟投员工投资人（如必须跟投人的人员未落实等不能适应本章），资金到位时间由总裁会议决定。
第七章 分配管理
第二十四条 项目公司在累积净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方（如有）同意后，经总裁会议批准，项目公司向有限合伙企业归还债权资金。
项目公司累积净现金流量为正数并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定,经项目公司股东会通过，项目公司向有限合伙企业分配利润。
第八章 退出管理
第二十五条 项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%的时点，或按照《zz地产集团股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动点。
总裁会议有权决定推迟退出启动点，但推迟时间最多不超过六个月。
第二十六条 退出启动点发生后，由公司选择独立评估机构，参照独立评估机构对退出启动点项目公司净资产的市场公允价值，由总裁会议批准退出启动点项目公司净资产价值。
根据批准的启动点项目公司净资产价值，结合项目公司在退出启动点前（含）的全部利润或全部亏损状况，按照本办法第二十条中有限合伙企业以占项目公司股权比例×2的比例分取全部利润或承担全部亏损的原则，来计算确定有限合伙企业持有项目公司股权的收购价格。
第二十七条 对项目公司净资产评估时，其中未售物业的评估方法如下：
（一）已经开始销售的住宅未售物业和车位未售物业（主要为住宅配套），根据评估机构按照收益法评估（以退出启动点前一个季度同类型物业的销售平均价格及其后续销售计划为评估基础）得出的市场公允价格，再乘以80％-90%的折扣率参考确定。
（二）已经开始销售的车位未售物业（主要为商业配套）、已经开始销售的商业未售物业及未开始销售的物业，根据评估机构按照收益法评估得出的市场公允价格，再乘以70％-80%的折扣率参考确定。
第二十八条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项及收购价格最终由总裁会议批准确定。
第九章 离职及调动
第二十九条 离职人员不得提前退出跟投。
第三十条 调动人员参与到岗后的新项目跟投，已发生的跟投按本办法第八章规定退出。
第十章 附则
第三十一条 本办法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责解释。
篇3：房地产销售部行政管理办法
房地产销售部行政管理办法
员工守则：为维护公司利益和荣誉，保证销售工作的顺利进行特制定该守则。
1、销售人员必须遵守国家法规、法令，自觉维护公司利益，不谋求公司制度规定之外的个人利益。
2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务。
3、销售人员之间应团结协作、密切配合、发扬集体主义精神，建立良好的合作关系。
4、待人接物热情有礼，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。
5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。
6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行。
7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属及业绩和佣金得分配。
8、销售人员在整个销售过程中必须口径一直，凡有疑难问题应向销售经理请示，严禁向客户承诺有关本项目不详、不实的事宜。
9、销售人员应时刻注意自身的素质修养，对项目的业务知识熟练掌握，对周边项目做到知己知彼。不断提高房地产专业知识及销售技巧，具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力。
以上员工守则销售部所有人员应严格执行，如有违背，视情节轻重以及给公司带来的损失大小，按公司奖惩条例的有关规定进行处理。
篇4：房地产公司私车公用管理办法(2)
房地产公司私车公用的管理办法（二）
随着公司的发展壮大，快节奏的办事效率提高，交通工具已成为现代化企业办事、交流、联系工作的象征，员工自有汽车不断增加，进一步加快了社会发展步伐，为了体现公司人性管理，对员工私车公用制定以下管理办法：
一、私车公用范围及管理：
1、公司各职能中心、分公司经理级别以上的员工和特殊岗位的员工，因工作需要，由本人提出申请，报企管中心审定，经公司批准后，按私车公用给予一定经济补助。
2、私有车辆必须是各种手续完备、安全性能良好，确保行车安全，正常使用。
3、批准的私车公用，在工作时间或工作需要时，必须保证用车。如个人有事暂时不能用车，必须向公司企管中心申报。
4、私有车辆驾驶人员必须严格遵守市车辆管理和交通法规，对于违反交通法规的罚款和造成的一切损失由本人承担。
二、车辆相关费用补助：
1、对于私车公用的汽车，公司承担年度本车辆的审检费、道桥费、养路费。在每年审验车辆后，凭交费发票，经公司车管部门审核，常务副总审批后，财务中心给予报销。对于不满一年的私车公用的三项费用，按使用月数给予补助。
2、汽车所需燃料，视具体情况核定月补助400~800元燃料费。财务中心按照企管中心提供的员工姓名和车辆牌照号码，按月办理供油卡发给本人。
三、本办法的管理权和解释权归公司企管中心。本办法从20**年开始执行。
篇5：置业公司员工职业生涯管理办法
置业有限公司员工职业生涯管理办法
第一章 总则
第一条 适用范围
本管理办法适用于北京A置业有限公司（以下简称公司）全体员工。
第二条 目的
为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。
第三条 原则
员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
（三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。
第二章 组织和管理
第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。
（一）权利：
1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。
2．获得公平的职业发展机会。
（二）义务：
1.提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。
2.有效地管理自己的职业生涯。
第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。
（一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。
（二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。
（三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。
第六条 员工职业生涯规划的步骤
（一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。
（二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。
（三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。
（四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。
第七条建立职业发展档案。
职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。
（一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。
（二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。
（三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
第三章 发展和晋升
第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。
第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面：
（一）岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。
（二）职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。
第十一条 岗位等级发展
（一）员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。
1．晋级条件（满足以下条件之一即可）：
（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
（2）连续三年年度考核结果为“良”。
2．降级条件（满足下列条件之一即可）：
（1）年度考核结果为“不合格”。
（2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。
注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。
（二）员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。
第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的《职务说明书》。
第十三条 同一职系内的职务升降
为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可
比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。
职系 典型特征 成功标准 主要领域 典型职业通路举例
管理
能在信息不全的情况下分析解决问题，善于影响、监督、率领和控制组织成员。
管理越来越多的下级，承担越来越大的责任，独立性越来越强。
各部门主要领导、公司经理层
人事管理→人力资源经理→副总经理→总经理
专业技术
职业选择时，主要注意工作的实际技术或职能内容。即使提升，也不愿意到全面管理的位置，而只愿在专业技术职能区提升。
在本技术区内达到最高管理位置，保持自己的技术优势。
工程技术、财务分析、信息技术
专业工程师→项目经理→工程管理部副经理→工程管理部经理→副总工程师→总工程师
出纳→会计→计财部副经理→计财部经理
行政事务
依赖组织，倾向于按组织要求行事，擅长细心的服务和周密的事务管理。
在行政区内达到最高管理位置，安排事务井井有条。
行政管理
秘书 →公共关系 →总经办主任
第十四条 不同职系间的职务转换
基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。
第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的幅度为一个职务等级。
（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：
1． 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
2． 连续三年年度考核结果为“良”。
（二）降职条件（满足下列条件之一即可）：
1． 年度考核结果为“不合格”。
2． 连续两年年度考核结果为“基本合格”。
注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。
第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源：
（一）员工个人申请内部招聘的职位。
（二）部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。
（三）人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。
部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。
第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。
第十八条确定新进员工级别
人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。
第十九条 轮岗模式
轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。
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